16
действует тот или иной орган управления и контроля
5
.
Финансовые и операционные результаты деятельности ПАО
«Ростелеком» представлены в приложении А
1.2 Анализ стратегия и перспектив развития региональной сетевой
компании связи
Основываясь на сложности и многоаспектности задачи
прогнозирования спроса на телекоммуникационные услуги, применим
модифицированный подход, являющийся наиболее адекватным в
существующей ситуации, который предполагает учет комплексного
воздействия всего комплекта доминантных факторов, устанавливающих
спрос
6
.
Подобный подход к прогнозированию спроса может быть осуществлен
на основе системы моделей, каждая из которых охватывает отдельное
множество анализируемых факторов. Концептуальная схема формирования
данной системы моделей для телекоммуникационной отрасли отражена в
виде схемы (в соответствии с рисунком 1.3).
В соответствии с рисунком 1.3 систему составляют в совокупности три
модели, из которых две учитывают воздействие территориального фактора
(на уровне региона и регионального подразделения), а одна - специфические
и макроэкономические отраслевые обстоятельства.
5
Устав ПАО «Ростелеком»2016, С. 12
6
Трубникова Е. И. Способы управления социально-экономическими системами //
Инфокоммуникационные технологии. 2007. - № 1. - том 5. - С. 74
17
Рисунок 1.3 Система моделей прогнозирования спроса на услуги
телекоммуникационной отрасли
При разработке данной модели необходимо исходить из следующих
предположений. Функция спроса для рассматриваемой отрасли является
сложной многофакторной зависимостью. К числу ее аргументов (кроме цен
на услуги и доходы населения) отнесем следующие основополагающие
факторы:
- количество приобретенного или установленного потребителями
оборудования связи, его объем и структура. Очевидно, что чем больше
величина этого фактора, тем большая его доля нуждается в сервисном
обслуживании и ремонте и тем выше спрос на услуги телекоммуникаций.
Регион
Повышение уровня качества
обслуживания
Имитационная динамическая
модель прогнозирования
спроса на
телекоммуникационные услуги
Среднее время
обслуживания
Оптимальная модель
размещения
телесервисных
предприятий по
региону
Дислокация
спроса по региону
Модель
предпочтений
потребителя
Региональные
факторы
Региональные
подразделения
18
- качество и комплексность оказываемых телекоммуникационных
услуг. Зависимость спроса от этого фактора также достаточно очевидна: чем
выше уровень предлагаемых услуг и шире их спектр, тем меньше работ
осуществляется в порядке самообслуживания, тем выше доля работ,
приходящихся на телекоммуникационные предприятия, тем больший спрос
предъявляется на их услуги.
Некоторые факторы, воздействующие на спрос, являются
взаимозависимыми величинами, что выражается в увеличивающемся
воздействии на динамику спроса. Система взаимосвязей перечисленных
факторов представим в соответствии с рисунком 1.4
Рассмотренная на рисунке 1.4 концептуальная схема позволяет
осуществить прогнозирование спроса на услуги телекоммуникационной
отрасли на основе комплексного подхода, учитывающего весь спектр
основных факторов и их взаимосвязей, определяющих спрос.
Рисунок 1.4 Система основных факторов, определяющих спрос на
телекоммуникационных услуг
Спрос
на услуги
Предложение
услуг
Доходы
потребит
елей
Цена
услуги
Количес
тво
линий
связи
Уровень
качества
услуг
Мощности
телекоммуникаци
онной отрасли
Цена и
доступность
услуги
Уровень
конкуренции
на рынке связи
Временной лаг
внедрения
инновационных
видов связи
Прочие
факторы
динамики
качества
Экспорт линий
связи
Импорт линий
связи
19
Население все более охотно приобретает не только традиционные виды
телекоммуникационных услуг, но и новейшие их разновидности, что в свою
очередь значительно повышает уровень спроса на телекоммуникационный
сервис
7
.
Увеличение мощностей телекоммуникационной сервисной отрасли,
развитие сети телекоммуникационных услуг и повышение их комплексности
в условиях конкурентной борьбы за клиента в последние годы существенно
повысило качество обслуживания. Наряду с ростом доходов наиболее
обеспеченных и средних слоев населения, этот фактор явился стимулом для
роста количества линий связи
8
.
В таких условиях помимо сбора и структуризации информации по
перспективному региональному клиенту необходима система оценки ее
влияния на возможные деловые отношения между новым направлением
развития, например, дочерней компанией, которой является ПАО
«Ростелеком», и перспективным региональным клиентом.
В регионе для формирования такой оценки, можно использовать
следующие инструменты: информационная поддержка и системы CRM –
customer relationshipmanagement.
Информационная поддержка состоит в подготовке различного рода
информационных материалов по проблемам нужного для компании сегмента,
PR-технологий, публикаций статей в деловой прессе, в Интернете.
Особое внимание следует уделять инструментам CRM. Инструменты
CRM разделим на традиционные и специальные.
К традиционным инструментам относятся средства популяризации
имени компании, средства, связывающие имя компании с рынком услуг
связи, средства эмоциональной привязки ключевых персон региональных
7
Аникин О.Б. Перспективы развития мирового рынка телекоммуникационных услуг. М.,
2016, С.13
8
Мирошников Г. Г. Реинжиниринг бизнес процесса по предоставлению услуг
широкополосного доступа в телекоммуникационной компании : дисс. . канд. экон. наук:
05.13.10 / Мирошников Геннадий Геннадьевич. -Астрахань, 2006. С.90
20
клиентов к дочерней компании, средства использования авторитета имени
материнской компании, ее транснациональных масштабов.
К специальным инструментам относится пакеты прикладных
программ, реализующих функции CRM, средства сети Интернет. Например,
учет особенности применения всех инструментов на закрытых рынках
позволит упрочить клиентскую перспективу на региональном рынке
дочерней компании
9
.
Главная цель нового направления развития компании – продвижение
на региональном рынке бренда материнской компании (ПАО «Ростелеком»),
а, следовательно, и своего собственного.
Продвижение бренда ПАО «Ростелеком» позволит компании создать
образ привлекательного работодателя, что положительно отразится на
кадровой перспективе дочерних компаний ПАО «Ростелеком». Решение
этой задачи целесообразно осуществлять с помощью системы
сбалансированных показателей (ССП).
Однако для использования системы сбалансированных показателей
необходимо разработать дополнительные аналитические процедуры.
Основная идея дополнительных аналитических процедур базируется на
исследовании возможных партнерских связей корпорации между
следующими парами, а именно:
дочерней компанией и региональными поставщиками;
дочерней компанией и региональными клиентами;
Кроме того, важно исследовать возможные изменения между
следующими парами;
материнской компанией и имеющими место поставщиками;
материнской компанией и имеющими место клиентами.
9
Бовыкин, В. И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших
стандартов. Теория и практика эффективного управления / В. И. Бовыкин. М.: Юнити,
2009, С.79
21
При исследовании возможных партнерских связей основная задача
состоит в определении и оценке долгосрочных конкурентных перспектив
ПАО «Ростелеком».
Долгосрочные перспективы во взаимоотношениях могут быть связаны
с высоким качеством каналов связи, которые будут доступны в результате
создания дочерней компании, инновационности этих каналов. Подобные
качества связи приводят в конечном итоге к снижению издержек на фоне
постоянного повышения качества. Следует отметить, что при исследовании
взаимоотношений с поставщиками следует анализировать всю цепь поставок
и альтернативные цепи поставок
10
.
Рисунок 1.5 Свойства партнерства, анализируемые в процессе
построения стратегической карты ПАО «Ростелеком».
Анализ цепи поставок требует сосредоточенности на всех элементах
образующих эту цепь. В работах, посвященных исследованию проблемы
партнерства, качестве таких элементов выделяют следующие:
10
Бовыкин, В. И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших
стандартов. Теория и практика эффективного управления / В. И. Бовыкин. М.: Юнити,
2009, С. 79
22
1. Близость взаимоотношений.
2. Долгосрочная перспектива.
3. Стремление к постоянному совершенству, сотрудничество
зависимость.
4. Обмен информацией, распределение рисков и выгоды,
приверженность.
5. Доверие.
6. Обмен ресурсами.
7. Взаимные уступки
8. Стоимость доступа к ресурсам.
11
.
Связь стратегии с финансовой составляющей системы
сбалансированных показателей появляется в том случае, если организация
устанавливает определенное равновесие между двумя часто
противоречащими друг другу факторами - производительностью и ростом.
Как правило, чтобы росли доходы, а следовательно, создавалась стоимость,
потребуется значительно больше времени, чем для того, чтобы повысить
производительность. Учитывая требования акционеров к ежедневной
демонстрации финансовых достижений, в организации наметилась явная
тенденция предпочтения краткосрочных результатов долгосрочным. Поэтому
при разработке стратегической карту, организация должно учесть данный
конфликт интересов. Главной финансовой целью ПАО «Ростелеком»
является устойчивый рост стоимости для акционеров. В следствие чего
финансовый компонент стратегии имеет как краткосрочный
(производительность), так и долгосрочный (рост) показатели. Скорейшее
уравновешивание этих противоречащих друг другу направлений является
организационной моделью для построения стратегической карты
12
.
11
Вигдорчик Е. Пути повышения конкурентоспособности предприятий // Экономист.
2008. - № 11. - С. 45.
12
Трубникова Е. И. Способы управления социально-экономическими системами //
Инфокоммуникационные технологии. 2007. - № 1. - том 5. - С. 72-77.
23
Рисунок 1.6. Финансовая составляющая ПАО «Ростелеком» -
материальное определение ценности
Стратегия роста доходов основывается на специфическом
потребительском предложении
13
. С точки зрения клиентской составляющей
это определяет, каким образом ПАО «Ростелеком» предполагает создавать
устойчивую дифференцированную стоимость для целевых сегментов
потребительского рынка. На этапе формулировании клиентской
составляющей данной стратегической карты происходит определение
целевых сегменты рассматриваемого потребительского рынка, в которых
конкурирует наша организация, и определяются показатели результатов её
деятельности с точки зрения клиентов. Как правило, в клиентскую
составляющую входят некоторые общие показатели успешности
деятельности компании (см. Рисунок 2.4):
доля в бизнесе компании.
прибыльность клиента;
расширение клиентской базы;
удовлетворенность клиентов
сохранение клиентской базы;
13
Беляев А. А. Системология организации. М.: ИНФРА-М, 2015. С. 71
24
Рисунок 1.7 Клиентская составляющая ПАО «Ростелеком»:
создание устойчивого дифференцированного предложения ценности -
основа стратегии
Приведенные общие показатели результатов клиентской составляющей
можно представить в контексте причинно-следственных отношений.
Например, наличие удовлетворенных клиентов обычно ведет к сохранению и
расширению клиентской базы за счет передачи информации между
потенциальными потребителями
14
. Сохраняя клиента, ПАО «Ростелеком»
получает возможность увеличить свою долю в бизнесе, как это, например,
происходит с группой лояльных клиентов. Если объединить процессы
умножения клиентской базы и развитие бизнеса с уже существующими
клиентами, то в результате данных действий компания увеличит свою долю
рынка у целевых клиентов. Таким образом, сохраняя клиентскую базу,
повышается показатель прибыльности клиента, так как сохранять
оказывается значительно выгоднее, чем приобретать новых клиентов или
заменять старых.
14
Беляев А. А. Системология организации. -М.: ИНФРА-М, 2015. С. 78
25
Определим цели клиентской составляющей как описание стратегии, а
именно целевых клиентов и потребительского предложения, и цели
финансовой составляющей как выявление экономических итогов реализации
успешной стратегии, а именно определение роста доходов и прибыли,
повышение производительности. Задачами двух других составляющих -
внутренних бизнес- процессов и обучения и развития будут являться
формулировка способом реализации избранной стратегии. ПАО
«Ростелеком» управляет внутренними процессами и развитием своего
информационного, кадрового и организационного потенциала в целях
предоставление дифференцированного потребительское предложение,
которое отражает предложенную стратегию. Разница в результатах данных
составляющих представляет собой движущую силу стратегии.
Внутренняя составляющая влияет и определяется двумя главными
компонентами стратегии, во-первых, разработка и предоставление клиенту
предложения ценности и, во-вторых, совершенствование бизнес-процессов и
сокращение издержек как основного средства повышения
производительности в финансовой составляющей. Множество возможных
внутренних процессов можно представить в виде следующих четырех групп
(см. Рисунок 1.8):
1. управления производственным процессом;
2. управления клиентским процессом;
3. социальный и законодательный процессы.
4. инновационные процессы;
Управления производственным процессом - это основной ежедневный
процесс, при помощи которого ПАО «Ростелеком» создают свои продукты и
услуги и передают их клиентам.
Процесс управления клиентами расширяет и углубляет
взаимоотношения с целевыми потребителями
15
.
15
Беляев А. А. Системология организации. -М.: ИНФРА-М, 2015. С. 82