66
Риски увеличения сроков возврата инвестиций и появления
дополнительных расходов.
Вычисление плановой совокупной стоимости внедрения
информационной системы ERP требует определение рисковой
составляющей, которая связана с проектированием новых процессов и
внедрения всей информационной системы, так как работы по минимизации
рисков или по их устранению, представляют для компании затратную часть
ресурсов.
Основные риски связаны со следующими факторами:
1) Неадекватность функциональности информационной системы
текущим или требующимся бизнес процессам:
- "переплата" - оплачивается функциональность, которая не будет
использоваться в среднесрочной перспективе (~ 2 года), или
- "слабая система" – базовое программное обеспечение не обладает
ожидаемой функциональностью, необходимой для автоматизации требуемых
процессов;
2) Превышения сметы на внедрение системы за счет того, что:
- недооценены масштабы проекта;
- переоценены собственный человеческий и кадровый потенциал:
невозможно нанять требуемых специалистов;
- невозможно выделить времени на участие в проекте;
- недостаточно профессионально подготовлен персонал;
- неудовлетворительно осуществляется управление проектом
внедрения.
3) Процесс внедрения на основе множества итераций:
- в случае продолжительного процесса внедрения, приоритеты и
методы ведения бизнеса могут измениться (из-за нестабильной обстановке), в
результате чего внедрённая система на момент сдачи в эксплуатацию не
будет способна удовлетворять текущим требованиям бизнеса;
67
- необходимость детальной проработки бизнес-процессов для
последующего переложения их функциональности на информационную
систему, не позволит предприятию "на лету" перестраивать внутренние
процессы для адекватной реакции на внешние условия рынка.
4) Снижение эффективности работы предприятия:
- персонал сопротивляется изменениям;
- длительный процесс внедрения требует постоянного вовлечения в
него внутренних экспертов предприятия;
- большая и сложная информационная система требует очень долгого
обучения и много времени для адаптации неопытных конечных
пользователей.
В заключение, остановимся на сравнении стоимости этапов внедрения
наиболее популярных, в последнее время, ERP-претендентах: Microsoft
Dynamics, SAP R/3, Oracle Applications.
Внедрение предполагает серьезные изменения в бизнес-процессах
компании, обусловленные методологией внедрения и имеющейся
функциональностью внедряемой ERP-системы. Для систем класса SAP R/3
общепринятая практика внедрения – притягивание процессов компании к
имеющейся богатой функциональности системы, что влечет за собой
серьезное увеличение затрат компании на управление проектом внедрения, а
также изменениями собственных процессов в соответствие жестко
реализованным алгоритмам.
Другим важным аспектом, увеличивающим затраты на систему,
является количество специалистов по различным областям
функциональности системы, которые будут работать на проекте внедрения и
затем будут поддерживать систему. Чем шире функциональность системы и
чем более она претендует на универсальность, тем менее
узкоспециализированными являются специалисты, знающие ее, и тем дороже
они стоят на рынке труда. Соответственно, количество функциональных
специалистов, задействованных на проекте для решения одной и той же
68
задачи, будет больше для SAP R/3 и Oracle e-Business Suite, чем для Microsoft
Dynamics. На основании анализа многих планов осуществившихся проектов,
такой коэффициент увеличения стоимости составляет около 250%
32
.
Также не надо забывать о необходимости совместного использования и
интеграции ERP системы с другими back-office (бэк-офис) и front-office
(фронт-офис) приложениями, которые используются в производственных и
бизнес-процессах предприятия, такими как автоматическая идентификация,
текстовые редакторы, электронные таблицы, почтовые службы, системы
документооборота и т.п. Использование единых технологий Microsoft,
которые являются стандартом де-факто во многих областях компьютерной
индустрии, заметно выделяет системы Microsoft Dynamics от их
конкурентов
33
.
В процессе реализации информационной стратегии комплексной
автоматизации ПАО «Ростелеком» стоит перед принятием решения о
внедрении системы ERP-класса порядка 1 млн. долл. стартовых
инвестиционных затрат и 250 тыс. долл. в год операционных затрат в течение
2-х лет. Исходя из положений стратегии горизонт рассмотрения проекта ИТ-
внедрения составляет 5 лет или 6 временных срезов, включая начальный -
нулевой, интервал анализа – 1 год.
Главная цель внедрения, обозначенная руководстовм ПАО
«Ростелеком»– выход на рынок зарубежных инвестиций. При этом
параметры эмиссии или кредита будут известны только по результатам ИТ-
внедрения, и зависят они от того, насколько безболезненно компания
пройдет процесс реструктуризации и ИТ-внедрения
34
.
32
Вигдорчик Е. Пути повышения конкурентоспособности предприятий // Экономист.
2008. - № 11. - С. 42-51.
33
Бовыкин, В. И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших
стандартов. Теория и практика эффективного управления . М.: Юнити, 2009. - 554 с
34
Ковалев В.В., Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности (основы
балансоведения): учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, изд.
«Проспект», 2015.
69
Собственники компании готовы поделиться контролем в обмен на
инвестиции, сохранив за собой 25% компании плюс один голос (это
блокирующий контроль; сейчас они владеют 60% капитала).
Стартовые отчетные формы (срез 0) представлены в таблицах 3.1 и 3.2,
руководствуясь требованием сохранения коммерческой тайны, числовые
данные представлены в таблице приближенно с сохранением пропорций
распределения.
Таблица 3.1
Укрупненный баланс ПАО «Ростелеком»(срез 0), млн. долл.
Активы
Пассивы
Внеоборотные
активы
27
Собственные
средства
17
Краткосрочные
обязательства
26
Оборотные
активы
20
Долгосрочные
обязательства
4
ИТОГО
47
ИТОГО
47
Таблица 3.2
Укрупненный отчет о прибылях и убытках (ОПУ) ПАО «Ростелеком»
(архивный год перед срезом 0), млн. долл.
Статья по отчету ф.2
Значение
Доходы по закрепленным видам деятельности
22
Расходы по закрепленным видам деятельности
14
Валовая прибыль
8
Прибыль до налогообложения
7
Чистая прибыль
5
70
Специальный аудит перед началом ИТ-внедрения позволил построить
две иерархии стратегических показателей: эффективности и хозяйственного
риска компании (таблицы 3.3 и 3.4 соответственно):
Таблица 3.3
Стратегические показатели и их уровни (срез 0)
Шифр
показателя
Наименование показателя
Степень показателя
F
0
Эффективность работы компании
предстоит определить
F
1
Степень финансов предприятия
предстоит определить
F
1.1
Степень ликвидности
Неудовлетворительная
F
1.2
Степень финансовой автономии
Средний
F
1.3
Степень рентабельности
Средний
F
1.4
Степень оборачиваемости активов
Удовлетворительная
F
2
Степень управления предприятием
предстоит определить
F
2.1
Степень топ-менеджмента
Удовлетворительная
F
2.2
Степень финансового менеджмента
Высокая
F
2.3
Степень подразделений маркетинга
и рекламы
Неудовлетворительная
F
2.4
Степень развития
дистрибьюторской сети и филиалов
Высокая
F
3
Степень информационной
прозрачности компании
Очень
неудовлетворительная
F
4
Степень стоимости бренда
компании
Неудовлетворительная
Для данных показателей существует следующая система отношения
предпочтений стратегических показателей эффективности:
F
1
F
2
F
3
F
4
;
F
1.1
F
1.2
F
1.3
F
1.4
;
F
2.1
F
2.2
F
2.3
F
2.4,
(1)
где знак «» означает «предпочтение», а знак «» - безразличие.
71
Таблица 3.4
Показатели хозяйственного риска и их уровни (срез 0)
Шифр
показателя
Наименование показателя
Степень показателя
R
0
Хозяйственный риск компании
*
R
1
Риск временной потери
платежеспособности
Удовлетворительная
R
2
Риск ухудшения взаимоотношений
с поставщиками
Удовлетворительная
R
3
Риск ухудшения взаимоотношений
с клиентами
Удовлетворительная
R
4
Риск демотивации персонала
Неудовлетворительная
Таким образом, получаем, что:
R
3
R
1
R
2
R
4
. (2)
Также для решения поставленной задачи ПАО
«Ростелеком»необходимо отдельно контролировать стратегический
опционный показатель «Допустимый размер привлечения зарубежных
инвестиций», который рассматривается как целевой собственниками
компании.
Расчеты по таблицам 3.3 и 3.4 (срез 0) дают:
- Эффективность функционирования – промежуточная между
степеними «Неудовлетворительная» и «Удовлетворительная ».
- Хозяйственный риск – «Удовлетворительная».
Количественный и качественный анализ стратегических показателей по
табл. 4 и 5 в ходе аудита позволил выделить следующие проблемные сферы в
ПАО «Ростелеком»(и соответствующие точки приложения эффектов),
которые были отражены в отчете по результатам аудита:
Позитивные тенденции:
− ИТ-внедрение КИС может позволить значительно увеличить
оборачиваемость активов (за счет оптимизации товародвижения). При этом
покупка данного ИТ-решения не вызывает качественного снижения
ликвидности компании. Поэтому собственно затраты на приобретение КИС
72
не являются критичными. Важно теперь понять, насколько эта КИС может
оказаться полезной.
− Информационная прозрачность компании возрастет до степени
«Высокая», начиная с третьего года проекта.
− Внедрение КИС позволит довести фактор «Стоимость бренда
компании» до степени «Удовлетворительная » на 3-м году проекта и до
степени «Высокая» на четвертом и пятом годах (с одновременным
оприходованием на балансе нематериального актива «Владение КИС» по
цене 5 млн. долл.).
− Риски ухудшения взаимоотношения с клиентами снижаются от
внедрения по сценарию: «Неудовлетворительная» (3–4 г.г.) и «Очень
неудовлетворительная» (5 год), то будет символизировать переход
предприятия на качественно новую ступень по уровню управляемости
своими взаимоотношениями с внешним миром, с повышением лояльности
контрагентов.
− Реструктуризация задолженности (за счет повышения лояльности
клиентов и увеличения глубины авансирования до 50% в структуре
договорных платежей) позволит произвести замещение 70% краткосрочных
источников финансирования долгосрочными. Таким образом, будет снижен
риск неплатежеспособности (до «Очень неудовлетворительная», начиная с 4-
го года проекта) и одновременно повышен степень финансов предприятия по
критерию ликвидности (до «Высокая» с этого же года проекта).
− Сопряженное с ИТ-решением повышение производительности
труда в части взаимодействия с поставщиками и клиентами позволит
повысить выручку от продаж на 6 млн. долл. в год и снизить себестоимость
продукции на 15%.
− Улучшение положения предприятия за счет ИТ-проекта позволит
на 4-5 году проекта осуществить промежуточную эмиссию порядка 5 млн.
долл.
Негативные тенденции:
73
− Вызывает опасность работа с двумя системами учета в течение 2-
х первых лет проекта, что переведет риск демотивации персонала из
«Низкого» в «Высокая» (первые 2 года), «Удовлетворительная » (3-й год) и
возврат к уровню «Неудовлетворительная» (4 -5 г.г.)
− Возрастает промежуточный риск временной потери прозрачности
в компании (одновременная работа в двух системах учета).
В итоге требуется определить эффективность потенциального IT-
внедрения.
Результаты сценарного моделирования иерархий по срезам от 1 до 5
(по числу лет проекта) на основе результатов эскизного аудита представлены
в таблице 3.5.
Таблицу 3.5
Эволюция иерархий «Эффекты» и «Риски» модели за 5 лет IT-проекта
Шифры
стратегическ
их
показателей
Степень стратегических показателей для срезов (лет IT-проекта)
1
2
3
4
5
F
1
Удовлетвор
ительная
Удовлетвор
ительная
Высокая
Высокая
Высокая
F
2
Удовлетвор
ительная
Удовлетвор
ительная
Удовлетвор
ительная
Высокая
Высокая
F
3
очень
неудовлетв
орительная
неудовлетво
рительная
Высокая
Высокая
Высокая
F
4
неудовлетв
орительная
неудовлетво
рительная
Удовлетвор
ительная
Высокая
Высокая
F
0
Удовлетвор
ительная
Удовлетвор
ительная
Удовлетвор
ительная
Высокая
Высокая
R
1
Удовлетвор
ительная
Удовлетвор
ительная
неудовлетво
рительная
оч
неудовлетво
рительная
оч
неудовлетво
рительная
R
2
Удовлетвор
ительная
Удовлетвор
ительная
неудовлетво
рительная
неудовлетво
рительная
оч
неудовлетво
рительная
R
3
Удовлетвор
ительная
Удовлетвор
ительная
неудовлетво
рительная
неудовлетво
рительная
оч
неудовлетво
рительная
R
4
Высокая
Высокая
Удовлетвор
ительная
неудовлетво
рительная
неудовлетво
рительная
R
0
Удовлетвор
ительная
Удовлетвор
ительная
неудовлетво
рительная
неудовлетво
рительная
оч
неудовлетво
рительная
74
Двумерная динамика «эффекты-риски» отражена на рисунке 3.6
Рисунок 3.6 - Двумерная динамика обобщенных стратегических
показателей эффекта и риска компании.
Такая динамика считается позитивной: высока вероятность
приобретение предприятием на 5-м году временной монополии, связанной с
установлением эксклюзивных взаимоотношений с контрагентами и
получением в связи с этим качественных конкурентных преимуществ. При
этом наблюдается существенное оздоровление всех сфер жизни предприятия.
Наблюдая динамику стратегического развития предприятия не только
на уровне качественных стратегических показателей, но и по финансовой
отчетности, то связь между количественными показателями отчетности и
качественными степеними стратегических показателей будет более
наглядной
35
. Так, прогнозные финальные отчетные формы (срез 5)
представлены в таблицах 3.6 и 3.7.
35
Ковалев В.В., Ковалев В..В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности
(основы балансоведения): учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, изд.
«Проспект», 2015, С.75
75
Таблица 3.6.
Укрупненный баланс компании (срез 5), млн. долл.
Активы
Пассивы
Внеоборотные
активы
31
Собственные
средства
21
Краткосрочные
обязательства
10
Оборотные
активы
20
Долгосрочные
обязательства
20
ИТОГО
51
ИТОГО
51
Другая прогнозная отчетная форма представлена в таблице 3.7
Таблица 3.7
Укрупненный ОПУ компании (4-ый год перед срезом 5), млн. долл.
Статья по отчету ф.2
Значение
Доходы по обычным видам деятельности
28
Расходы по обычным видам деятельности
16
Валовая прибыль
12
Прибыль до налогообложения (EBIT)
11
Чистая прибыль
7
Показатели свидетельствуют об оздоровление финансовой сферы, что в
свою очередь позволит осуществить эмиссию акций на внешнем рынке.
Данные расчеты представляют, что (при сохранении за нынешним
собственником блокирующего контроля 25% плюс один голос) удастся
привлечь до 15 млн. долл. акционерного капитала и сумму такого же порядка
долгосрочного кредитного капитала под 7% годовых на срок 10 лет.
Результат этих инвестиций отражается на балансе компании так (таблица
3.8):