14
государственными и коммерческими организациями; экономический бум;
высокий уровень инфляции; спад производства; усиление конкуренции;
показатели, характеризующие демографические переменные населения;
показатели, характеризующие мнения, взгляды, намерения, схемы поведения и
привычки покупателей (пользователей) продукции и т.д. Серьезное место в
стратегическом анализе отводится учету дополнительных расходов на
повышение качества и временному фактору как источникам дополнительного
преимущества в конкурентной борьбе. По мнению С.В. Романовой, «цель
стратегического анализа будет достигнута лишь в том случае, когда основанные
на нем долгосрочные управленческие решения позволят добиться адекватности
между требованиями внешней среды и возможностями организации
10
.
Отсюда следует, что основная цель стратегического анализа заключается в
разработке общей картины внутренних воздействий и ограничений,
накладываемых на стратегический выбор организации. Следовательно,
внутренний анализ сосредотачивается на двух основных областях: выявление
сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды и
определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического
планирования собственников организации и ее персонала.
Объектами стратегического анализа являются состояние и изменения
внутренней и внешней среды организации, модели будущего и эволюция
организации в прошлом, стратегическая позиция и потенциал организации в
текущий момент, реализуемые стратегии и стратегические альтернативы.
В наиболее общем виде в процессе стратегического анализа можно
выделить два основных этапа:
1) сравнение намеченных организацией ориентиров и реальных возможностей,
предлагаемых средой, анализ разрыва между ними.
2) анализ возможных вариантов будущего организации, определение
стратегических альтернатив.
10
Романова С.В. Концептуальный подход к стратегическому анализу предприятий пищевой промышленности//
Наука и бизнес: пути развития. - 2013. - № 5 (23). - С. 169
15
Когда стратегические альтернативы определены, организация приступает
к завершающему этапу разработки стратегии – выбору определенного варианта
стратегии и подготовке стратегического плана. Таким образом, в
содержательном плане стратегический анализ необходимо рассматривать как
процесс, заключающийся в оперативной идентификации, постоянной
систематизации и аналитической обработке информации о состоянии и
динамике изменения внешней и внутренней среде функционирования
организации для предоставления ее руководству рекомендаций, которые могут и
должны служить формализованной основой для принятия стратегических
решений в отношении объекта анализа, разработки конкурентных стратегий.
В системе стратегического управления организацией место
стратегического анализа можно определить следующим образом (рисунок 1).
Рисунок 1. Стратегический анализ в системе стратегического
управления
11
11
Меркулов Е.Ю., Морозова Н.С. Базовые концепции и технологии стратегического анализа предприятия в
условиях неопределенности внешней среды: Монография. – М.: Олимп, 2017. С. 21
16
Исходя из места стратегического анализа в системе управления
организацией, можно сформулировать его основные задачи, которые состоят в
следующем:
- оценка факторов макро- и микросреды организации, их влияния на
результаты деятельности организации;
- аналитическое обоснование конкурентных стратегических альтернатив
и оценка достаточности ресурсного потенциала организации для реализации
этих альтернатив;
- оценка степени достижения поставленных стратегических целей и целей
развития организации;
Решение перечисленных выше задач обеспечивается за счет применения
различных видов стратегического анализа. Его классификация проведена в
таблице 2.
Таблица 2
Виды стратегического анализа
Критерий
классификации
Виды
Иерархия управления и
целевая направленность
1) корпоративный стратегический анализ
2) функциональный стратегический анализ
3) стратегический анализ деятельности структурных
бизнес - единиц
Объект стратегического
анализа
1) анализ внешней среды организации:
- стратегический анализ отрасли;
- стратегический анализ рынка;
- стратегический анализ конкуренции.
2) анализ внутренней среды организации:
- анализ стратегических показателей;
- анализ конкурентных возможностей и преимуществ
В аналитической практике для полной оценки стратегических позиций
организации одновременно применяются несколько видов анализа.
Таким образом, стратегический анализ – это средство преобразования
данных, полученных в результате анализа внешней и внутренней среды, в
стратегию развития организации. Стратегический анализ выполняет
доминирующую роль не только в процедурах долгосрочного прогнозирования
бизнеса, но и может использоваться как корректирующий инструмент стратегии
компании.
17
1.2. Концепции и технологии стратегического анализа деятельности
коммерческих организаций в условиях неопределенности внешней среды
В теории и практике стратегического анализа нет единого подхода к
классификации методов стратегического анализа, а любая их классификация
считается условной, так как сами методы достаточно универсальны и могут быть
использованы для решения сразу нескольких задач. Особенность этих методов
заключается в том, что они в основном акцентируют внимание на качественных,
содержательных аспектах, в то время как количественные методы в
стратегическом анализе играют подчиненно-вспомогательную роль.
Анализ литературы по стратегическому менеджменту позволил выделить
следующие основные группы методов стратегического анализа:
Методы анализа организационной среды
Методы анализа конкурентных преимуществ;
Методы анализа конкурентных позиций;
Методы портфельного анализа.
Раскроем содержание каждой из перечисленных выше групп методов.
В составе методов анализа организационной среды прежде всего следует
выделить методы PEST и SWOT – анализа.
PEST – анализ предполагает оценку факторов внешней среды,
оказывающих опосредованное воздействие на экономический потенциал
организации. Данный метод предполагает оценку влияния следующих групп
факторов: социальные, технологические, экономические, экологические,
политические.
Общая схема проведения PEST – анализа такова:
1. Разрабатывается перечень факторов макросреды.
2. Оценивается значимость каждого фактора для организации путем
присвоения ему определенного удельного веса на основе метода
экспертных оценок.
3. Балльная оценка факторов.
18
4. Оценивается направление влияния (положительное, отрицательное)
каждого фактора.
5. Определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на
балльную оценку фактора.
Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать
на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения. Результатом PEST -
анализа является выбор основных факторов внешней макросреды, которые
будут создавать возможности (с плюсом) и угрозы (с минусом) для компании в
прогнозируемом период.
Широкое распространение в практике стратегического анализа получил
метод SWOT – анализа. Как отмечает Б.Т. Кузнецов, идея SWOT-анализа
заключается в том, чтобы, во-первых, предпринять усилия для превращения
слабостей в силу и угроз в возможности; во-вторых, развить сильные стороны
фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями
12
.
Из данного определения следует, что SWOT – анализ позволяет не только
оценить внутренний стратегический потенциал фирмы, но и привести его в
соответствие с изменяющимися условиями внешней среды. Данное
обстоятельство очень важно для российских предприятий, которые
функционируют в условиях динамичной предпринимательской среды, и поэтому
проблема приведение внутреннего потенциала в соответствии с возможностями
и угрозами среды, является для них особенно актуальной.
В общем виде SWOT – анализ может проводиться по следующей схеме
(рисунок 2). Из данной схемы видно, что SWOT – анализ осуществляется в
несколько этапов. На первом этапе проводится анализ сильных сторон фирмы и
как правило в таких областях как патентоспособность выпускаемых товаров, их
цена, прогрессивность технологии, стоимость ресурсов, применяемых фирмой,
возраст основных производственных фондов, инфраструктура, система
менеджмента, маркетинга и т.д.
12
Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юнити-Дана, 2017. С. 148
19
Рисунок 2. Схема применения SWOT – анализа
На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы, как правило
их исследование происходит на основе анализа конкурентоспособности как
самой фирмы, так и выпускаемого ею товара. На третьем этапе SWOT-анализа
изучаются факторы макросреды фирмы (политические, экономические,
технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и
тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.
Четвертый этап SWOT-анализа направлен на изучение стратегических и
тактических возможностей фирмы, необходимых для предотвращения угроз,
уменьшения слабостей и роста силы, так как они в значительной мере тоже
зависят от динамики внешней среды. Наконец, на последнем, пятом этапе
SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта
стратегии фирмы.
Как уже было отмечено ранее, в основе стратегии предприятия лежит
формирование конкурентных преимуществ. В связи с этим в процессе
разработки стратегии анализ конкурентных преимуществ приобретает особое
значение. К данной группе методов Н.А. Казакова GAP – анализ, LOTS – анализ,
PIMS – анализ
13
. Характеристика каждого из перечисленных выше методов
проведена в Приложении 1.
Существуют и другие подходы к определению структуры методов анализа
конкурентных преимуществ. Так, например, А.Т. Зуб к числу основных методов
данной группы относит анализ цепочки ценностей. Основная идея данного
13
Казакова Н.А. Современный стратегический анализ: Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. С. 139
20
метода заключается в том, что степень оценки продуктов или услуг
покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия,
необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и
поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно
анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических
возможностей организации
14
.
Структура цепочки ценностей показана на рисунке 3.
Рисунок 3. Цепочка ценностей
Из данного рисунка видно, что в соответствии с данным методом все виды
деятельности организации делятся на две группы: основные и вспомогательные,
установление оптимального соотношения между которыми и устранение
лишних видов деятельности могут способствовать сокращению издержек и
созданию конкурентных преимуществ.
Широкое распространение в процессе разработки стратегии предприятия
получили методы анализа конкурентных позиций. Одним из основных методов
данной группы является метод составления и анализа карты стратегических
групп. Примерная схема карты стратегических групп показана в Приложении 2.
На основе данного приложения можно сделать вывод о том, что карта
стратегических групп позволяет оценить стратегические позиции
14
Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: Методология и практика : Учебник – М.:
Инфра-М., 2016. С. 206
21
соперничающих в отрасли фирм, и определить, кто является основным
конкурентом фирмы. Такой анализ необходим в первую очередь для разработки
эффективной конкурентной стратегии.
Центральное место в технологии стратегического менеджмента занимают
методы портфельного анализа, которые основаны на построении и исследовании
матриц, построенных по различным параметрам, которые в целом отражают
силу конкурентных позиций и привлекательность отрасли. В зависимости от
целей стратегического анализа, фирма может использовать различные матрицы,
которые позволяют оптимизировать ее хозяйственный портфель.
Матрица BCG строится на основе соотношения темпов роста рынка и
относительной доли рынка каждого стратегического хозяйственного
подразделения и позволяет оценить эффективность отдельных видов
деятельности фирмы, помогая определить, осуществление каких из них принесет
ей прибыль и обеспечит возможность для достижения стратегического
лидерства, а какие только поглощают ресурсы, не принося ощутимых
результатов. Матрица МакКинси является более сложной и характеризует
приоритетность инвестирования в те или иные сферы деятельности организации.
Матрица Shell / DPM представляет собой сочетание матриц МакКинси и BCG и
позволяет определить наиболее приоритетные направления перелива
финансовых ресурсов из развитого бизнеса в развивающийся и способный
обеспечить фирме завоевание лидерских позиций в отрасли. Матрица ADL / LC
позволяет осуществить оптимизацию хозяйственного портфеля исходя из того,
какие возможности развития того или иного стратегического хозяйственного
подразделения предоставляет отрасль.
В настоящее время наиболее распространенным инструментом
стратегического анализа при формировании хозяйственного портфеля в
российских фирмах является матрица BCG. Однако некоторые российские
авторы отмечают, что эта матрица слишком упрощает реальную
действительность и поэтому не позволяет получить достоверную информацию о
положении отдельных стратегических хозяйственных единиц в структуре
22
бизнес-портфеля фирмы. А.Н. Люкшинов для преодоления этого недостатка
рекомендует оценивать привлекательность отдельных хозяйственных единиц на
основе анализа рентабельности. Последовательность такого анализа показана на
рисунке 4.
Рисунок 4. Оценка привлекательности стратегических
хозяйственных единиц на основе анализа рентабельности
Из данного рисунка видно, что определяя возможности будущего роста,
перспективные показатели рентабельности, возможности нарушения
стабильности в положении бизнес-единицы, фирма может принять решение о
сохранении или исключении ее из состава стратегического портфеля.
Анализ методологии стратегического анализа позволяет сделать вывод о
том, что он играет важную роль в реализации технологии стратегического
менеджмента. Использование различных методов стратегического анализа
обеспечивает решение наиболее важных задач на различных этапах разработки
стратегии предприятия, повышает качество стратегии, обеспечивает укрепление
конкурентных позиций предприятия в долгосрочной перспективе. Кроме того,
использование методов стратегического анализа делает стратегию организации
более гибкой, что обеспечивает ее своевременную адаптацию к изменениям,
происходящим во внешней среде.
23
1.3. Отраслевые особенности стратегического анализа
Разработка конкурентной стратегии и стратегического плана организации
связан с анализом отрасли, в которой работают фирмы. Отрасль образует группа
предприятий, производящих аналогичную продукцию или услуги, и
функционирующих на одних рынках. В каждой отрасли существуют свои
внутренние закономерности развития, циклы подъема и спада, оживления и
затухания. Для каждой отрасли характерна особая структура факторов,
конкурентоспособности, определяющих достижение фирмами успеха.
Многие фирмы используют сегодня принципы диверсификации и
работают сразу на нескольких рынках и в ряде отраслей, но анализ отраслевой
среды необходим, так как основная конкуренция между конкретными
продуктами и услугами все же осуществляется в рамках одной и той же отрасли.
Основные задачи стратегического отраслевого анализа состоят в
следующем:
1. Описание развития отрасли, определение факторов влияющих на от-
раслевую динамику, прогнозы развития отрасли.
2. Анализ барьеров входа и выхода на отраслевой рынок.
3. Изучение ключевых факторов успеха, характерных для данной отрасли
Рассмотрим эти задачи более подробно.
Современные национальные экономики имеют достаточно сложную
отраслевую структуру, определяемую соотношением сфер и видов деятельности.
Обобщенная отраслевая структура российской экономики показана на рисунке
5.
В рамках каждой отрасли как производственной, так и
непроизводственной сферы может быть проведена более детальная
классификация в зависимости от используемой сырьевой базы, видов
выпускаемой продукции и целого ряда других критериев. Каждая отрасль в свою
очередь характеризуется различным уровнем конкуренции, степенью
однородности выпускаемой продукции, наличием возможности входа/ выхода из
отрасли, наличием возможностей у хозяйствующих субъектов влиять на цену и