12
повышения эффективности работы всей организации в целом
Коммуникац
ионная
представляет собой один из наиболее важных способов сообщения
работнику результатов его деятельности, что может служить сигналом
для дальнейшей корректировки его поведения и обеспечения при этом
обратной связи
Мотивацион
ная
аудит персонала сам по себе является мощным средством мотивации
персонала, поскольку позволяет продемонстрировать работникам
направления желательных и нежелательных форм трудового
поведения и отношения к труду как к таковому
Очевидно, что все перечисленные в таблице 1 функции позволяют
обеспечивать системный подход к управлению персоналом за счет наличия
между ними тесных связей [16, c.112].
Мониторинг в области персонала – научно обоснованная система
периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и
представления полученных данных для принятия стратегических и тактических
решений.
При разработке системы оценки работника необходимо решить, на
основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что
именно в деятельности работника необходимо оценить. Говоря о критерии,
обычно исходят из следующего определения: «Критерий - это такие
характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению
квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты
совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и
индивид могли реализовать свои цели» [3, c.176].
Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди
которых можно выделить следующие группы критериев:
1. Общеорганизационные или корпоративные: наличие и соответствие
им одинаково для всех сотрудников. Например: качество, своевременность,
полнота выполнения обязанностей и др.
2. Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду
деятельности (или специализированные). Эта группа критериев закрепляется в
отдельных документах - методиках оценки деятельности, разработанных для
каждой отдельной должности.
13
3. Количественные показатели являются наиболее распространенными
критериями оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный
и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе
достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы
являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и
своевременность выполнения установленных планов.
К качественным критериям оценки относят качество работы. Очень часто
качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при
оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы,
«зашумляющие» результаты оценки качества работы. Например, устаревшее
оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества
работы.
Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью
различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить
личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения,
оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств
работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее
значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность,
личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых
качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств,
характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь
идет о таких качествах, как: самостоятельность, ответственность,
инициативность, надежность, настойчивость и др.
Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой
степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести
позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов: поведение в
трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с
руководителем, коллегами по работе и клиентами [7, c.122].
Объективные и субъективные критерии. Наиболее широкое
распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей:
14
стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть
установлены практически для любой работы.
Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки
деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо
определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на
ход событий.
Часто говорят, что критерии обязательно должны быть объективными,
считаемыми и проверяемыми. Но процесс может оцениваться и по
субъективным критериям. К субъективным критериям относятся такие
показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и
оценок экспертов. Такая категория критериев используется, в частности, при
оценке деятельности специалистов-исполнителей. Объективность здесь всегда
будет относительной. Главное в этом случае, чтобы менеджеру было удобно
достигать поставленных целей при помощи специалистов, находящихся в его
подчинении. Соответственно, только субъективное мнение коллег, и в первую
очередь непосредственного руководителя, может служить мерилом
правильности производственного поведения сотрудника.
Интегральные и простые критерии. Практически для любого работника не
составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о
качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких
как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью
экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель
оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у
него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность,
инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п.
Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе
учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в
результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения
оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой. Если же
оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например,
15
такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то
данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.
Совокупность простых критериев дает возможность получить
дифференцированную оценку работы и рабочего поведения данного сотрудника,
которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.
Еще один вопрос, связанный с использованием интегральных и простых
показателей, - это компенсаторные возможности различных оцениваемых
показателей. К примеру, не слишком высокая профессиональная компетентность
руководителя может быть с успехом компенсирована его высокими
организаторскими способностями. При этом следует помнить, что для многих
профессий существуют такие области, где человек не может восполнить дефицит
в одной области за счет хорошей работы в другой [5, c.134].
Критерии оценки работы персонала призваны оценить вклад работника в
достижение целей организации, что дает возможность руководству организации
принимать верные административные решения. Выбор конкретных критериев
оценки (личностные качества, рабочее поведение или рабочие результаты)
зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается
использовать получаемые результаты.
Сложность объекта аудита персонала предполагает использование
многообразных методов проведения проверки и анализа, который можно
разделить на три основные группы методов:
- организационно-аналитические методы – проверка документов и
отчетности, анализ трудовых показателей результативности деятельности
организации и ее персонала (показатели использования рабочей силы, рабочего
времени, качества и производительности труда, оплаты труда). Источники
информации: баланс трудовых ресурсов, описание работы и ее специфики,
должностные инструкции, данные об издержках найма, увольнения, обучения и
переподготовки кадров, анкеты и тесты кандидатов, уровень профессионального
травматизма и общей заболеваемости;
- социально-психологические методы - проведение социологических
16
опросов, анкетирование, индивидуальные и коллективные беседы,
интервьюирование рабочих различного уровня. Данные методы используются
для оценки удовлетворения трудом, отношения к работе, взаимоотношений в
коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и
системы вознаграждения;
- экономические методы – предполагают проведение оценки
конкурентоспособности предприятия на рынке труда, эффективности
функционирования служб управления персоналом, оценку эффективности
самого аудита персонала. Задет на основе полученных данных проводят
сравнение экономических и социальных показателей организации с
законодательно установленными нормами и нормативами, а также со средними
и лучшими по отрасли показателями.
Ниже, в таблице 2, приведена классификация типов аудита персонала.
Таблица 2
Классификация типов аудита персонала
Признаки
классификации
Тип аудита
Основные характеристики
Периодичность
проведения
а) текущий
б) оперативный
в) регулярный
г) панельный
Проводится по заранее
установленному
регламенту за определенный период
времени; по оперативному распоряжению
руководства;
через определенные
промежутки времени; неизменная
методика на тех же группах людей и тех
же объектах
Полнота охвата
изучаемых
объектов
а) полный
б) локальный
в) тематический
охват всех объектов; охват отдельно
выделенной группы объектов;
все объекты,
но по одной тематике.
Методика анализа
а) комплексный
б) выборочный
все методы; анализу
подвергаются
работники, выбранные по специальной
методике-выборке.
Уровень
проведения
а) стратегический
б)управленческий
в) тактический
на уровне высшего руководства;
на уровне линейных руководителей;
на уровне службы управления персоналом.
Способ
проведения
проверки
а) внешний
б) внутренний
Проводится сторонними
специализированными организациями;
проводится рабочими самой организации.
Аудит персонала осуществляется в несколько этапов. Этапы аудиторской
проверки персонала [18, c.108]:
1. Подготовительный этап – определение целей проверки, ее
предполагаемых результатов и необходимых ресурсов. На данном этапе
подбирают персонал для организации проверки, при необходимости проводят
его обучение. Также на данном этапе разрабатывается необходимая
17
внутрифирменная документация (приказ или распоряжение о проведении
аудита, установка сроков проведения аудита, проведение инструктажа
исполнителей, разработка программы сбора и анализа необходимых данных).
2. Сбор информации – проверка документации и отчетности, беседы с
сотрудниками, предварительная обработка данных статистики.
3. Обработка и анализ информации – информация оформляется в виде
таблиц, схем, диаграмм, вводится в ПК. Анализ и оценка данных о деятельности
персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими
организациями, научно-обоснованными нормативами, путем применения
методов экспертной оценки и т.д.
Обобщение и представление оценочных результатов, выводов и
рекомендаций – итоговый материал, включая отчет об аудите персонала.
Указываются пути усовершенствования управления персоналом (внедрение
новых технологий – коммуникационной, офисной, информационной),
предложения по модификации управления персоналом, уточнение
документации. Здесь же оценка результативности аудита персонала,
заключающаяся в предложенных рационализаторских мероприятиях в области
труда, кадровой службы.
Результатом проведения аудита персонала является большой объем
достоверной информации, позволяющей сформировать ясное представление о
состоянии кадров в организации, а именно, информация по восприятию
сотрудниками работы своих коллег, внутригрупповые процессы коллектива,
проблемы, возникающие у персонала в процессе выполнения своей работы.
На основе этих данных может быть сформирована как система
коррекционных мероприятий, так и построена стратегия развития кадрового
потенциала компании.
Источники информации при аудите персонала [19, c.30]: учредительные
документы; анкеты, опросники, шкалы; решения о назначении на должность;
штатное расписание; правила внутреннего трудового распорядка, положение о
персональных данных; приказы; трудовые книжки; книга учета движения
18
трудовых книжек и вкладышей в них; личные карточки по форме Т-2; законы и
инструкции в области труда и трудовых отношений; результаты анкетирования
и интервьюирования работников.
Таким образом, аудит персонала представляет собой периодически
проводимую систему мероприятий по сбору, анализу и оценке информации,
характеризующей эффективность деятельности предприятия в области
управления персоналом, регулирования социально-трудовых отношений и
организации труда.
Иными словами, аудит персонала представляет собой особую систему
консультационной поддержки, независимой экспертизы и аналитической оценки
кадрового потенциала организации.
Целью аудита персонала является оценка эффективности и
производительности трудовой деятельности персонала, как важнейших
факторов, влияющих на показатели прибыльности организации.
1.3 Технологии и показатели аудита системы HR-менеджмента
Если речь идет о целях аудита в сфере труда и социально-трудовых
отношений, то стоит сказать, что они являются весьма разнообразными. Это
свидетельствует о том, что аудит, в зависимости от его целей – довольно
трудоемкий процесс, заслуживающий самостоятельного и глубокого изучения.
Аудит персонала целесообразно рассматривать с позиции трех аспектов:
экономического, организационно-технологического и социально-
психологического.
Экономический аспект при рассмотрении категории «аудит персонала»
подразумевает следующее:
- конкурентоспособность организации в области труда, оценка
которой осуществляется сопоставлением экономических и социальных
показателей деятельности, учитывая законодательные требования или средние
(лучшие) показатели аналогичных предприятий;
- эффективная деятельность кадровой службы и выявление ее роли
19
для повышения конкурентоспособности компании;
- соотношение затрат, необходимых на проведение аудита и его
результаты, а также экономическая эффективность.
Организационно-технологический аспект предусматривает
необходимость в исследовании документов и проверки показателей, которые
непосредственно свидетельствуют о законности и эффективности компании. В
отечественной экономике вопрос исследования трудовых показателей в той или
иной организации всегда являлся актуальным, так как подобного рода
исследование является необходимым элементом в организации труда и трудовых
отношений. В указанной области за годы удалось накопить некий опыт, который
на сегодняшний день достаточно успешно применяется на практике.
Если говорить о практике запада в сфере аудита персонала, необходимо
учесть, что в данном случае предусматривается анализ следующих данных:
показатели текучести кадров, прогулы, жалобы, программы развития трудовых
ресурсов, удовлетворенность трудом; отношение сотрудников организации к
работе, производственный травматизм.
В рамках социально-психологического аспекта аудита персонала
осуществляется анализ социально-трудовых отношений в организации. Цель
данного анализа – определить ключевые факторы трудовой мотивации и найти
варианты для улучшения деятельности компании в целом и личной позиции
отдельного сотрудника.
Стоит отметить, что проведение анализа и оценки определенного
показателя или же явления стоит рассматривать отдельно от других, это
обусловлено тем, что такой анализ не сможет дать необходимых результатов.
Комплексный анализ предполагает исследование уровня динамики
определенного показателя относительно изменения уровня и динамики всех
других показателей. Исследования, предоставляющие полную и достоверную
информацию об итогах ведения программ управления и совершенствование
персонала, стоит назвать наиболее эффективным.
Соответственно, необходимо сопоставить функции аудита персонала с
20
выполняемой им программой. Данное сопоставление проведено в таблице 3.
Таблица 3
Ключевые характеристики аудита по функциям управления
персоналом [31.С.80]
Ключевые
функции
Программа аудита
Формирование
кадровой политики
организации
Исследуется текущее положение кадровой политики, уровень
ее соотношения с целями и стратегией компании.
Исследуется уровень взаимосвязи кадровой политики и
внешних условий организации, а также ее специфики.
Планирование
персонала
Исследуются имеющиеся ресурсы, перспективы развития и
цели организации; потребности в персонале.
Исследуется штатное расписание, уровень его обоснованности.
Оцениваются изменения кадрового потенциала в компании.
Использования
персонала
Оценивается уровень занятости персонала.
Оценивается степень обеспеченности стабильности состава
сотрудников организации.
Исследуется занятость лиц пожилого возраста, женщин и
уязвимых слоев населения.
Отбор и найм
персонала
Анализируются методы, использующиеся для найма персонала,
пути и источники покрытия потребностей в кадрах, стоимость
персонала.
Анализируется эффективность найма, обеспеченность вакансий
кандидатов.
Анализируется эффективность оценочных процедур и
сотрудничество компании с учебными заведениями, со
службами по трудоустройству, местными органами власти.
Деловая оценка
персонала
Исследуются применяемые формы деловой оценки персонала,
регулярность проведения такой оценки, а также результаты и
решения.
Профориентация и
адаптация
Оцениваются методы, применяемые в профессиональной
ориентации, и анализируется их результативность.
Выявляются и диагностируются проблемы, возникающие в
период адаптации.
Обучение
персонала
Исследуются цели и формы, применяющиеся при обучении, их
соотношение с целями компании.
Оценивается содержание и продолжительность обучения.
Оцениваются сотрудники, прошедшие обучение.
Анализируется результативность обучения, а также
фактические результаты.
21
Работа с кадровым
резервом
Планируется и анализируется управленческая деятельность в
компании.
Оценивается управленческий потенциал, и устанавливаются
потребности в подготовке кадрового резерва.
Исследуются формы работы с кадровым резервом.
Профессиональное
продвижение,
деловая карьера
сотрудников
Исследуются системы продвижения сотрудников в компании.
Исследуются схемы замещения должностей.
Исследуется процесс осуществления плана кадрового роста.
Оценивается эффективность применяемых методов
планирования персонала.
Организация
трудовой
деятельности
персонала
Оцениваются трудовые условия, условия охраны и техники
безопасности.
Исследуется состояние нормирование труда в компании.
Анализируется результативность организации рабочих мест.
Исследуются вложения финансовых средств в рассматриваемую
область, и проводится оценка полученных результатов.
Мотивация и
стимулирование
труда
Оцениваются формы и системы, применяемые при
стимулировании, их взаимосвязь с мотивацией сотрудников.
Исследуется уровень и структура оплаты труда.
Анализируется соотношение разработанных принципов,
структура оплаты труда целям компании.
Трудовые
отношения в
коллективе
Анализируется социально-психологический климат.
Анализируется степень
Общественной напряженности в организации, степень
сопротивлениям изменениям (переменам).
Исследуется организационная культура, вид управленческой
команды, уровень соотношения специфики компании и ее
целям.
Проверка деятельности функционального подразделения по управлению
персоналом лишь определенный элемент, так как область аудита персонала
намного шире. В целом, стоит сказать, что проверка не должна ограничиваться
исключительно этим. Анализируется организация управления персоналом в
конкретной компании, исследуется деятельность управляющего персонала на
различных управленческих уровнях.
Работа по управлению персоналом подразделяется на несколько основных
уровня: линейный, функциональный и стратегический. Таким образом, можно
говорить о существовании трех ключевых уровней аудиторской проверки.
Аудит персонала способен удовлетворить не только широкие,