11
тивные прибыли растут за счет переноса производственных мощностей и
рабочих мест из стран развитого мира в развивающие.
В настоящее время наблюдается тенденция к фокусированию по-
ставщиков услуг на определенных секторах экономики (рис. 2) [5].
Рис. 2. Заключение контрактов АС по секторам в 2012 году
Из рисунка видно, что первое место занимает информационный сек-
тор (18 %), в котором привлекательными являются IT-технологии, на вто-
ром месте – производственный (17 %), третье место занимает энергетика и
банковский сектор (16 %), на четвертом месте (11 %) – розничная торговля
и сфера услуг, пятое место (5 %) занимает фармацевтика и здравоохране-
ние, шестое место (4 %) – прочие сектора, и на седьмом месте (3 %) –
транспорт и логистика.
Р.Е. Фефелов приводит исследование использования аутсорсинга
крупнейшими организациями, такими как Ford, British Petroleum,
Procter&Gamble, Dell, Exel и другие, которые вследствие использования
аутсорсинга добились наиболее впечатляющих экономических результа-
тов: увеличение прибыли почти вдвое за счет сокращения организацион-
ных и производственных издержек, повышение общей эффективности
функционирования своих компаний, реинжиниринга [46].
Например, две трети комплектующих и услуг, используемых корпо-
12
рацией Ford заказываются у сторонних организаций (хотя изначально ком-
пания Ford стремилась к полной самостоятельности на всех стадиях произ-
водства).
Всемирно известные производители компьютеров Dell и Compaq не-
давно перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу, компа-
ния IКЕА, не имеющая в своей структуре собственного производства, уже
много лет работает с 12 500 внешними поставщиками, вынося на аутсор-
синг весь производственный процесс, сбыт и логистику (на сегодняшний
день 50 российских мебельных и текстильных фабрик практически полно-
стью зависят от заказов IКЕА) [48].
Лидер по выпуску современной спортивной одежды – компания Nike
в настоящее время является компанией без производства. С момента обра-
зования фирма постепенно передавала производственные функции на кон-
трактной основе подрядчикам из развивающихся стран.
В настоящее время Nike полностью отказалась от собственности на
средства производства. Она рассматривает себя, прежде всего, как иссле-
довательскую, дизайнерскую и маркетинговую организации [25]. Традици-
онные вертикально интегрированные транснациональные корпорации ухо-
дят в прошлое, уступая место международным горизонтальным сетевым
структурам, а сама технология аутсорсинга становится не просто методи-
кой управления, а отдельным самостоятельным и активно развивающимся
сектором бизнеса.
Высокая рентабельность проведения аутсорсинговых операций спо-
собствовала тому, что многие компании США из сферы информационных
технологий, имеющие известные товарные знаки, стали создавать центры
разработки новых изделий в развивающихся странах. По такому пути по-
шли, к примеру, Hewlett-Packard, Dell и Motorola. По данным журнала
«Business week», приблизительно 30% выпускаемых во всех странах мира
мобильных телефонов, 40% цифровых фотокамер, 85% ноутбуков и 80%
13
персональных цифровых терминалов разработаны в государствах Азии
[53].
Наиболее активно используют аутсорсинг крупные компании с чис-
ленностью персонала более тысячи человек. Обычно это компании, рабо-
тающие в инновационных секторах (ИТ, телеком), или зрелые компании
«традиционной экономики», работающие на конкурентных рынках – в фи-
нансовом секторе, в сфере обслуживания. Так, компания Nokia еще с 2001
г. сотрудничает с Hewlett-Packard, которая осуществляет управление ИТ-
инфраструктурой и корпоративной информационной системой Nokia. Раз-
мер годового контракта – около 100 млн. долл.
Самым крупным потребителем услуг аутсорсинга бизнес-процессов
является рынок Северной Америки (США и Канады). С каждым годом
страны аутсорси Северной Америки увеличивают затраты на аутсорсинго-
вые операции.
Западные и японские компании также все чаще переносят части про-
изводственной деятельности или целые производства в страны Восточной
Европы, Юго-Восточной, Южной Азии, Латинской Америки.
В континентальной Европе спросом пользуется аутсорсинг платеж-
ных операций, особенно с поддержкой транзакций между странами, а так-
же аутсорсинг контакт-центров и специфических процессов типа банкинга.
Аутсорсинг стал важной частью деловой практики в Японии. Со-
гласно исследованию, проведенному Министерством внешней торговли и
промышленности Японии, аутсорсинг бизнес-процессов использовался для
решения следующих задач: обучение кадров – 20,1 % (от общего числа
опрошенных фирм); управление информационными системами – 19,7 %;
выполнение производственных процессов – 17,4 %; выполнение бухгал-
терских операций – 14 %; НИОКР – 13,7 %. По данным этого министер-
ства, свыше 70 % компаний, использовавших аутсорсинг для повышения
степени специализации, максимизации эффективности операций и сниже-
14
ния издержек, достигли поставленных целей [51].
Исследование динамики и состояния рынка аутсорсинговых услуг в
России показывает, что основными сегментами потребителей аутсорсинго-
вых услуг являются:
- малые и средние предприятия, ограниченные в ресурсах, активно
пользуются услугами аутсорсеров в области финансового и кадрового
аудита, информационных технологий;
- крупные компании и банки, системно занимающиеся оптимиза-
цией бизнес-процессов, которые имеют возможность проведения конкурса
с целью отбора наиболее подходящих исполнителей;
- представительства зарубежных компаний и совместных предпри-
ятий, у которых есть опыт использования аутсорсинга;
- государственные организации, заинтересованные в привлечении
квалифицированных специалистов.
Результаты рейтинга популярности по видам аутсорсинга в россий-
ских компаниях приведены в Приложении 2 [18]. В российских компаниях
первые три строки рейтинга занимают неключевые и «некритичные»
функции, такие как физическая охрана, сфера обслуживания (в том числе
уборка помещений, корпоративные обеды), логистика и транспорт. Резуль-
таты сравнения популярности по видам аутсорсинга внутренних функций
в российских и иностранных компаниях приведены в Приложении 3 [18].
Примером сложившихся взаимовыгодных отношений между аутсор-
сером и клиентом в России могут служить связи ОАО «ГАЗПРОМ» с ОАО
«БУРНЕФТЬ», ОАО «КАМАЗ» с производителями комплектующих, ОАО
«Тандер» с рекламными агентствами и монтажными организациями торго-
вого оборудования и др.
Примерами успешного применения аутсорсинга в России могут слу-
жить:
- аутсорсинг маркетинговых функций: Coca-Cola, EnterasysNetworks,
15
ОАО «Мобильные ТелеСистемы», ОАО «Сбербанк России», ОАО «Лу-
койл» и др.;
- аутсорсинг производственных функций: ОАО «Российские желез-
ные дороги», РАО «ЕС России», ОАО «Русский алюминий», ГК «Север-
стальмаш», EvrazGroup, ОАО «Северсталь», ОАО «ГМК «Норильский ни-
кель», ОАО «Ульяновский автозавод» и ОАО «Заволжский моторный за-
вод», а также ряд международных корпораций, построивших заводы в Рос-
сии, таких как Nissan, Ford, Toyota, Volkswagen и др.;
- IT-аутсорсинг: Luxoft, EpamSystems, VDI, Dell, ОАО СК «Альянс»
и др.; - аутсорсинг логистических функций: ООО «Пивоваренная компания
«Балтика», ОАО «Российские железные дороги», ОАО «Газпром», Мини-
стерство обороны РФ и др.;
- аутсорсинг учетных функций: ОАО «Русский алюминий», ОАО
«ТНК-ВР Холдинг», Adidas, HewlettPackard, X5 RetailGroup, ОАО «Седь-
мой Континент» и др. [42]
Поставщиками услуг аутсорсинга являются компании-аутсорсеры.
Интернациональная ассоциация аутсорсинговых профессионалов (IAOP –
International Association of Outsourcing Professionals) по результатам иссле-
дований представила топ-2011 лучших международных поставщиков услуг
аутсорсинга [5].
В качестве исходной базы были взяты 500 предприятий из журнала
FORTUNE. Из лучших глобальных поставщиков услуг 2011 г. 12 размеще-
но в Европе и России, среди них: Altisource Portfolio Solutions S. A. (Люк-
сембург), Artezio (Россия), Auriga Inc. (Россия), Capgemini S. A. (Франция),
Ciklum (Украина), Endava Limited (Великобритания), Itransition Software
Development Company (Беларусь), Lanit-Tercom, Inc. (Россия), Luxoft (Рос-
сия), MERA (Россия), Reksoft (Россия) [5].
Таким образом, аутсорсинг, который, по определению, представляет
собой передачу части или всех функций на исполнение внешнему постав-
16
щику, используется, как правило, для получения определенных экономи-
ческих, технологических и стратегических преимуществ.
Основной мотив для компаний – концентрация на основном бизнесе.
Практический опыт показал, что аутсорсинг дает больший эффект, чем по-
стоянные реорганизации и сокращения новых отделений и департаментов.
Применение аутсорсинга как принципиально новой стратегии управления
активно используется ведущими корпорациями мира.
Далее представим результаты исследования различных существую-
щих подходов к классификации видов аутсорсинга,
1.2 Классификация видов аутсорсинга
Наряду с анализом определения понятия «аутсорсинг», еще одним из
ключевых вопросов исследования категории «аутсорсинг» является вопрос
классификации аутсорсинга.
В работе был проведен анализ классификаций аутсорсинга таких ис-
следователей, как Аникин Б.А., Рудая И.Л, Михайлов Д.М., Синяев В.В.,
Пешкова Т., Коник Н.В., Ефимова С., Рытик С., Доннеллан М., Клементс
С., Лароз И., Курбанов А.Х., Плотников А.В., Лозинский С.В., Василенко
Л.А.
На основе данных работ были выделены следующие основные клас-
сификационные признаки аутсорсинга:
1. Полнота передаваемого процесса (полнота передачи контроля за
частью бизнеса). Классификация по данному признаку осуществляется с
точки зрения полноты передачи контроля и разделения ответственности.
Аникин Б.А. и Рудая И.Л. по этому признаку делят аутсорсинг на два вида:
частичный и полный [6]. Под частичным аутсорсингом понимается пере-
дача функций или части бизнес-процесса. Полный аутсорсинг – передача
сторонней организации целиком отдельных функций или бизнес-процесса
с возложением на него полной ответственности за их выполнение.
17
Михайлов Д.М., как и Синяев В.В., выделяет пять следующих видов
аутсорсинга [30]:
- максимальный. Передача штата сотрудников и активов постав-
щику услуг на время действия контракта;
- выборочный. Означает, что часть подразделения остается у кли-
ента;
- совместный. Клиент и аутсорсер являются партнерами;
- промежуточный. Компания, имеющая специалистов с высокой
квалификации, передает управление своим подразделением третьей сто-
роне;
- трансформационный. Компания нанимает аутсорсера, который
полностью управляет процессом и создает новый конечный продукт. Такие
услуги схожи услугам консультантов.
2. Вид деятельности (вид бизнес-процесса). Многие авторы класси-
фицируют аутсорсинг по данному признаку. Выделение видов происходит
в зависимости от вида бизнес-процесса, который передается аутсорсеру. К
примеру, Аникин Б.А., Рудая И.Л. выделяют следующие виды аутсорсин-
га: информационных технологий, научнопроизводственной деятельности,
логистических функций, функций управления организаций, корпоративно-
го обучения, человеческих ресурсов, финансовых и банковских операций и
т.д. [7]
Ученые института аутсорсинга (OutsourcingInstitute, США) выделяют
2 вида: IT-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО – business
process outsoursing) [57].
Петрова И.В. добавляет к этим двум видам еще третий вид – произ-
водственный аутсорсинг [35]. Под производственным аутсорсингом пони-
мается передача некоторых задач или целого производственного процесса
сторонней организации. Этот вид дает возможность компании, во-первых,
сосредоточиться на разработке и производстве новых продуктов и услуг,
18
во-вторых, увеличить гибкость производства. Тимофеев М.А. предлагает
следующие виды аутсорсинга: логистические, маркетинговые, производ-
ственные, информационные, консалтинговые и рекрутские [60].
Определяя конкретную функцию, которую следует передать на аут-
сорсинг, нужно обозначить, к какой категории или виду аутсорсинга она
относиться. В общем виде классификация аутсорсинга по видам деятель-
ности представлена на рис. 3. [17]
Рис. 3. Классификация аутсорсинга по видам деятельности
Под производственным аутсорсингом подразумевается передача во
внешнее управление предприятием части своих функций и процессов по
производству определенных товаров, работ услуг.
Передаваться на аутсорсинг может как определенная цепочка произ-
водства или весь производственный цикл. Возможно и то, что компания
продаст часть своих подразделений и будет сотрудничать с ними в рамках
аутсорсинга.
Примером таких организаций могут быть предприятия, занимающи-
еся проектированием, сборкой, установкой и монтажом, реализацией про-
дукции и ее контролем и т.д. При этом все звенья являются друг для друга
сторонними предприятиям, но управляет ими одна фирма через систему
аутсорсинга. Преимуществом производственного аутсорсинга является
концентрация сил и ресурсов, направленных для достижения поставлен-
ных целей и задач предприятия.
Кроме того, привлечение аутсорсера дешевле, чем содержание соб-
19
ственной структуры, которая могла бы заниматься подобной деятельно-
стью.
Это объясняется тем, что у аутсорсера себестоимость услуг, как пра-
вило ниже, так как он продаѐт свои услуги оптом и вид деятельности, по
которому он оказывает услугу, является профильным, следовательно, аут-
сорсер обладает в этой области опытом, знаниями, возможностями и сред-
ствами. К недостаткам производственного аутсорсинга можно отнести то,
что при передаче слишком большого количества функций у компании-
заказчика могут возрасти издержки.
Возможно и недобросовестное отношение аутсорсера к своей работе,
некачественное или несвоевременное выполнение услуги, сбой поставок
комплектующих для производства товаров и услуг, мошенничество.
Таким образом, предприятие несет большие риски потери прибыли и
клиентов при передаче функций на аутсорсинг.
IT-аутсорсинг – это частичная или полная передача работ по под-
держке, обслуживанию и модернизации ИТ-инфраструктуры компании,
специализирующейся на абонентском обслуживании организаций и име-
ющей штат специалистов различной квалификации.
Для них выполнение подобных работ является профильным направ-
лением деятельности. Как правило, при IT-аутсорсинге компания-заказчик
передает свои функции по обслуживанию информационных систем клиен-
та, такие как техническая поддержка, системное администрирование, раз-
работка, внедрение и сопровождение программного обеспечения на пред-
приятиях, разработка и поддержка веб-сайтов, обслуживание оборудова-
ния и т.д.
К преимуществам ИТ-Аутсорсинга относятся:
– гарантированное качество, так как ИТ-аутсорсинговая компания
имеет в своем штате только высококвалифицированных специалистов;
– организация получает постоянную обслуживающую группу специ-
20
алистов без затрат на рабочие места, оборудование, на подбор и обучение
технических специалистов и проч.;
– повышение уровня качества и эффективности работы IT-сервисов;
– существенная экономия на налогообложении.
Однако IT-аутсорсинг имеет и ряд недостатков:
– низкая квалификация и недобросовестность некоторых подрядчи-
ков, влекущая риски: утечки информации, снижения качества предостав-
ляемой услуги, повышения конечной стоимости заказанной услуги.
– чрезмерная обособленность отданного на исполнение подрядчику
процесса, в результате чего возможно принятие подрядчиком ошибочных
(неадекватных) решений, негативно влияющих на основную деятельность
компании.
Несмотря на имеющиеся недостатки, IT-аутсорсинг сегодня оцени-
вается как необходимое условие дальнейшего успешного развития и по-
вышения конкурентоспособности собственного предприятия.
Аутсорсинг бизнес-процессов – предусматривает передачу организа-
ции-исполнителю отдельных бизнес-процессов, не являющихся для ком-
пании основными. Компания передает внешней фирме часть функций по
сопровождению основной деятельности: финансы, бухгалтерский учет,
управление персоналом, транспорт, логистику, уборку офиса и другие [10].
Аутсорсинг бизнес-процессов является наиболее глубокой формой
аутсорсинга, предполагающей тесное взаимодействие между заказчиком и
поставщиком услуг. Прежде чем переводить какие-то определенные биз-
нес-процессы на аутсорсинг, следует тщательно подбирать аутсорсера: до-
веряя большой объем важной информации (финансовой, юридической) по-
является риск ее потери и доступа третьих лиц к конфиденциальной ин-
формации.
Преимуществами аутсорсинга бизнес-процессов, по нашему мнению,
является: