66
КДУ — оклад по ставке;
П/ — переменная составляющая;
ЗП — зарплата;
соотношение П/П/ - 70% - 30%.
Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при
максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами о
плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих
работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к
формированию оплаты труда.
В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл
использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, должна
состоять из трех частей:
1. Постоянной — должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного
должностного уровня);
2. Переменной (А) — на основе оценки качества работы сотрудника, так
называемый «доход по заслугам»;
3. Переменной (Б) — связана с эффективностью деятельности
предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада
участка (отдела) в данный результат.
Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и
начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.
Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его
отношении к делу, стремлении увеличить загрузку гостиницы, качество услуг,
инициативу и т.п.
Она определяется на основании оценки непосредственным начальником
(управляющим) по итогам года по шкале (0 до 5) и начисляется в виде процента
от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в
таблице 9.
В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты
происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с
67
целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении
получить более высокий КДУ.
Переменная составляющая (Б) определяется с целью — связать
эффективную работу работника отдел и гостиницы.
Таблица 9
Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК
Оценка
качества
Процентное повышение зарплаты по уровням (КДУ)
V
IV
III
II
I
5
12%
12%
18%
18%
0
4
12%
12%
16%
0
0
3
КДУ
КДУ
КДУ
КДУ
КДУ
2
Перевод на более
Низкий КДУ
Увольнение
1
Управляющий определяет процент от прибыли на формирование
переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы — отделу на основе
его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела на основе
корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный
управляющий, сотрудники отдела, контрагенты (потребители и т.п.))
определяет долю работника.
Мнение потребителей принимается к основанию по изучению и
проведенному анализу «книги отзывов и предложений» а так же отзывов на
гостевой странице сайта гостиницы.
Таким образом, переменная «Б» — это процент от прибыли предприятия.
Следовательно, материальный доход работника включает:
1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;
2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности
предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его
полномочий;
3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности
68
предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника
в составе данного подразделения (%загрузки гостиницы и ее дохода
соответственно).
Данная система обеспечивает:
1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что
обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;
2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью
улучшения показателей в рамках его функционала;
3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы,
обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в
целом для получения дивидендов.
Мы предлагаем также использовать план проведения аудита по всем
направлениям управленческой деятельности (аудит кадровых процессов, аудит
кадрового потенциала, ролевой репертуар, аудит организационной структуры):
Таблица 10
План проведения аудита кадровых процессов
в гостинице «Бристоль-Жигули»
Направления
деятельности
Параметры диагностики
1. Планирование
трудовых
ресурсов
Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив
развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор
персонала
Описание способов распространения информация о
потребности в персонале, используемых способов набора.
Оценка результативности набора (финансовой и
качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на
работу, обеспеченности вакансий кандидатами
3. Отбор
персонала
Оценка результативности разработанной программы
оценочных процедур.
Анализ изменений кадрового потенциала организации
4. Разработка
системы
стимулирования
Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной
ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в
соответствии с эффективностью. Оценка соответствия
разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот
условиям на рынке труда, производительности и
прибыльности организации. Проведение сравнительных
исследований, определение эффективной системы
вознаграждения
69
Продолжение Таблицы 10
5. Адаптация
персонала
Описание используемых процедур адаптации, оценка их
эффективности (количество работников, увольняемых в
течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях
новичков). Описание проблем, возникающих в период
адаптации
6. Обучение
персонала
Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка
количества работников, прошедших обучение (по темам).
Анализ процесса сбора и распространения в организации
информации о программах обучения. Анализ системы оценки
эффективности обучения (выделение параметров оценки: с
точки зрения затрат, количества персонала, практической
ориентированности, программ, фактических результатов,
изменения мотивации к труду и социально-психологического
климата и т.д.)
7. Оценка
трудовой
деятельности
Оценка аттестации, периодичности её проведения,
представляемых результатов и решений, принимаемых по
результатам аттестации
8. Повышение,
понижение,
перевод,
увольнение
Оценка эффективности используемой системы кадрового
мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового
мониторинга. Оценка результативности методов
планирования карьеры
9. Мониторинг
социально-
психологической
ситуации и
организация
коммуникации
внутри
предприятия
Диагностика кадровых процессов и социально-
психологического климата, оценка уровня социальной
напряженности в организации.
Диагностика организационной культуры, типа
управленческой команды, оценка уровня их соответствия
другим элементам организации (целям, структуре,
технологии, финансам, системе управления, кадровому
составу).
Он охватывает основные направления деятельности, однако не является
исчерпывающим, временные рамки проведения аудита не были определены, а
обобщение результатов проведенного аудита проведено без вынесения
решений по развитию системы управления персоналом гостиницы. Что
существенно снижает эффективность, как самого аудита, так и затормаживает
развитие системы управления персоналом в гостинице.
В современных условиях высокоразвитого производства, оснащенного
сложной техникой, необходим научный подход к организации труда на рабочих
местах. Поэтому в целях обеспечения этого подхода предлагается
осуществление комплекса мероприятий:
1. разработка перечня работ и операций основного производства и
70
установление последовательности их выполнения;
2. подбор, профессиональная подготовка и расстановка кадров, четкое
определение обязанностей каждого работника;
3. организация и оснащение рабочих мест, обеспечивающих эффективное
выполнение каждым работником производственных заданий;
4. внедрение наиболее рациональных приемов и методов оказания услуг в
гостинице «Бристоль-Жигули»;
5. создание необходимых санитарных и производственно-бытовых
условий, обеспечивающих гигиену и безопасность труда, регламентация
режимов труда и отдыха работников;
6. использование рациональных норм труда и его оплаты, выбор форм
материального и морального стимулирования роста производительности труда.
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
Исходные показатели дают наиболее общую характеристику состояния
трудового потенциала предприятия в момент начала инвестиционного проекта,
а также состояние регионального рынка труда. Они характеризуют состояние
системы профессионального обучения и предполагаемые затраты, связанные с
первоначальными вложениями в подготовку персонала, способного успешно
осуществить инновацию.
Предполагаемые первоначальные затраты на подготовку персонала
выступают в качестве одного из первичных показателей отбора
инвестиционного проекта. Этот показатель может стать основным
ограничителем инвестиций в подготовку персонала. Следует иметь в виду, что
инвестиции в подготовку персонала включают:
капиталовложения, связанные с развитием материальной базы
предприятия;
прямые связанные издержки (транспортировка, монтаж,
пусконаладочные работы);
дополнительные вложения, обусловленные специальной
71
подготовкой преподавателей-консультантов, различные предварительные
исследования;
сопутствующие затраты — создание необходимых учебных
материалов и приобретение комплектующих для обеспечения учебного
процесса.
Развитие инвестиционного процесса при подготовке персонала
предприятия в условиях инноваций можно охарактеризовать группой
промежуточных показателей. Они позволяют оценить эффективность и
рациональность используемых в учебном процессе ресурсов, в частности,
основных фондов через показатели капиталоемкости, энергоемкости,
капиталоотдачи и трудоемкости.
Показатели прибыльности (рентабельности), связанные с получением
прибыли, характеризуют увеличение производительности труда за счет
использования обученного персонала.
Так, в работе приводится методика американской компании «Хониуэлл»,
позволяющая рассчитать эффект воздействия программы обучения работников
на повышение производительности труда и качество продукции по формуле (5):
Е = P * N *V* K — N *Z, (5)
где P — продолжительность воздействия программы на
производительность труда и другие факторы результативности;
N — число обученных работников;
V — стоимостная оценка различий в результативности лучших и средних
работников, выполняющих одинаковую работу;
К — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост
результативности, выраженный в долях, например, повышение
производительности труда);
Z — затраты на обучение одного работника.
Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой
соотношение оценок значения для предприятия результатов труда (могут быть
72
учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов)
лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Стоимостная
оценка различия в гостинице «Бристоль-Жигули» равняется 35 тыс. рублей,
эффективность обучения (К) — 3/4 этой величины.
Эффективность воздействия программы обучения 10 работников на
повышение производительности труда и качества продукции в предположении,
что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 30000 руб., а
эффективность программы имеет место в течение 2 лет, составит 226,4 тыс.
руб. (2*10*35000*0,7520 –- 10*30000 = 226400).
Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может
принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и
учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных
квалифицированных работников, так и специалистов со стороны,
консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.
Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и
обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию
работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии —
отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по
персоналу или HR-менеджер).
Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке
повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или
курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных
центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или
межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также
на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами,
специализирующимися на обучении и консультировании по новым
нормативным.
Мы предлагаем провести следующие мероприятия, позволяющие
повысить эффективность деятельности персонала. Так как на предприятии
существует 5 групп, занимающихся ремонтными работами по пять человек в
73
каждой, при подборе работников предлагаем акцентировать внимание на их
профессиях. Нашими работниками, в основном, являются люди в возрасте за
50, имеющие стаж работы или молодые люди без высшего образования.
В последнее время, в связи с новыми направлениями в области интерьера,
желания потребителей часто меняются. Предлагаем подобрать в рабочие
группы два молодых специалиста.
Молодой персонал быстрее обучаем и переобучаем, тогда в целях
улучшения показателей производительности и востребованности на рынке
оказываемых услуг предлагаем направить молодой персонал на курсы
дизайнеров в архитектурную школу.
На этих курсах в течение 3 месяцев они могут изучить современные
направления дизайна в области покрытия стен различными материалами —
обоями, плиткой, побелкой (научиться делать цветные узоры и т. д.).
По оценкам специалистов данное мероприятие позволит повысить
показатель выручки на 20%, так как умение правильно подобрать цветовую
гамму для определенной высоты комнат и профиля (кухня, спальня, детская и
т.д.) позволит предприятию повысить свой рейтинг. Размер выручки за 2011 г.
составил — 4500 тыс. руб. Тогда в планируемом периоде выручка составит, при
условии внедрения предложенного мероприятия:
В = 4500 + 4500*0,2 = 5400 тыс. руб.
Произведем расчет затрат, связанных с обучением персонала:
Таблица 11
Затраты на обучение персонала
Количе-
ство
специа-
листов
Стоимость
обучения
1специа-
листа,
тыс. руб.
Всего
на
обуче-
ние,
тыс.
руб.
Команди-
ровочные
расходы
препода-
вателям,
тыс. руб.
Стоимость
проезда, руб.
Всего
затраты
на
обучение,
тыс. руб.
10
30
300
-
13х10х36=4680
305
Тогда эффект от мероприятия составит:
74
Э = 900 - 305 = 595 тыс. руб.
Также для эффективной работы необходимо проводить курсы по
повышению квалификации всего персонала. Если обязанности в группе будут
распределены, например, 2 человека будут правильно штукатурить и
грунтовать, 2 шпаклевать и двое учиться на курсах дизайнера и выполнят
работы по оформлению стен (обоями или другим материалом) — то работы
бригад будет более налажена, быстрее и эффективнее выполняться.
Курсы по рассмотрению этих вопросов предлагается провести на
предприятии, рабочим не надо будет выезжать, следовательно, меньше будут
затраты. Необходимо только будет оплатить работу специалистов.
Предлагается в течение месяца проводить по 6 часов в неделю (18 часов в
месяц) данные занятия с сотрудниками гостиницы «Бристоль-Жигули».
Тогда затраты на оплату специалистов составят:
З = 10*2*18 = 360 тыс. руб.
По оценке специалистов слаженная и профессиональная работа позволит
предприятию увеличить свою выручку минимум на 25%. Тогда выручка
составит:
В = 4500 * 1,25 = 5625 тыс. руб.
А экономический эффект составит:
Э = 1125 — 360 = 765 тыс. руб.
Таблица 12
Сводная таблица экономической эффективности
разработанных мероприятий
Наименование мероприятия
Экономический
эффект, тыс.
руб.
Обучение специалистов
595
Повышение квалификации специалистов
765
Итого:
1360,0
Общий экономический эффект от реализации предлагаемых мероприятий
составит 1,36 млн. рублей, что делает разработанные предложения
экономически эффективными и целесообразными для внедрения.
75
Заключение
Все человеческие ресурсы, которыми обладает организация — это
персонал организации, которые являются сотрудниками организации. Также
партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты,
которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки
стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.
Управление персоналом — это функция линейных руководителей и
специалистов кадровых служб, что фиксируется в концепции «двойной
ответственности».
При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться
достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям, и с
учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов,
влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом
должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит
реализовать стратегию организации.
При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом
может быть настолько сложна из-за недостатка финансовых, материальных,
интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и
специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора
нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом.
Аудит управления персоналом осуществляется на основании
общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов:
профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность,
сопоставимость с международным правом.
Объектом практического исследования в данной выпускной
квалификационной работе выступает гостиничный комплекс «Бристоль-
Жигули», расположенный по адресу: Россия, Самара, ул. Куйбышева, д.111.
Гостиница «Бристоль-Жигули» расположена в деловом и историческом
центре города на одной из главных улиц — улице Куйбышева, которая в