45
- АК должна быть создана вовремя и иметь все необходимые документы
для оказания услуг;
- оформляются договорные отношения с материнской компанией;
- все требуемые активы должны быть переданы на оговоренных условиях
в управление АК;
- должны быть налажены договорные отношения с подрядчиками и
поставщиками товаров и услуг;
- персонал должен быть обеспечен необходимым оборудованием и
рабочими местами;
- должны быть разработаны регламенты и процедуры;
- должны быть внедрены необходимые информационные системы;
- персонал должен быть соответствующим образом обучен и морально
готов к новым условиям работы.
После проведения всех необходимых мероприятий был осуществлен
тестовый прогон процедур и проверка систем, аттестация ключевого
персонала.
При договорных отношениях всплывают на поверхность многие
проблемы логистического процесса, которые раньше замалчивались и терялись.
Так, раньше факты простоя и срывы сроков доставки тщательно скрывались.
После заключения договора с АК эти проблемы требовали определенных
решений.
Положительный экономический эффект при применении транспортного
аутсорсинга состоял из следующих элементов:
1. При переходе на аутсорсинг ООО «Геккон» вышло на новый уровень
управления транспортом: от управления «по указаниям» к управлению «по
показателям». Это сократило управленческий труд и позволило использовать
новые подходы к мотивации управленческого персонала – как АК, так и
руководителей собственных подразделений. Для менеджмента АК логистика –
основная компетенция, это их бизнес. Поэтому мотивация здесь принципиально
иная по сравнению с тем, когда транспорт находится в руках
46
производственников. Именно поэтому профессионалы быстро находят
скрытые резервы, о которых «собственные» транспортники умалчивают до
последнего. При правильно выстроенных отношениях и сами
производственники начинают экономить деньги, затрачиваемые на транспорт,
рачительно его использовать.
2. Снизилась стоимость машино-часа. Это было достигнуто за счет
организации эффективного планирования, учета и контроля расхода ГСМ,
запчастей, внедрения обоснованных нормативов, увеличения межремонтного
периода, избавления от ненужных активов. Быстро обнаруживается персонал,
недостаточно интенсивно задействованный в производственном процессе.
Притом что средний уровень зарплаты специалистов АК растет, размер ФОТ
снижается. Но главное (что, правда, могут реализовать не все аутсорсинговые
компании) – это снизить количество машино-часов при том же объеме
транспортной работы.
Снижение количества требуемых машино-часов при том же, а иногда и
возрастающем объеме транспортной работы обеспечивается благодаря
использованию четкой, гибкой, отлаженной системы диспетчеризации.
Однако, есть и побочный эффект. При выводе автотранспорта на
аутсорсинг необходимо помнить, что транспорт – связующее звено цепи
поставок, со всеми вытекающими последствиями. При неудачном проекте в
лучшем случае возрастут затраты, в худшем – будут обеспечены срыв планов
производства и недовольство клиентов. На рисунке 3 можно увидеть, что
транспорт находится в центре логистической системы.
В случае удачного проекта и четкой организации работы транспорта он
становится неким центром кристаллизации, выдвигая новые требования к
организации самого производства, снабжения и даже клиентов. Эффект
кристаллизации приносит новые выгоды инициаторам проекта.
Передача транспорта на аутсорсинг даже при доказанной экономической
целесообразности сопряжена с рисками, которые могут отнести получение
ожидаемого результата на неопределенную перспективу.
47
Рисунок 3. Схема логистический системы
В таблице 9 приведены примеры рисков из реально выполненных
проектов ООО «Геккон».
Таблица 9.
Риски проекта
Риски проекта
Риски проекта
Предложения по предупреждению рисков
Саботаж менеджеров
заводов (подразделений)
материнской компании при
работе с АК (некоторые
объемы перевозок могут
уходить «на сторону»,
сказывается нежелание
менять свой стиль работы)
Издание приказа на уровне предприятия, который
должен содержать пункт об ответственности
менеджеров за неисполнение. Проведение
объяснительной работы (обучение)
Большой процент срочных
заявок на перевозки
Совершенствование существующей системы
планирования закупок ТМЦ (товарно-
материальных ценностей). Повышение точности
планирования поставок и управления запасами
Нехватка
квалифицированных кадров
Перевод наиболее опытных сотрудников из других
подразделений в АК. Обучение персонала в сфере
транспортной логистики
Сбои в начале работы
Использование механизма контроля качества и
оперативного реагирования – своевременная
корректировка регламентов и обучение
сотрудников
Автотранспорт
Производство
Снабженцы
Складское
хозяйство
Подрядные
организации
и клиенты
48
Окончание таблицы 9.
Риски проекта
Риски проекта
Предложения по предупреждению рисков
Нежелание дилеров,
поставщиков и перевозчиков
работать в единой
информационной системе (АСУ)
Разработка механизмов убеждения дилеров и
поставщиков в необходимости работы с АСУ
(описание преимуществ, которые они получат)
Короткое время, отведенное на
установление договорных
отношений
Как можно более раннее начало работы,
связанной с заключением договоров с
подрядчиками и поставщиками
Уплотнение складов в рамках
реструктуризации
производства, как следствие –
задержки и простои транспорта
при приемке ТМЦ
Обеспечение складов необходимыми
мощностями для своевременного выполнения
погрузо-разгрузочных работ
Нехватка начальных оборотных
средств
Постепенный перевод подразделений
материнской компании на обслуживание в СП
Опыт многочисленных успешных проектов показывает, что риски не
страшны, если их предвидеть и своевременно предпринимать упреждающие
меры.
Риски могут возникать и на стадии аудита, и на стадии запуска, и на
начальном этапе работы АК. Существенно минимизирует риски опыт
организации проектной работы. Вывод автотранспорта на аутсорсинг
обязательно должен быть организован как проект со своим бюджетом, с
определением механизма управления проектом, планом работ, определением
ответственных за достижение этих результатов в заданные сроки (как со
стороны материнской компании, так и со стороны АК). Успех обеспечен, если
выводом автотранспорта на аутсорсинг занимается профессиональная
слаженная команда, уже известная на рынке результатами своей деятельности.
Таким образом, прежде чем приступать к выводу транспорта на
аутсорсинг, необходимо осознать, зачем вам это нужно и каких результатов вы
в конечном счете ожидаете. В этом может помочь предпроект по
логистическому аудиту. Желательно, чтобы транспортное облуживание в
режиме аутсорсинга было неотъемлемой частью концепции развития
49
транспортно-логистической системы предприятия. Вывод транспорта на
аутсорсинг надлежит организовать как проект со всеми сопутствующими
атрибутами (управление, цели, задачи, план, сроки, ответственные, ресурсы и
бюджет). Положительный эффект от работы АК должен отслеживаться по
ключевым показателям эффективности (KPI). В договоре с АК должны быть
определены не только тарифы на услуги, но и уровень сервиса, с
соответствующей ответственностью сторон. В договоре с АК необходимо
прописать не только условия входа в совместный бизнес, но и условия выхода.
Опыт оптимизации логистики в ООО «Геккон» показывает, что
профессиональные аутсорсинговые команды должны быть готовы
продемонстрировать:
- методологию проведения логистического аудита;
- систему ключевых показателей эффективности транспортно-
логистической системы;
- владение современными информационными решениями по
планированию, учету и контролю работы транспорта;
- стандарты (регламенты) организации эффективной эксплуатации
транспорта и его взаимодействия с производственными подразделениями;
- понимание специфики работы предприятия (снабжение, складское
хозяйство, организация производства, информационное обеспечение) для
достижения лучшего результата за счет комплексного взгляда на транспортно-
логистическую систему предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что без привлечения в свою
работу аутсорсинговых компаний практически невозможно существование
организаций. Исключение составляют лишь организации с минимальной
численностью сотрудников и небольшими оборотами.
Тем не менее, использование услуг аутсорсинговой организации в ООО
«Геккон», несмотря на явные преимущества, имеет и ряд трудностей. На
рисунке 4 изображена динамика затрат организации на логистику. На
протяжении трех лет затраты на логистику растут. В 2018 году они выросли до
50
9654 тыс. руб. и составили 62,2% от всех затрат ООО «Геккон». Таким
образом, руководством организации принято решение об оптимизации затрат
на логистику предприятия.
13875
14940
15510
7214
8326
9654
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
2016 2017 2018
Затраты, всего
в том числе на логистику
Рисунок 4. Динамика затрат на транспортный аутсорсинг
Рассмотрим мероприятия по улучшению использования транспортного
аутсорсинга в главе 3.
51
Глава 3. Мероприятия по улучшению транспортного
аутсорсинга в ООО «Геккон»
3.1 Оптимизация затрат на логистику предприятия
Обоснованию решений по оптимизации затрат на автомобильный
транспорт препятствует конфликт интересов предприятия (основного заказчика
автотранспортной услуги) и перевозчика. Природа конфликта состоит в
различии подходов участников транспортного процесса к выбору способов
снижения затрат на перевозки (таблица 10).
Таблица 10.
Характеристика способов снижения затрат на автомобильные
перевозки организации
Наименование
способа
Основной заказчик
Перевозчик
преимущества
недостатки
преимущества
недостат-
ки
1. Сокращение
потребности
структурных
подразделений
основного
заказчика в
автотранспорт-
ных услугах
Снижение
затрат на
транспортное
обслуживание
структурных
подразделений
Повышение
вероятности
сбоев
основного
производст-
ва из-за
отсутствия
транспорта
Сокращение
дефицита
транспорта для
обслуживания
сторонних
заказчиков
Сокраще-
ние дохода
от
сокраще-
ния объема
транспорт-
ных услуг
основным
заказчиком
2. Сокращение
стоимости
автотранспорт-
ных услуг на
величину
рентабельности
Снижение
качества
транспорт-
ного
обслужива-
ния
структурных
Ошибка!из-
за старения
автопарка
Отсутствуют
Потеря
рентабель-
ности и
отсутствие
средств на
развитие
организа-
ции
3. Смена
перевозчика
Снижение
затрат
Неизвестная
компания
Отсутствуют
Потеря
объемов
работы
Из трех способов снижения затрат третий способ оказывает большие
позитивные последствия на хозяйственную деятельность организации,
поскольку приводит к экономии средств на развитие организации. Поэтому
52
баланс интересов как основного заказчика транспортных услуг, так и
перевозчика при достижении цели оптимизации затрат на автомобильные
перевозки достигается экономически оправданным сокращением потребности
цехов основного заказчика в автотранспортных услугах (таблица 11).
Таблица 11.
Матрица интересов участников транспортного процесса при
достижении цели оптимизации
Способ достижения цели
оптимизации
Наличие интереса
основного заказчика
перевозчика
1. Сокращение потребности
структурных подразделений
основного заказчика в
автотранспортных услугах
+
+
2. Сокращение стоимости
автотранспортных услуг на
величину рентабельности
+
-
3. Смена перевозчика
+
-
- баланс интересов при достижении цели
оптимизации.
Баланс интересов предлагается устанавливать планированием основным
заказчиком показателя снижения затрат на отчетный период времени,
обязательный для выполнения перевозчиком. Это позволяет использовать в
качестве критерия оптимизации максимум экономии бюджета промышленного
предприятия на транспортное обслуживание своих структурных
подразделений. Обязательным условием является наличие у исполнителя
автотранспортных услуг резервов производительности, а также отсутствие
сбоев в производственном процессе основного заказчика вследствие
реализации оптимизационных мероприятий.
Выбор решений по оптимизации затрат на автомобильные перевозки
предприятия предлагается осуществлять согласно алгоритму. Основу
предлагаемого алгоритма составляют:
- оптимизационная экономико-математическая модель, плановый
показатель снижения затрат на автомобильные перевозки;
- инструментарий поиска резервов использования подвижного состава в
подразделениях основного заказчика.
53
На первом этапе производится планирование нижней границы показателя
снижения затрат. Обязательное выполнение этого показателя определяет
необходимость непрерывного мониторинга перевозчиком имеющихся резервов
использования подвижного состава в первую очередь в подразделениях
организации.
Далее следует блок подготовки к выработке оптимизационного решения.
Он представляет собой четыре последовательных модуля выбора по числу
источников резервов использования подвижного состава в подразделениях
основного заказчика по времени или производительности. Описание
источников и методика их количественной оценки резервов приведена ниже. В
зависимости от наличия того или иного источника резервов использования
автотранспорта разрабатывается оптимизационное решение и далее на девятом
шаге алгоритма осуществляется расчет экономического эффекта от его
реализации. В случае отсутствия каких-либо резервов автотранспорта его
основным заказчиком разрабатываются и принимаются решения по
функционально-структурному преобразованию транспортной системы (этап
14).
Следует понимать, что принятие таких решений неизбежно приведет к
переформатированию организационно-производственной структуры
перевозчика и по сути к прекращению его деятельности в прежнем виде.
При наличии резервов использования автотранспорта в подразделениях
основного заказчика, а также экономического эффекта от его реализации
перевозчик осуществляет проверку оптимизационного решения по критерию
максимума экономии бюджета основного заказчика на транспортное
обслуживание своих структурных подразделений (этап 10). Положительный
результат проверки и соблюдение принятой системы ограничений служит
основанием для разработки и утверждения программы по реализации
оптимизационных мероприятий (этап 12). Если условия на этапах 10, 11
невыполнимы, необходимо вернуться к этапу 8.
На этапе 13 алгоритма производится анализ выполнения планового
54
показателя снижения затрат. Если установленный показатель достигнут, это
является основанием для окончания алгоритма. В противном случае комплекс
оптимизационных мероприятий не обходимо расширить для достижения
нижней границы.
Выбор решения по оптимизации затрат на автомобильные перевозки
зависит от источника резервов использования автотранспорта в
подразделениях основного заказчика. Источниками резервов являются:
- нерегламентированные простои автотранспорта в подразделениях
заказчика;
- несоответствие эксплуатационных параметров автомобиля
весогабаритным характеристикам перевозимого груза;
- рассогласованность взаимодействия участников транспортного
процесса;
- неудовлетворительная достоверность планирования заказчиком своих
потребностей в автотранспорте.
Источник искомых резервов определяет инструменты их мониторинга
(таблица 12).
Таблица 12.
Взаимосвязь источника резервов использования
автотранспорта, вида оптимизационного решения и инструментов
мониторинга резервов в транспортном процессе
Источник
Оптимизацион-
ное решение
Предлагаемый
инструмент
мониторинга
резервов
Резерв
Экономия затрат
Нерегламенти-
рованные
простои
автотранспорта
Оплата заказчиком
транспортных услуг,
оказанных меньшим
количеством
транспорта
Уменьшение
численности
автомобилей на
объекте заказчика
Автоматизированн
ая система
нормирования и
контроля
сверхнормативных
простоев
автотранспорта
Нерегламенти-
рованные
простои
автотранспорта
Оплата заказчиком
меньшего объема
транспортных услуг
Корректировка
графика работы
автомобилей у
заказчика
Автоматизирован-
ная система
нормирования и
контроля
сверхнормативных
простоев
автотранспорта