источников необходимой рабочей силы3.
Рисунок 1. - Кадровый цикл
Маркетинг персонала включает:
- исследование рынка рабочей силы;
- исследование качеств кандидатов, а также их требований и возможностей;
- воздействие на субъективное восприятие кандидатом преимуществ рабочего
места в организации (реклама должностей);
- проведение сегментирования рынка рабочей силы (инженеры, экономисты,
рабочие) и выбор путей ее привлечения;
- формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.
Основными предпосылками маркетинга персонала следует считать
3 Винокуров М.А. Экономика труда [Текст]: учебник / М.А. Винокурова, Н.А. Горелова. -
СПб.: Питер, 2016. С. 211-212.
13
организационную структуру управления, состояние кадрового потенциала
организации, наличие вакансий в штатном расписании, фирменный стиль
управления.
Принципиальная схема маркетинга отражена на Рисунке 2.
Рисунок 2. - Схема маркетинга персонала
Характеристика рабочей силы
Организация выступает в роли «охотника», который ищет не только клиентов
для сбыта продукции, но и рабочую силу для ее производства.
Поиск необходимых работников (менеджеров, производственных кадров)
осуществляется с помощью:
- объявлений в газетах (прямые, косвенные или зашифрованные) и других
средствах массовой информации;
- консультантов по кадровому менеджменту;
- государственных служб занятости;
- неформальных коммуникаций (непосредственное или через деловых
партнеров и знакомых обращение к потенциальному кандидату на должность);
- реакции на непосредственное заявление о приеме на работу;
- договоров о сотрудничестве с учебными заведениями;
- конкурсов на замещение вакансий;
- ярмарок вакансий;
- механизмов выборов предварительного резерва;
- систем тестирований, собеседования.
Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление
штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров.
14
Развитие кадрового потенциала является одним из важнейших факторов
успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие кадров
играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение
производственных мощностей. Развитие кадрового потенциала основано на системе
непрерывного образования, которое дает необходимые знания, навыки и опыт,
подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании
организационных структур и стиля управления [8, С. 214].
Для эффективного осуществления задач каждому предприятию требуются
наиболее пригодные для этого работники, которых необходимо подбирать и
развивать.
Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:
- поддержка способных к обучению работников;
- распространение знаний и передового опыта;
- обучение молодых квалифицированных сотрудников;
- осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;
- снижение текучести кадров.
На выходе организации как кадровой системы находятся процессы текучести
и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании
нового кадрового резерва или коррекции существующего.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные
продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно
требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнения
конкретных сотрудников.
Можно выделить следующие основные этапы процесса формирования резерва
кадров:
- составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих
кадров;
- предварительный набор кандидатов в резерв;
- формирование состава резерва кадров.
Таким образом, наряду с формированием и развитием существуют процессы
15
обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку и пополнение
кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия
конкретных постов - выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок
кандидатов. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая
экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим,
трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное
влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала,
закономерности его развития и эффективного использования.
1.2 Качественная характеристика кадрового потенциала управления
предприятия
В условиях рыночной экономики существует необходимость разработки
новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как
эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от
кадров руководителей. Обновление кадровой политики, формирование новой
концепции управления персоналом на предприятиях являются существенными
резервами конкурентоспособности и необходимыми факторами эффективного
развития предприятия.
Система подготовки, переподготовки и профориентации кадров должна стать
важным блоком инфраструктуры рынка труда, реализующим функции
формирования конкурентоспособности работников, поддержания качественной
сбалансированности спроса и предложения рабочей силы и, в конечном итоге,
способствующим эффективной реализации активной политики занятости.
Поскольку существует много различных типов менеджеров и поскольку
организации, в которых они действуют, достаточно разнообразны по многим
показателям, то представляется важным обобщить, что же управляющие кадры
делают, какие функции выполняют и какими качествами они обладают.
Так, например, зарубежные ученые степень соответствия способностей, то
есть кадрового потенциала руководителя, и предъявляемых к нему требований
16
характеризуют его компетентностью, понимая под этим совокупность следующих
факторов:
- знания, как результат образования личности;
- навыки, как результат опыта работы и обучения;
- способы общения, как умение общаться с людьми и общаться в группе.
Разработанная Хинтерхубером и Поллом «модель компетентности в
стратегическом управлении» представляет собой каталог для систематизации всех, в
том числе и новых требований, предъявляемых к управленческому персоналу. В
соответствии с этим каталогом компетентность руководства является суммой
следующих компонентов: функциональной компетентности, ситуативной,
интеллектуальной и социальной компетентности4.
Так, под функциональной компетентностью они понимают знание о
технологии, маркетинге, контроллинге, а также приобретение и усвоение косых
функциональных (профессиональных) знаний, готовность менеджеров к обучению.
Ситуативную компетентность относят к требованиям к управлению, которые
обусловлены спецификой различных фаз жизненного цикла предприятия.
Интеллектуальная компетентность предполагает наличие аналитического
мышления в сочетании с умением мыслить в категориях комплексных связей.
Социальная компетентность является четвертой составляющей и охватывает
коммуникационные и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как
во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии с внешней средой.
По мнению авторов этой модели, функциональная и ситуативная
компетентность характеризует профессионализм, а интеллектуальная и социальная -
психологическую состоятельность руководителя. Они должны дифференцированно
проявляться у различных руководителей в зависимости от их уровня в иерархии и
специфики конкретной ситуации.
Значение каждой компетентности не вызывает сомнений, однако
дискуссионным можно назвать вопрос четкого определения каждого вида
4 Гонова А. Управление человеческими ресурсами [Текст] // Проблемы теории и практики
управления. - 2017. - № 7. - с. 45-46.
17
компетентности, особенно социальной компетентности. Так, российские ученые под
социальной составляющей подразумевают функции управления производственным
объектом как социальным организмом, в котором специфически преломляются
основные характеристики общества, особенности и задачи определенного этапа
развития. Конкретное содержание этих функций составляет направленное
воздействие руководителя на решение социальных проблем, свойственных объекту
управления, взаимоотношения между различимыми его социальными элементами,
между объектом и его социальной среды.
Автор ролевой модели деятельности руководителя В. И. Шуванов кроме
профессиональной и психологической состоятельности выделяет еще и
организаторскую составляющую. Под этой составляющей он понимает три
управленческих роли [10, С. 47]:
- интегратора-координатopa (эффективная интеграция ресурсов и организация
совместной трудовой деятельности персонала, формирование управленческой
команды);
- коммуникатора (организация эффективных деловых и межличностных
коммуникаций, обеспечение сбора и переработки информации для обоснования
управленческих решений);
- социального контролера (организация внешнего и внутреннего контроля
исполнения управленческих решений, обеспечение систематической оценки труда
каждого сотрудника).
Это не противоречит теории «компетентности», но рассматривает
руководителя с позиции ролей, которые выполняет руководитель в процессе своей
деятельности в условиях рынка.
Российский ученый В. А. Шаховой определяет качественную характеристику
кадрового потенциала управления уровнем прав и полномочий для
самостоятельного принятия управленческих решений, уровнем квалификации и
образования кадров управления, производственным и управленческим опытом.
Однако это справедливо для плановой экономики, но в условиях рынка не все
данные уровни могут объяснить тот факт, что при одинаковой квалификации,
18
образовании, производственном и управленческом опыте, одинаковом уровне прав и
полномочий, результаты деятельности кадров управления различны.
Поэтому предлагается определять качественную характеристику только через
функции управления и степень управленческого мастерства (опыта). В
экономической литературе предпринято много попыток распределить по категориям
функции менеджеров.
Так Е.В. Маслов в своей работе перечисляет шесть таких функции:
планирование, организация, контроль и оценка деятельности подчиненных,
мотивация труда, подбор и их развитие, управление социально -психологическим
климатом коллектива.
Н.Опарина, рассматривая методы определения эффективности кадровой
стратегии и оценку с точки зрения управления результативностью, предлагает
рассматривать семь управленческих функций, вместо последних трех: координация,
регулирование, анализ и несвойственные функции.
Другие исследователи вводят дополнительные функции, такие как
нормирование, маркетинг, инновация и другие5.
В трудах западных ученых, независимо от того, к какой школе они
принадлежат, в основном выделяются следующие наиболее общие функции
управления, которые наиболее верно и полно представляют управленческие
обязанности. Это следующие функции: планирование, организация, руководство и
контроль. Поэтому данные функции были рассмотрены более глубоко.
Планирование представляет собой способ руководства бизнесом путем
установления целей и разработки стратегии, необходимой для достижения этих
целей, а также сбор и анализ информации для этого. Эта функция должна занимать
центральное место, так как регламентирует поведение объекта в процессе
реализации поставленных перед ним целей, требует учета всех наличных ресурсов,
стоимости их приобретения, поставок, распределения и рационального
использования.
5 Игнатовский П. Производительность труда - двигатель развития [Текст] // Экономист. -
2017. - № 2. - с. 3-4.
19
Здесь возникает потребность нахождения наиболее экономичных,
оптимальных решений для реализации поставленных целей с минимальными
издержками или потерями. Для этого могут быть использованы экономико
математические методы и ЭВМ, с помощью которых вырабатываются различные
варианты управленческих решений.
Организация включает определение особых действий и ресурсов, которые
будут необходимы для реализации разработанного плана, а также принятие решений
о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Это совокупность
приемов и методов рационального сочетания элементов и звеньев управляющей
системы в ее взаимосвязи с управляемым объектом и другими управляющими
системами во времени и пространстве.
Руководство включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности по
выполнению плана предприятия, а также обеспечение организационного окружения,
в котором служащие побуждаются исполнить обязанности лучше. Эта функция
осуществляется в целях обеспечения согласованной работы участвующих в
процессе выполнения плановых заданий производственных и функциональных
подразделений предприятия.
Контроль включает анализ достигнутых результатов, направляющую,
наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь
обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и
надеждами организации. Руководитель должен иметь детальный план контроля,
предусматривающий систематическую проверку состояния дел, ее очередность и
сроки. Контролером может выступать не только сам руководитель, но и его
заместители или специально назначенные им для того лица. Эта функция должна
реализовываться на основе информации о ходе выполнения плановых заданий
(данных оперативного, статического, бухгалтерского учета), выявления отклонений
от установленных показателей работы и анализа причин отклонений [15, С. 6].
Следует отметить, что перечисленные функции должны дополнять и
проникать друг в друга, в совокупности и взаимосвязи образовывать цикл
управления и отражать содержание повседневного управления предприятием.
20
Передовой отечественный и зарубежный опыт показывает, что разработка и
реализация современной кадровой политики и системного управления персоналом
при относительно небольших затратах позволяют добиться значительного
повышения эффективности предприятия путем активизации кадрового потенциала
сотрудников. В этой связи, первостепенная задача управления заключается в
создании организационной культуры, творческого инновационного климата,
стимулирующих работников при внедрении нововведений. Руководители
предприятий призваны стать инициаторами в области технологических и
организационных перемен.
Поэтому важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое
и практическое обучение руководителей нового типа:
- высокопрофессиональных, компетентных в экономических, социальных и
технологических вопросах;
- с высоким чувством ответственности за результаты деятельности
предприятия.
А это требует активизации научных исследований, разработки конкретных
путей и методов реализации кадровой политики, перестройки формирования и
использования кадрового потенциала управления.
1.3 Методика анализа кадрового потенциала
Для осуществления успешной деятельности организация должна располагать
необходимым производственным потенциалом, трудовыми, материальными
ресурсами, основными средствами [21, С. 32].
Обеспеченность предприятий основными фондами, более полное и
эффективное их использование, своевременное снабжение необходимыми
материалами и сырьем соответствующего ассортимента и качества, несомненно,
являются важнейшим условием выполнения производственной программы.
Однако важнейшим стратегическим ресурсом организации является персонал.
От уровня квалификации, профессиональной подготовки работников в решающей
21
степени зависят результаты деятельности фирмы. Вместе с тем в условиях
нестабильности, кризисных ситуаций менеджменту организации приходится
принимать меры по оптимизации кадрового состава, снижению затрат на персонал.
Очевидно, что анализ использования трудовых ресурсов приобретает в современных
условиях особое значение, должен проводиться достаточно глубоко и тщательно,
носить комплексный характер. Анализ предполагает рассмотрение следующих
важнейших аспектов: экономического, организационного, социально
психологического .
Основными направлениями анализа эффективности использования персонала
традиционно являются анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами,
анализ их квалификационного состава, анализ использования рабочего времени,
анализ производительности труда, анализ использования фонда оплаты труда.
Анализ использования трудового потенциала должен предусматривать различные
подходы к оценке деятельности различных категорий сотрудников организации.
При проведении экономического анализа персонала необходимо, прежде
всего, дать оценку структуры персонала по следующим признакам:
- категории персонала;
- возраст и стаж работы в организации;
- уровень образования;
- уровень квалификации;
- принадлежность к собственникам организации.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами — важнейший фактор
своевременности выполнения заданий по объему производства, соблюдения сроков,
предусмотренных контрактными обязательствами. Обеспеченность необходимыми
кадрами определяется сравнением фактического количества работников по
категориям и профессиям с показателями бюджета трудовых ресурсов.
Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от их движения в
течение анализируемого периода. Динамика персонала, интенсивность процессов
22