17
Таблица № 3
Основные параметры локальной сети
№
Наименование параметра
Значение
1
Общее количество портов локальной сети
192
2
Общее количество активных подключений локальной
сети
165
3
Количество коммутаторов (48 портов)
4
4
Наличие АТС (внешних/внутренних линий)
25/128
5
Количество рабочих станций пользователей
120
6
Количество технологических подключений к сети
(сетевые принтеры, сканеры, МФУ, система видеона-
блюдения и др. устройства, не являющиеся компью-
терами, но использующие локальную сеть)
45
7
Источник бесперебойного питания Smart UPS 2000
(используются для подключения коммутаторов и сер-
веров)
2
8
Телекоммуникационная стойка
2
9
Кондиционер
1
Технические характеристики сервера IBM х226, используемого в
работе специалистов, приведены в таблице 4, характеристики рабочей
станции специалиста - в таблице 4.
Таблица №4
Технические характеристики сервера IBM х226
Характеристика
Значение
Процессор
4 x Intel Xeon-2.67GHz
(667MHz,2х2MB L2 Cache),
Оперативная память
4 x 2048MB PC2-5300 667MHz DDR2
ECC DIMM Fully Buffered
HDD
4 x 1024 GB SATA
18
1.2. Характеристика комплекса задач, задачи и обоснование
необходимости автоматизации
1.2.1. Выбор комплекса задач автоматизации и характеристика
существующих бизнес процессов
Рассмотрим модель управления информационной безопасностью при
работе по учету и распределению заявок пользователей на изменение своих
прав в компании на основе которого будет сформировано техническое зада-
ние на создание АИС управления информационной безопасностью при рас-
пределении и учете прав пользователей.
Контекстная диаграмма является вершиной древовидной структуры
диаграмм и представляет собой самое общее описание системы и ее взаимо-
действия с внешней средой.
Контекстная (корневая) диаграмма имеет номер А-0 (рис. 6)
Рис. 6 Контекстная диаграмма
19
После описания системы в целом проводится разбиение ее на крупные
фрагменты. Этот процесс называется функциональной декомпозицией, а
диаграммы, которые описывают каждый фрагмент и взаимодействие фраг-
ментов, называются диаграммами декомпозиции. Диаграммы декомпози-
ции содержат родственные работы, т.е. работы, имеющие общую родитель-
скую работу. После декомпозиции контекстной диаграммы проводится де-
композиция каждого большого фрагмента системы на более мелкие и т.д. до
достижения нужного уровня подробности описания системы.
Декомпозиция контекстной диаграммы имеет номер А0 (рис. 7).
Рис. 7 Диаграмма декомпозиции А0
В декомпозиции контекстной диаграммы показаны основные работы,
которые осуществляет предприятие в процессе своего функционирования
на основе входной информации из внешней среды.
На данный момент все эти операции происходят специалистом по ИБ
и Администратором системы, но нигде не учитываются и нет качественного
20
учета предоставленных прав и полномочий пользователей, что и вызывает
трудности, описанные в следующих пунктах.
После проведения анализа существующих бизнес-процессов, а
именно процесса обработки данных транзакций по предоставлению и учету
прав пользователей. Было принято решение автоматизировать этот подпро-
цесс. После его исследования и проработки была построена новая функци-
ональная диаграмма процесса», где добавился механизм АИС доступа и
учета прав– предлагаемая к проектированию система.
1.2.2. Определение места проектируемой задачи в комплексе за-
дач и ее описание
Проанализировав бизнес-процессы компании можно выделить ряд
«узких мест»:
1. Отсутствует оперативный обмен данными между отделами.
2. Отсутствует взаимодействие между информационными системами
отдела логистики и склада.
3. Дублирование данных в разных информационных системах.
4. Высокие временные затраты на осуществление бизнес-процессов.
При моделировании и оптимизации бизнес-процессов важно знать
цели процесса, для того чтобы понимать какие действия необходимо совер-
шить для улучшения показателей определенных целей.
Первоначально происходит обработка первичной документации, кото-
рая предполагает прохождение 3 этапов: автоматизированная обработка –
производится с помощью текущих информационных технологий, при кото-
рой обрабатывается до 50 % данных, ручная проверка и обработка операто-
ром – 30 % данных.
При этом процесс происходит в последовательном режиме.
21
Также существует третий этап, так как для обработки некоторых доку-
ментов требуется визирование руководителя группы Контроля распределе-
ния – таким образом обрабатывается еще 20 % данных.
Функция обработки первичной документации занимает от 2 до 3 дней.
Далее происходит оценка стоимости и согласования затрат по переме-
щениям с участием ведущих специалистов, руководителя группы с приме-
нением информационных технологий и методических процедур логистиче-
ского отдела. При этом, срок выполнения составляет - 5 дней, из которых 3
дня уходит на согласование всех затрат с участием руководителя.
Далее, после оценки стоимости и согласования затрат по перемещениям
происходит формирование графика и контроля платежей по перемещениям
и всем аналитическим статьям движения денежных средств. Отметим, что
на данный момент процедура формирования контроля графика и его после-
дующего контроля занимает 3 дня, из которых 1 день занимает обработка
графика платежей.
Далее происходит формирование отчетности.
Процедура включает в себя предварительное согласование на получе-
ние прав по формированию отчетности у руководителя группы Контроля
распределения для ведущих специалистов. Процедура предоставления прав
и формирования отчетности занимает 1 день.
В процессе используется последовательный метод выполнения транзак-
ций и процессов.[14]
Проблемы, возникающие во время реализации 1 экземпляра процесса и в
бизнес-процессе «Контроль распределения:
1. Низкая степень обработки данных по сравнению с отраслевыми стан-
дартами в автоматизированном виде.
2. Наличие большого количества процедур согласования документов и
процедур с руководителем группы.
22
3. Устаревшие методические процедуры по учету затрат по перемеще-
ниям.
4. Отсутствие автоматизированной процедуры формирования графика
платежей.
5. Отсутствие политики предоставления прав на формирование отчетно-
сти в автоматическом режиме.
Ориентируясь на цели компании, можно предложить следующие
направления для оптимизации бизнес-процессов:
1. уменьшение сроков исполнения финансовых и транзакций.
2. увеличение скорости обработки информации.
3. улучшение качества принимаемых финансовых решений, планирова-
ния платежей.
С помощью подбора ключевых показателей эффективности, которые
являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает
оперативную систему показателей.
В результате анализа бизнес-процессов, были сформированы доста-
точно цельные и систематизированные представления о бизнес-процессах
организации. Моделирование основных бизнес-процессов позволило опре-
делить процессы, выявить направления оптимизации, организовать пра-
вильное выполнение.
В результате проведенного анализа были выявлены следующие про-
блемы в деятельности компании:
1. Низкая степень обработки данных по сравнению с отраслевыми стан-
дартами в автоматизированном виде.
2. Наличие большого количества процедур согласования документов и
процедур с руководителем группы.
3. Устаревшие методические процедуры по учету затрат по перемеще-
ниям.
4. Отсутствие автоматизированной процедуры формирования графика
платежей.
23
5. Отсутствие политики предоставления прав на формирование отчетно-
сти в автоматическом режиме.
Выявленные проблемы свидетельствуют о необходимости оптимиза-
ции бизнес-процессов логистического отдела организации, а именно биз-
нес-процесса «Контроль распределения», что требует изменений.
Рассмотрим меры по оптимизации бизнес-процесса «Контроль распреде-
ления» группы бизнес-процессов управления бизнес-процессов логистиче-
ского отдела.
1. Увеличение процента обработки данных в автоматизированном виде
за счет внедрения информационной системы на платформе. Это поз-
волит увеличить объем данных, обрабатываемых в автоматизирован-
ном в виде до 75 процентов и увеличить скорость исполнения тран-
закций.
2. Снятие излишних согласующих процедур в согласовании затрат про-
ектов и обработки финансовой документации, что позволит сократить
количество дней выполнения этапов бизнес-процессов и бизнес-про-
цесса.
3. Обновить систему методических процедур учета затрат по перемеще-
ниям в соответствии с новейшими стандартами управления финансо-
выми процессами в проектной деятельности.
4. Внедрить в ИС новую процедуру формирования графика платежей,
более эффективную в рамках обработки, группировки информации и
её анализа, а также непосредственно автоматизированного создания
масштабируемого графика платежей
5. Создать систему автоматического предоставления прав в соответ-
ствии с системой ранжирования к отчетности и снятие барьеров.
6. Внедрить элементы процессного управления и проектных методик.
24
Важной частью предполагаемых изменений является внедрение в пер-
спективе новых принципов управления, а именно – внедрение проектно-це-
левой структуры управления. При построении модели управления бизнес-
процессом строительства за основу приняты элементы матричной проектно-
целевой структуры управления, которая обладает рядом важных преиму-
ществ, в том числе:
- наличие в структуре сформированных проектных команд, обеспе-
ченных полномочиями и компетенциями для решения поставленной
направлению задачи;
- личная ответственность каждого руководителя как за направление в
, так и за отдельные его элементы;
- возможность быстрого реагирования на изменения внешних усло-
вий.
Вместе с тем, обычная матричная структура управления, предполага-
ющая перекрестное управление, как со стороны руководителя проекта, так
и со стороны руководителя подсистемы обеспечения, а также частичное
дублирование функций логистического отдела не подходит.
Прежде всего, необходимо проанализировать какие функции необходимо
разработать в ЭИС (базе данных и приложении) в соответствии с теми конкрет-
ными задачами, которые нужно решать компании ООО «РосАгро».
Безопасность функционирования современных АИС предприятий напрямую
зависит от того, насколько соответствуют полномочия пользователя системы его
должностным функциям. Общеизвестно, что расширение полномочий сверх необ-
ходимых приводит к увеличению случайных ошибок, росту рисков несанкциони-
рованного доступа к данным.
При недостаточных полномочиях возникают затруднения в выполнении со-
трудником своей работы. Формализованные полномочия в виде прав доступа отоб-
ражаются в настройках системы разграничения доступа (далее СРД) АИС, постро-
ение которых определяется формальной моделью.
25
Несмотря на высокий уровень теоретических исследований в области фор-
мальных моделей доступа, их практическая реализация наталкивается на трудности
интерпретации (обеспечения соответствия абстрактных сущностей и процессов мо-
дели реальным объектам и правилам функционирования АИС и актуализации прав
доступа ввиду постоянных изменений бизнес-процессов) [1].
Таким образом, актуальной является задача разработки системы, которая поз-
воляла бы формировать множество прав доступа с точки зрения их необходимости
и достаточности для выполнения пользователем его функций, исходя из потребно-
стей бизнес-процесса, и своевременно корректировать эти права при внесении из-
менений в бизнес-процесс.
Для решения этой проблемы можно использовать информационную систему
управления правами доступа (далее СУПД), в которой формируются и хранятся
описания правил доступа и динамика изменений. Основное назначение этих правил
заключается в разделении информации на части и организации такой работы, при
которой пользователи имеют доступ к той и только той части информации, которая
им необходима и достаточна для выполнения своих обязанностей в рамках бизнес-
процесса.
Концептуальную модель системы можно рассматривать как: – подход к опре-
делению прав доступа, позволяющий получить изначальные сведения о правах до-
ступа, а впоследствии управлять их изменениями; – формальную модель для
оценки свойства безопасности АИС; – модель взаимодействия СУПД с СРД для
непосредственного разграничения прав доступа. В СУПД права доступа пользова-
телей к ресурсам АИС определяются на основе анализа бизнес-процессов, что обес-
печивает четкие ответы на вопросы: «кто делает?», «что делает?», «в какой после-
довательности?», «что получает на входе и предоставляет на выходе?», «кто за все
это отвечает?».
Этот подход позволяет выйти на более формальный уровень принятия реше-
ния о предоставлении прав доступа (по сравнению с подходами на основе вла-
дельца процесса или должностной инструкции) и обеспечить следующие преиму-
щества:
26
− снижение человеческого фактора при определении доступа к инфор-
мации, так как права доступа определяются исходя из требований процесса,
а не из должностных инструкций (часто устаревших) и/или личного мнения
руководителя подразделения;
− возможность оперативного внесения изменений в СУПД при изме-
нении бизнес- процессов организации;
− возможность выявления и устранения узких мест процесса с точки
зрения безопасности информации; − снижение рисков за счет выявления
возможных проблем процесса до внедрения СУПД.
1.2.3. Обоснование необходимости использования вычислитель-
ной техники для решения задачи
Документооборот неразрывно связан со всем бизнес-процессами на
предприятии и, если идет речь об оптимизации бизнес-процессов , то чаще
всего это невозможно без оптимизации документооборота.
Оптимизация документооборота может быть достигнута правильной
постановкой процесса и использованием средств автоматизации. [9].
Системы документооборота обычно внедряются, чтобы решать
определенные задачи, стоящие перед организацией, из которых наиболее
часто встречаются следующие:
обеспечение более эффективного управления за счет автоматического
контроля выполнения, прозрачности деятельности всей организации
на всех уровнях;
поддержка системы контроля качества, соответствующей
международным нормам;
поддержка эффективного накопления, управления и доступа к
информации и знаниям. Обеспечение кадровой гибкости за счет
большей формализации деятельности каждого сотрудника и
возможности хранения всей предыстории его деятельности;