56
персонала гостиничного комплекса «Бристоль-Жигули» с чередованием
1+2:«молодой - старый - молодой»;
создание шкалы уровня оплаты, внедрение социальных льгот для
опытных специалистов;
размещение на официальных сайтах информации о вакансиях;
развитие процедуры аттестации сотрудников.
3) Создание централизованной службы управления персоналом:
проведение ротации в подразделениях;
обучение сотрудников по вопросам поиска, отбора, мотивации
персонала.
внедрение системы отчетности по учету кадров;
ежеквартальное проведение коучинга сотрудников отдела кадров,
для повышения их квалификации.
Главное условие рыночной экономики — это рост отдачи всех
составляющих производства, в том числе и труда. То есть, выжить и успешно
развиваться сможет только то предприятие, в котором максимально
используются все имеющиеся ресурсы и резервы производства. При этом
объектом современных отношений должен становиться и человек, его
потребности и цели. Это главная производительная сила общества.
Однако, нужно учесть, что для человека важно не только трудиться, но и
ощущать результаты своего труда, добиваться успеха. В современном
производстве наблюдается отчуждение работников от средств и результатов
производства. Обезличка, уравниловка в отраслях достигли такого уровня, что
создалась реальная угроза потерять высококвалифицированную рабочую силу,
поэтому нужно восстановить и удержать ее.
Одними из основных направлений в улучшении использования трудовых
ресурсов, да и предприятия в целом могут быть:
1. Материальное стимулирование работников предприятия. В
условиях рыночной экономики большое значение имеет мотивация труда, то
57
есть необходимо повышение личной заинтересованности работников в
конечных результатах производства. При этом стимулом производства
являются экономические интересы работников как побудительные мотивы к
труду. Необходимо поставить в зависимость заработную плату от результатов
труда, то есть необходимо оказание стимулирующего воздействия оплаты
труда работников.
Кроме того, необходимо применение различных дополнительных выплат
к основной части заработной платы, которые нужны для закрепления
работников на своих рабочих местах (достойная оплата сверхурочной работы,
работы в выходные и праздничные дни, ночное время; оплата работ, не
входящих в обязанности; оплата отпусков, путевок, санаторного лечения и т.д.);
2. Совершенствование подготовки и переподготовки кадров. Причем,
предприятие должно оплачивать курсы переподготовки кадров, т.к. для
большинства работников они дорогостоящие (особенно экономическое и
бухгалтерское направления).
3. Улучшение социальных условий работников, что будет
способствовать росту материального благосостояния работников
4. Формирование трудовых отношений на основе заключения и
реализации коллективных договоров и соглашений, мероприятия,
направленные на сохранение и увеличение объема работ, числа рабочих мест.
Только в этом случае экономика предприятия будет отражать интересы
человека в сфере труда, от чего зависит и выход из кризиса.
В ходе проведенного анализа было установлено, что в действующей
системе управления персоналом гостиничного комплекса «Бристоль-Жигули»
необходимо провести комплекс мероприятий, направленных на ее развитие.
С этих позиций видится целесообразным осуществлять формирование
корпоративной культуры предприятия на основе системного подхода к работе с
персоналом, включающего в себя:
— комплексную многофакторную оценку имеющегося персонала
предприятия (профессиональную, квалификационную, образовательную,
58
трудовой вклад и вклад в финансовые достижения предприятия, личностный
профессиональный, в том числе творческий потенциал и т.п.);
— проектирование карьеры, расстановку кадров, формирование резерва;
— постановку производственных и творческих задач, отслеживание
результатов;
— формирование и внедрение мотивационных, стимулирующих систем,
непрерывное их развитие;
— создание условий для развития персонала (ротация, дополнительное
обучение, стажировки, тренинги, переобучение, повышение квалификации,
система непрерывного многоуровневого профессионального образования и
т.п.);
— мониторинг эффективности расстановки, внесение корректив, оценка
эффективности вклада, аттестация, изменения в проекте развития карьеры;
— система привлечения молодежи на предприятия и выращивания
высококвалифицированных специалистов;
— рекрутинг на основе профессионального отбора;
— организация выбывания кадров.
Исходя из вышеизложенного, можно определить основные цели и задачи
предлагаемой программы, условное название которой «Эффективное
управление». Цель программы «Эффективное управление» — повышение
эффективности управления персоналом в гостинице «Бристоль-Жигули».
Задачи программы:
1. Определить основные методы повышения эффективности
управления;
2. Разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение
качества управления, высчитать материальные затраты исследуемого
гостиничного предприятия на реализацию предложенных мероприятий;
3. Ознакомить руководство гостиницы с разработанной программой,
предложить рекомендации по внедрению данного комплекса мероприятий.
59
Программа «эффективное управление» представляет собой комплекс
рекомендаций, направленных на формирование навыков грамотного
управления человеческим ресурсом — движущей силой любой компании,
относительно темы исследования — гостиницы «Бристоль-Жигули».
Таблица 8
Программа «Эффективное управление»
Основные аспекты
Проводимые мероприятия
Эффективное
планирование и
подбор персонала
Усовершенствование набора персонала
Создание профессиональных,
квалификационных и социально —
психологических требований к должности
Технологии поиска персонала
Создание условий для благоприятной
адаптации сотрудников
Способы мотивации и
стимулирования
персонала
Моральная мотивация.
Монетарное и немонетарное стимулирование
Структура заработной платы. Оптимизация
системы заработной платы. Льготы.
Предоставление
возможности
обучения и развития
персонала
Планирование карьеры сотрудников, их
обучения, создание кадрового резерва
Создание
благоприятного
психологического
климата в
организации
Тренинг «Деловое общение»
Предупреждение конфликтов внутри
коллектива
Формирование
корпоративной
культуры
Организация корпоративные мероприятий и
праздников
Далее подробно рассмотрим весь комплекс предлагаемых рекомендаций,
определим возможные материальные затраты, изложим и интерпретируем
сделанные выводы.
На первом этапе данной программы руководству гостиницы «Бристоль-
Жигули» предлагаются рекомендации, направленные на улучшение
планирования и подбора кадров. Из них можно выделить следующие:
1. Создание профессиональных, квалификационных и социально —
психологических требований к должности. К данным мероприятиям можно
отнести разработку должностных инструкций или профессиограмм на каждую
вакансию.
60
2. Совершенствование технологий поиска персонала
Поиск персонала предлагается вести из внешних и внутренних
источников. К средствам внешнего поиска можно отнести: публикации
объявлений в газетах и профессиональных журналах («РиО-Самара», «Ва-
банк»), обращение к агентствам по трудоустройству (Кадровое агентство
«Андреев и партнеры»), размещение вакансий на Интернет — сайтах
(www.samara.zarplata.ru).
Внутренние источники рассматриваются как повышение в должности уже
работающих в гостинице служащих. Продвижение по службе своих работников
обойдется руководству гостиницы дешевле. Кроме того, это повысит
заинтересованность сотрудников, улучшит моральный климат и усилит
привязанность работников к предприятию.
Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что
если работники верят в существование зависимости их служебного роста от
степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более
производительном труде. Единственным недостатком подхода к решению
проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в
организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может
привести к застою.
3. Технологии отбора.
Гостиница «Бристоль-Жигули» относится к типам предприятий с малым
штатным составом. Поэтому, чтобы программа отбора была действенной,
следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для
соответствующего вида деятельности.
Решение при отборе предлагается принимать согласно предлагаемым
этапам. На каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они сами
отказываются от процедуры. Естественно, что предлагаемые этапы для отбора
рассматриваются руководителем (заместителем), согласно характеру
предлагаемой вакансии.
На втором этапе программы «Эффективное управление» предлагается
61
комплекс методов, мотивирующих и стимулирующих персонал гостиницы:
1. Моральная мотивация.
Механизм моральной мотивации основан на неформальных
инструментах поощрения отличившихся сотрудников, которые применяются
руководителями структурных подразделений в оперативном режиме.
Руководители самостоятельно выбирают конкретные инструменты морального
поощрения, ориентируясь на индивидуальные личностные качества конкретных
подчиненных.
Основные инструменты моральной мотивации:
- устная публичная похвала руководителя;
- письменная благодарность;
- конкурсы и соревнования;
- сертификат лучшего работника;
- дополнительные отгулы;
- доска почета;
- совместные чаепития;
- корпоративы и праздники.
2. Монетарное и немонетарное стимулирование.
Рекомендуемые монетарные способы мотивация сотрудников:
- оптимизация системы заработной платы;
- премии по результатам работы;
- индивидуальные премии (они могут выплачиваться и специалистам, уход
которых нежелателен для гостиничного предприятия для гостиницы «Бристоль-
Жигули» - это администраторы, бухгалтер).
Рекомендуемые немонетарные способы мотивации персонала:
- руководству необходимо проявлять интерес не только к работе своих
сотрудников, но и к ним, как к личностям. Уважение, доверие, искреннее
отношение к подчиненным усиливает их мотивацию;
- существенным фактором является признание, благодарность руководства за
достигнутые результаты работы;
62
- предоставление корпоративного отдыха;
- предоставление свободного времени за хорошо выполненную работу;
- предоставление удобного графика работы.
На третьем этапе программы рассматривается возможность повышения
квалификации сотрудников планирование карьеры сотрудников, их обучения,
создание кадрового резерва.
Руководству гостиницы предлагается вести целенаправленное
планирование карьеры своих сотрудников, ориентированное на подготовку
специалистов в области гостиничного бизнеса, проводить постоянное обучение,
подготовку и переподготовку кадров, ориентированные на развитие
управленческих и организационных навыков.
Вести целенаправленный отбор и занесение в базу данных возможных
кандидатов необходимых гостинице, таким образом создавать кадровый резерв.
Использовать метод горизонтального продвижения по службе.
Четвертый этап предполагает создание благоприятного психологического
климата в коллективе. Психологический климат в данной организации был
определен как благоприятный, поэтому в программе «Эффективное
управление» разработан комплекс мероприятий, направленный на улучшение
межличностного взаимодействия и профилактику конфликтов.
- предложено проведение социально-психологического тренинга
«Деловое общение» (с помощью психолога со стороны). Тренинг рассчитан на
два дня. Главная цель тренинга: повышение эффективности межличностного
взаимодействия в коллективе;
- для предотвращения конфликтных ситуаций, руководству гостиницы,
рекомендуется проводить работу с персоналом (периодичность зависит от
занятости, как руководства, так и сотрудников гостиничного предприятия).
Заключительный этап программы направлен на организацию
корпоративной культуры. В организации корпоративной культуры можно
выделить основные составляющие, реализация которых будет в достаточной
степени стимулировать сотрудников гостиницы «Бристоль-Жигули». Более
63
подробно остановимся на некоторых положениях программы.
В первую очередь, руководству гостиницы рекомендуется создать
документ с основным перечнем корпоративных правил работы в организации,
который будет выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу. В
таком документе может быть подробное описание всех возможных ситуаций, с
которыми может столкнуться сотрудник, а также история организации, миссия,
описание взаимоотношений с клиентами, а также внутри организации и т.д.
Кроме создания самих правил и требовательности руководства,
необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм
проверки — работают правила, или же являются, на самом деле, обычной
декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу.
В связи с тем, что в исследуемом гостиничном предприятии возможность
карьерного роста сотрудников весьма ограничена ввиду отсутствия свободных
штатных единиц, а также невысокой численности персонала, то проблему
отсутствия карьерного роста можно решить, уделяя больше внимания
мотивации сотрудников и привлечения всех сотрудников к управлению.
Это будет побуждать управленческих работников искать новые формы
управления, развивать потенциальные способности, творчески относиться к
трудовому процессу, что обусловит повышение их самостоятельности и
ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии
управленческих решений и непосредственную заинтересованность в
результатах коллективного труда.
Укрепление организационной культуры должно проводиться через
общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников
чувства общности, принадлежности к организации, лояльности и надежности в
работе.
С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать
следующий подход в определении постоянной составляющей: определить
квалификационные уровни работников в рамках их должности с
дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25,
64
таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75;
2.
Предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим
показателям:
1. Квалификация
2. Профессиональный опыт
3. Стаж работы
4.Ответственность
5. Овладение смежной профессией
6.Психологическая нагрузка
7. Физическая нагрузка
8. Условия труда.
По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется
средний показатель, который и позволяет определить квалификационный
уровень сотрудника на следующий год.
Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство
работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда.
Это будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но
и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как
более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность
фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.
Переменная составляющая может формироваться следующим образом:
1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного
уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является
пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных
квалификационных обязанностей;
2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с
достижением экономического эффекта в деятельности работника. Предлагается
за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить
следующие критерии начисления долей или бонусов;
65
а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение
издержек или увеличение прибыли;
б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к
увеличению издержек;
в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов
и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в
коллективе.
Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с
экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:
не выход на работу;
нарушение технологии работы;
поломка техники;
нарушение дисциплины;
нарушение принципов организационной культуры.
3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале ( 0
-2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.
4) При определении доли прибыли на формирование переменной
составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не
менее 30%. В данном подходе можно разделить результаты исследования Ф.
Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.
Цель предложения — показать, что рациональный подход к
формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной
концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам,
приемлем и экономически обоснован.
То есть он способен быть реализован с наименьшими затратами для
менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития
предложенного подхода.
Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:
ЗП = П (КДУ) + П/, (4)
где, П — постоянная составляющая;