14
труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы
и отдыха;
профориентация и адаптация персонала;
меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его
использованию;
совершенствование методов прогнозирования и планирования
потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и
рабочим местам;
разработка новых профессионально-квалификационных
требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования
работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации
персонала;
разработка концепции развития персонала, включающей новые
формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-
служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью
опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам
появления потребности в них;
совершенствование механизма управления трудовой мотивацией
персонала;
разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и
нематериального стимулирования работников;
разработка новых и использование существующих мер
социального развития организации;
совершенствование информационного обеспечения всей кадровой
работы в рамках выбранной стратегии;
мероприятия по совершенствованию всей системы управления
персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций,
процесса управления и т.д.) и др.
15
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может
охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих
составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии
организации, целей и стратегии управления персоналом
8
.
Если один из инструментов (например, подбор персонала или система
оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация
стратегии в целом.
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что
находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач, как на
длительную перспективу, так и на средне — и краткосрочный период, то есть
их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного
управления.
Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение
ее до стратегических задач и отдельных действий воплощаются в
стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и
мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и
ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов
(финансовых, материальных, информационных и др.).
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе
глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в
результате чего может быть представлена целостная концепция развития
персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней
среде относится макросреда и непосредственное окружение организации,
имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления
персоналом.
В рамках стратегического управления персоналом при анализе
внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют
отдельные направления управления персоналом и система управления
8
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие для вузов по экон. спец. и напр. – 3-е изд., стер. –
Минск: Новое Знание, 2011. – 635 с.
16
персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в
стратегическом управлении методы и приемы, как метод SWOT (СВОТ),
матрицы возможностей, угроз, составление профиля среды и др.
После составления конкретного списка слабых и сильных сторон
организации в области персонала, а также угроз и возможностей следует этап
установления связей между ними. Для установления этих связей составляется
матрица SWOT (СВОТ).
При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться
достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям, и с
учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов,
влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом
должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит
реализовать стратегию организации.
При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом
может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных,
интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и
специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора
нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом.
Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных
для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного
профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В
целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке
мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за
счет преимуществ в сфере персонала.
1.2. Виды и методы аудита системы управления персоналом
Аудит управления персоналом — это система консультационной
поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового
потенциала предприятия.
Наряду с финансово-хозяйственным аудитом она позволяет выявить
17
соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;
соответствие деятельности персонала и структур управления организации
существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по
решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством,
отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в
организации социальных проблем и возможные пути их разрешения или
снижения их негативного воздействия.
В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита
управления персоналом (таблица 1). При этом главной целью аудита
управления персоналом является оценка эффективности управления
деятельностью персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих
прибыльность организации
9
.
На практике аудит персонала является, с одной стороны, способом
наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой—
инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему,
возникающую в сфере трудовых отношений.
Аудит управления персоналом осуществляется на основании
общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов:
профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность,
сопоставимость с международным правом.
Объектом аудита управления персоналом является трудовой коллектив
организации, различные стороны его производственной деятельности,
принципы и методы управления персоналом в организации.
Аудиторская проверка в области управления персоналом должна
осуществляться по следующим направлениям:
— оценка кадрового потенциала организации, качественных и
количественных характеристик персонала;
— диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их
эффективности.
9
Клочков.А.К. KPI и мотивация персонала – Москва: Эксмо, 2010. - 132 c.
18
Таблица 1
Классификация типов аудита управления персоналом
Признак
классификации
Тип аудита
персонала
Основные характеристики
1.Периодичность
проведения
Текущий
Проводится по заранее
установленному регламенту за
определенный период времени.
Оперативный
(специальный)
Проводится по оперативному
распоряжению руководства.
Регулярный
Проводится через определенные
промежутки времени.
Панельный
Проводится с определенной
периодичностью, с неизменными
методикой и инструментарием на тех
же группах людей и тех же объектах
2. Полнота охвата
изучаемых
объектов
Полный
Охватывает все объекты.
Охватывает отдельно выделенную
группу объектов или один объект.
Включает все объекты, но по одной
тематике
Локальный
Тематический
3. Методика
анализа
Комплексный
Используется весь арсенал методов.
Анализу подвергаются работники,
выбранные по специальной методике-
выборке
Выборочный
4.Уровень
проведения
Стратегический
Оценка производится на уровне
высшего руководства.
Управленческий
Оценка производится на уровне
линейных руководителей.
Тактический
Оценка производится на уровне
службы управления персоналом
5. Способ
проведения
проверки
Внешний
Проводится силами сторонних
специалистов (организаций).
Проводится работниками самой
организации
Внутренний
Целью аудита кадрового потенциала является выявление, обладает ли
организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее
функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в
соответствии с выбранной стратегией.
Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также
особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных
качеств и характеристик.
19
Оценка кадрового потенциала должна включать
10
:
— анализ списочного состава работников по возрастному,
образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его
соответствие организации;
— оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням
управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического
процесса;
— оценку соответствия образовательного и профессионально-
квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности
требованиям производственной деятельности;
— анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям
технологии и классификатору должностей;
— проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
— оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики,
причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри
организации, состояния дисциплины труда;
— определение в динамике количества работников, занятых
неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным
трудом;
— исследование социальных аспектов трудовой деятельности
(мотивация труда, профессионально-квалификационного роста, семейного
положения, обеспеченности жильем и др.);
— сбор и анализ данных об уровне санитарно—гигиенических,
производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест
общественного питания);
— диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала
организации, его способности к обучению.
10
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-
М, 2011. - 312 с.
20
Например, коэффициент квалифицированности персонала
рассчитывается по формуле
(1)
где Ккв.перс — коэффициент квалифицированности персонала;
Q1 —количество сотрудников, имеющих высшее профессиональное
образование;
Q2 — количество сотрудников, имеющих среднее профессиональное
образование;
Q3 — количество сотрудников, имеющих полное среднее образование;
Q4 — количество сотрудников в возрасте от 35 лет;
Q5 —количество сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет;
Q6 — количество сотрудников в возрасте до 25 лет;
Sперс — среднесписочная численность персонала;
Основными задачами аудита управления персоналом являются:
1. Оценка текущей стратегии организации, включая положение на рынке
труда, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой
управления персоналом и линейными менеджерами всех уровней.
2. Оценка технологии управления персоналом, включая анализ отбора и
найма персонала, трудовой адаптации и использования персонала, системы
обучения и профессионального продвижения.
3. Оценка эффективности действующих систем внутреннего контроля и
контроллинга, осуществляющих внутренний мониторинг отклонений
достигнутых результатов от стратегических целей и краткосрочных планов
организации в части управления персоналом, а также предупреждающих
образование различного рода организационных патологий.
4. Обеспечение соответствия результатов управления персоналом
системе внешних, внутренних ситуационных условий и стратегии организации,
соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях
управления персоналом друг другу.
21
5. Обеспечение соответствия кадровой политики стратегическим целям
организации.
6. Формирование эффективной системы стратегического и оперативного
планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения
персонала, проведения кадровой политики.
7. Оценка показателей результативности труда, его условий, анализ
трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников,
использования средств на заработную плату.
8. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры
управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур,
создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на
функциональном и административных уровнях подчинения и функционального
взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков.
9. Оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей и
ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности
организации.
10. Разработка рекомендаций относительно изменений в политике и
стратегии управления персоналом, улучшение формирования и использования
кадров.
На практике российских компаний и провайдеров консалтинговых услуг
наиболее распространены методы «минимального и расширенного кадрового
аудита».
Под минимальным кадровым аудитом (или экспресс-аудит) понимают
аудит персонала компании (чаще всего руководителей среднего и высшего
звена) или какого-либо ее подразделения для определения соответствия
персонала стратегическим целям компании (подразделения).
Расширенный кадровый аудит — это аудит персонала и системы
управления персоналом в целом.
Главная цель экспресс-аудита — проверка соответствия персонала
намеченным целям компании или проверка целесообразности именно такого
22
количества персонала и соотношения должностей. Минимальный кадровый
аудит используется в следующих случаях
11
:
— назначение на должность;
— изменение системы материальной мотивации;
— построение (корректировка) системы нематериальной стимуляции;
— структурная реорганизация;
— обучение и развитие персонала.
Важную методологическую роль в проведении аудита и принятии
обоснованных решений играет мониторинг в области персонала. Он
представляет собой научно обоснованную систему периодического сбора,
обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных
данных для принятия стратегических и тактических решений руководством
организации.
Основными источниками информации, используемой для проведения
аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом
и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты
анкетирования и интервьюирования работников.
Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала
предполагают использование многообразного методологического
инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на
три основные группы методов:
1) организационно-аналитические, предполагающие проверку
отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о
результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из
общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в
наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации,
среди них — показатели использования рабочей силы, рабочего времени,
качества труда, производительности труда, оплаты труда и др.
11
Управление персоналом: учебник для бакалавров / Ю. Г. Одегов, Г. Г . Руденко. - М.: Издательство Юрайт,
2014. - 513 с.
23
Источниками данной информации служат документация и отчетность
организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание
работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на
отбор, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты
кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень
профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести
и т.д.;
2) экономические, позволяющие путем сравнения экономических и
социальных показателей деятельности организации с законодательно
установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в
отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить:
конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность
функционирования служб управления персоналом; эффективность самого
аудита персонала.
3) социально-психологические, заключающиеся в проведении
самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и
коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и
категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки
удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в
коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и
системы вознаграждений и компенсаций и т.д.;
Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской
проверки должны быть изучены не только количественные и качественные
характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом,
посредством которых достигается обеспечение интересов организации
(Приложение 1)
12
.
Осуществление аудиторской проверки управления персоналом
предполагает разделение работы на четыре этапа.
12
Самоукина.Н. Эффективная мотивация персонала – Москва, СПб.:, 2012 - 224 с.