46
повышение квалификации персонала;
создание кадрового резерва;
обеспечение максимальной занятости персонала;
обучение иностранному языку;
повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.
Ответственность за эффективное планирование системы обучения
персонала возложена на специалиста по кадрам. Ответственность за
непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за
менеджером по тренингам, принимающим непосредственное участие в
разработке данного решения.
В гостинице «Бристоль-Жигули» проводился опрос по определению
наиболее действенных методов повышения мотивации с точки зрения
сотрудников предприятия. В данном случае сумма оценок превышает 100%, т.к.
сотрудникам было предложено выбрать несколько вариантов. Отметим, что
лидирует повышение величины заработной платы (81% сотрудников).
На втором месте — создание возможности карьерного и
профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия
по сплочению коллектива.
Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не
всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых
результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали
на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект.
Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в
комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а
вручение грамот и устные похвалы — в комплексе различных стимулов, но не
отдельно.
В целом важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые в
гостинице «Бристоль-Жигули», совпадают с их оценкой персоналом, как
наиболее действенных.
Таким образом, на предприятии сложилась достаточно развитая система
47
стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности.
Связано это в первую очередь с пониманием руководством, что для коллектива,
где преобладают женщины, данный принцип является одним из ключевых для
стимулирования к эффективному труду.
Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в
планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению
уровня материального стимулирования, а также в формировании системы
корпоративных социальных гарантий.
В то же время значительный рост затрат предприятия на
стимулирование не может продолжаться длительное время в силу принципа
эффективности инвестиций. Необходимо определить действенные направления
повышения мотивации персонала с низкой ресурсоемкостью.
В соответствии с проведенным исследованием, для сотрудников
гостиницы «Бристоль-Жигули» такими направлениями могут стать: повышение
информированности персонала о делах предприятия, формирование
психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также
мероприятия по сплочению коллектива.
Возможным способом реализации данных направлений может стать
построение в коллективе команд с учетом индивидуальных характеристик
сотрудников и возможности их сотрудничества
Для стимулирования труда работников «Бристоль-Жигули» использует
экономические, социальные и административные методы мотивации.
Наиболее значимым экономическим методом мотивации на предприятии
является заработная плата, начисляемая по повременно-премиальной и
сдельной системам оплаты труда.
Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда
предполагает, что размер заработка определяется количеством выработанной
им за определенный отрезок времени продукции или услуги, как в нашем
случае.
Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной
48
расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально
его выработке.
Для руководителей, специалистов и служащих используется система
должностных окладов. Должностной оклад — абсолютный размер заработной
платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.
Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью
предприятия. Она непосредственно зависит от загрузки гостиницы. В
гостинице установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет.
Данное вознаграждение выплачивается работникам, проработавшим на данном
предприятии полный календарный год.
Помимо вышеперечисленных моментов, работникам выплачиваются
следующие доплаты и надбавки:
оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни или
праздничные производится в двойном размере;
доплата за дополнительные должностные обязанности связанные с
материальной ответственностью.
Работникам гостиницы выплачивается материальная помощь в связи с
похоронами, тяжелыми материальными условиями.
К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия,
проводимые на данном предприятии:
повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение
производится за счет предприятия;
оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение
гарантий, установленных в законодательстве о труде для
работающих женщин-матерей.
Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется
административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений,
выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора
выносятся на основании служебных записок руководителей.
Методом опроса были получены данные об эффективности
49
использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.
Основными методами стимулирования персонала являются
экономические, среди которых:
а) система оплаты труда;
б) система условий работы.
в) вовлечение работника в управление персоналом;
г) МВО (управление по целям);
д) использование эффективных систем коммуникаций,
по мнению работников используется недостаточно эффективно или
вообще не используется.
Распределение оценок персоналом методов стимулирования труда,
используемых менеджментом, отражено в таблице 6.
Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации
персонала основными компонентами, которой являются:
1. создание условий труда;
2. создание системы оплаты труда;
3. формирование благоприятных отношений в коллективе;
4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.
Стиль управления характеризуется как авторитарный, однако,
основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения
человеческого достоинства.
Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о
неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда.
Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и
всей системы управления предприятием в целом. Следовательно,
целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного
подхода.
Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей
стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и
взаимозависимости.
50
В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании
новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала,
повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности
деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы
сотрудников корпорации.
Таблица 6
Оценка персоналом методов стимулирования, используемых
руководством Бристоль-Жигули (по пятибалльной шкале)
Метод
Оценка, средний балл
Горничные и
работники прачечной
Администраторы
Создание условий труда
4
4,4
Вознаграждения:
Зарплата
Нематериальные выгоды
Соц. проблемы (решение)
удовлетвор.
стимул
Исполь-
зование
стимула
удовлетвор.
стимул
Исполь-
зование
стимула
0,5
1,5
2
4,2
3,0
2,4
1,5
1,5
2,5
4,3
3,6
2,5
Безопасность:
риск стать лишним
уважение
стиль управления
4,5
4,0
3,6
4,7
4,1
4,0
Вовлечение в дела:
знания целей, задач
- коммуникации
участие в решении проблем
предприятия
отношение в коллективе
2,1
3,0
1,4
4,3
3,1
3,2
2,6
4,1
Способность самореализации:
карьера
обучение
рост мастерства
2,1
2,1
3,2
3,5
2,0
3,8
Интерес к работе:
управление по целям
самостоятельность
ответственность
3,9
4,2
4,4
4,1
4,1
4,1
Положение «Об оплате труда работников гостиницы «Бристоль-Жигули»
гласит: «система оплаты труда предназначена для введения материальных
рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития
предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и
51
расширение поля должностных обязанностей персонала».
Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная
менеджментом предприятия — стимулирование деятельности персонала.
Перед системой оплаты стоят следующие задачи:
1. Повышение интенсивности труда работника;
2. Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для
достижения высокого показателя загрузки гостиницы;
3. Дифференцированный подход в оценке труда работника;
4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;
5. Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с
отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента
предприятия;
6. Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.
При рассмотрении системы оплаты труда существующей в гостинице
было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной
компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это
противоречит рациональному подходу и социально-психологическому
восприятию работником данной системы.
Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников
Бристоль-Жигули, можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате
труда работников предприятия «Бристоль-Жигули» так и осталось формальным
документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным
в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.
Было проведено исследование значения зарплаты для работника
предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные
приведены в таблице 7. Показатели позволяют определить ряд выводов о
значимости зарплаты для работника:
1. Зарплата, как крайне важный показатель их деятельности;
2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с
самооценкой и статусом в обществе;
52
Таблица 7
Значение зарплаты для работника Бристоль-Жигули
(оценка по пятибалльной системе)
Показатели качества
средний балл
Горничные,
работники
прачечной
администраторы
Важность
удовл.
важность
Удовл.
Потребность
5
1,7
5
1,2
Статус, самооценка
4,5
2,8
5
3,1
Степень значимости в сравнении
Зарплата
интересная работа
уважение
отношение в коллективе
5
3,2
4,6
4,5
1,7
2,8
4,1
4,3
5
4,1
4,5
4,2
1,2
3,6
4,4
4,1
Справедливость при оценке труда
и определении величины
зарплаты
4,6
2,6
4,9
2,1
Удовлетворенность системой
оплаты
3,5
1,2
3,2
1,4
Удовлетворенность получаемой
зарплатой
-
0,2
-
0,5
Сопоставление зарплаты с
работниками своего отдела
4,6
3,2
4,2
2,8
Сопоставление зарплаты с
зарплатой в регионе
3,6
3,4
3,8
3,8
Сопоставление зарплаты с
зарплатой управляющего
3,2
4
4,1
3,8
3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением,
отношением в коллективе;
4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости
оценки труда;
5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной
зарплатой;
6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела
— значимый показатель, для работника.
7. Зарплата и отношение к ней сопоставимы с положением в регионе;
8. Сопоставление зарплаты работников прачечной и горничных,
администраторов с администраторами не значимый показатель в отличии от
53
сопоставления зарплаты управляющего.
Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации
персонала — система оплаты труда. Также было выявлено, что существующая
система оплаты труда не соответствует задачам, заявленным руководством
предприятия.
Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты, и в
целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично,
поэтому результаты свидетельствуют о неэффективности системы.
Управляющий использует в системе оплаты труда концепцию оплаты
труда по результату (сдельную оплату труда). Однако, для более эффективного
функционирования гостиницы, под результатом необходимо понимать
конечный результат деятельности предприятия — прибыль, позволяющий
учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе
разработанной системы.
Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл,
однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение
вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.
Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда
существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального
направления.
Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная
составляющая» представляет общий подход, в том числе постоянная часть
формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная
компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих
взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и
предприятия в целом.
Например, для подразделений прачечная и горничные такими критериями
будут: качество уборки или стирки, срок исполнения работ; для
административного отдела — качество и объем оказанных услуг.
За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов,
54
когда поощрительное начисление связано непосредственно с результатом
деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию
сил и средств; получать прибыль.
Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда
и финансово-экономическое положение предприятия. Исходя из
вышеуказанной концепции, есть возможность совершенствования системы
оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации в
«Бристоль-Жигули».
55
Глава 3. Совершенствование аудита системы управления
персоналом в гостинице «Бристоль-Жигули»
3.1. Предложения по совершенствованию управления персоналом
На основе проведенного анализа был сформулирован набор
рекомендаций по оптимизации системы управления персоналом гостиничного
комплекса «Бристоль-Жигули».
В качестве основного направления изменений предлагался переход от
документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных
мероприятий по работе с персоналом, позволяющих решать только текущие
задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими
ресурсами.
Для дальнейшего развития и становления эффективной системы
управления персоналом в формирующих структуру гостиничного комплекса
«Бристоль Жигули» были определены следующие необходимые меры:
1) Унификация HR-стратегии в соответствии со стратегией гостиничного
комплекса «Бристоль Жигули», разработка единого подхода к управлению
человеческими ресурсами:
перераспределение полномочий в области управления между
руководителями;
установление единой системы отчетности;
создание новых должностных инструкций, а так же назначение
ответственных за дальнейший мониторинг изменения функциональных
обязанностей и внесения этих изменений в новые Должностные инструкции;
переведение кадрового делопроизводства в электронную форму.
2) Совершенствование процедур поиска, отбора и развития
квалифицированных кадров:
внедрение методов привлечения и удержания молодых
сотрудников;
создание смешанных бригад сотрудников обслуживающего