74
— время установки одной копии ПО;
— количество устанавливаемых копий; период — расчетный период
эксплуатации;
— коэффициент, определяющий среднее количество переустановок
данного ПО за 1 год (определяется эмпирическим путем для каждого
конкретного вида ПО).
Стоимость поддержки рассчитывается по формуле:
поддержкиподдержкипод
ЦенаtС *
.
(9)
Потери связанные с неработоспособностью приобретенного ПО могут
быть рассчитаны по формуле:
годожиданияениявосстановлпотпот
КпериодttЦенаС **)(*
(10)
Где - упущенная прибыль предприятия, за один час
неработоспособности системы;
- время, необходимое на восстановление работоспособности
конкретного вида ПО;
- среднее время ожидания, от момента возникновения
неисправности до момента прибытия специалиста;
- коэффициент среднего количества неисправностей за 1 год.
Исходные данные, необходимые для расчетов по данной методике,
представлены в таблице 23
Таблица 23
Исходные данные для расчета затрат на внедрение программы
«Мегаплан»
Наименование показателя
Значение
показателя
1
2
Стоимость программного обеспечения, руб.
132000
Затраты на 1 час работы специалиста ( ), руб
1650
Время установки одной копии ПО ( ), час.
6,5
Количество установленных копий ( ), ед.
1
Количество переустановок ПО за год ( )
2
Цена поддержки, руб./год
58500
уст
Вр
коп
N
над
К
пот
Цена
ениявосстановл
t
ожидания
t
над
К
СП
З
уст
Вр
коп
N
над
К
75
Продолжение табл. 23
1
2
Время поддержки ( ), лет
3
Стоимость обучения персонала, руб.
6300
Упущенная прибыль предприятия ( ), руб.
37400
Время восстановления работоспособности ПО (
), час.
3,2
Время ожидания специалиста ( ), час.
3 часа
Коэффициент неисправности ( )
4
На основе данных таблицы получаем следующие значения показателей:
1) Потери, связанные с неработоспособностью ПО
37400 (3,2+3)*2 = 74812 руб.
2) Стоимость поддержки ПО
5850*3 = 17550
3) Стоимость установки программного обеспечения:
1650*1*6,5*(3*2+1) = 75075 руб.
4) Совокупные затраты на внедрение ПО
132000 + 74812 + 17550+ 75075 = 299437 руб.
Для рациональной организации процедур стратегического анализа в
организации рекомендуется ввести должность менеджера по стратегическому
развитию, на которого должны быть возложены следующие обязанности:
1. Анализ среды внешнего (косвенного) воздействия (демографические,
экологические, социокультурные, технологические, экономические,
политические факторы и показатели) и среды внутреннего (непосредственного)
воздействия (тенденции изменения законодательства, характеристику
потребителей, поставщиков и конкурентов).
2. Проведение конкурентного анализа, составление профиля конкурентов,
определение перспектив развития конкурентов, а также сравнительного анализа
конкурентоспособности предприятия.
3. Выбор стратегии и определение приоритетов развития предприятия,
обоснование выбора целей, методов и инструментов их достижения.
поддержки
t
пот
Цена
ениявосстановл
t
ожидания
t
над
К
76
Планируемая среднемесячная заработная плата данного сотрудника
организации составляет 40000 руб. Таким образом, годовые затраты по оплате
труда с учетом суммы отчислений на социальное страхование составят 624 тыс.
руб.
Общая сумма затрат на совершенствование технологии и методов
стратегического анализа в АО «Серовский гормолзавод» составит:
350 + 299 + 624 = 1273 тыс. руб.
3.2. Разработка рекомендаций по улучшению стратегических позиций
организации
Как показали результаты исследования, выполненного в предыдущей
главе работы, АО «Серовский гормолзавод» находится в достаточно
конкурентной и постоянно развивающейся отрасли пищевой промышленности,
а именно в подотрасли производства молочной продукции. Интенсивность
конкуренции в регионе, где осуществляет свою деятельность анализируемое
предприятие, была оценена как умеренная.
Результаты проведенного исследования показали, что на рынке молочной
продукции в Свердловской области предприятие занимает достаточно прочные
рыночные позиции, при этом результативность деятельности предприятия в 2017
г. существенно увеличилась.
При разработке конкурентной стратегии необходимо прежде всего
определить, какими конкурентными преимуществами обладает АО «Серовский
гормолзавод». К данным конкурентным преимуществам можно отнести
следующие:
1. Возможность за счет достижения экономии на масштабах производства.
Издержки на производство продукции у предприятия уменьшаются с
увеличением объема выпуска продукции. В сравнении с небольшими
производителями молочной продукции АО «Серовский гормолзавод», имеет
конкурентные преимущества по издержкам.
77
2. Продукция АО «Серовский гормолзавод» известна потребителю.
Новому производителю, который захочет войти на рынок, необходимо будет
инвестировать достаточно большие финансовые ресурсы для формирования
лояльного отношения покупателей к новому производителю. Отсутствие
необходимости в осуществлении таких инвестиций также можно рассматривать
как конкурентное преимущество для анализируемого предприятия.
3. Предприятие имеет отлаженные каналы реализации продукции.
4. Предприятие постоянно разрабатывает новые виды продукции, что
также позволяет сдерживать активность конкурентов на рынке.
5. При работе с поставщиками предприятие развивает долгосрочные
партнерские отношения, что способствует повышению ответственности
поставщиков.
6. Наличие у предприятие собственной рецептурной базы. Рецептура
разрабатывается специалистами предприятия, но основываясь на классических
рецептах, но с учетом особенностей своего оборудования.
Дерево целей конкурентной стратегии АО «Серовский гормолзавод»
показано на рисунке 19
Рисунок 19. Дерево целей конкурентной стратегии АО «Серовский
гормолзавод»
Стратегическая цель и стратегия
развития
Превращение
АО
«Гормолзавод» в
лидера
регионального
рынка
Стратегии,
ориентированные
на развитие рынка
и продукта
Цели и задачи конкурентной стратегии АО
«Серовский гормолзавод»
Совершенствование
механизма адаптации
производственно –
сбытовых
возможностей
предприятия к рынку
-создание, освоение и
продвижение молочной
продукции
- повышение
маркетинговой
культуры персонала
Наращивание
стоимости бизнеса за
счет маркетинговых
составляющих
-формирование
товарных марок.
-формирование
лояльного отношения
потребителей к
продукции за счет
усиления продвижения
и рекламы
78
Как было установлено в ходе исследования, главной стратегической целью
предприятия является его превращение в крупнейшего производителя молочной
продукции Свердловской области в ближайшие 3–4 года. Поскольку рынок
молочной продукции в регионе активно функционирует, то основным
стратегическим ориентиром для анализируемого предприятия должно стать
завоевание и удержание лидирующих позиций, что требует от предприятия
значительных усилий и средств.
Предприятие является одним из крупных игроков на региональном рынке
и имеет хороший потенциал для дальнейшего развития. Перед выбором
конкурентной стратегии АО «Серовский гормолзавод» необходимо прежде
всего определить тип общей корпоративной стратегии предприятия. Принимая
во внимание текущие рыночные позиции предприятия, следует отметить, что
корпоративная стратегия АО «Серовский гормолзавод» может основываться на
стратегии концентрированного роста, так как у предприятия еще не исчерпаны
возможности по освоенным рынкам и продуктам. Реализация корпоративной
стратегии базируется на одной из конкурентных стратегий, которую необходимо
выбрать предприятию. При этом целесообразно рассмотреть и оценить все
возможные варианты конкурентной стратегии и обосновать выбор наиболее
подходящего.
Если рассматривать стратегию дифференциации, то она предполагает
развитие специфических отличительных характеристик производителя.
Фактором успеха данной стратегии является уникальность, которая особенно
ценится потребителями. Исследуемое предприятие не обладает какими-либо
уникальными технологиями по производству молочной продукции.
Следовательно, стратегия дифференциации в сложившихся условиях не может
привести к успеху.
Стратегия фокусирования предполагает выбор узкого сегмента или группы
потребителей в отрасли с последующим удовлетворением потребностей на
данном сегменте с высокой эффективностью, чем это могли бы сделать
конкуренты, работающие на более широком сегменте рынка. Данная стратегия
79
больше подходит для предприятий, стремящихся войти в отрасль, но не для
предприятия с опытом работы в ней, такого как АО «Серовский гормолзавод».
Это связано с тем, что предприятию, имеющему опыт производства продукции,
широкий ассортимент продукции, экономически не целесообразно
фокусироваться на определенном сегменте рынка с целью реализации
конкурентной стратегии.
Поэтому в качестве альтернативных стратегий развития АО «Серовский
гормолзавод» могут рассматриваться стратегии проникновения на рынок,
расширения рынка и разработки нового продукта. Матрица конкурентных
возможностей по реализации данных видов стратегии для анализируемого
предприятия представлена в таблице 24.
Таблица 24
Матрица конкурентных возможностей по товарам и рынкам АО
«Серовский гормолзавод»
Товар
Рынки
существующие
новые
существующие
Активизация работы по
продвижению продукции
на региональном рынке в
рамках существующего
ассортимента
Расширение ассортимента
за счет выпуска новой
продукции
новые
Выход на новые рынки за
счет сформированной
сбытовой политики и
насыщенного ассортимента
Стратегия диверсификации
может рассматриваться в
перспективе. В настоящее
время предприятие не
располагает достаточными
возможностями для ее
реализации
Предлагаемый вариант конкурентной стратегии, основанный на сочетании
мероприятий, реализуемых на разных сегментах, позволит, по нашему мнению,
увеличить совокупную долю рынка, повысить финансовую устойчивость и
инвестиционную привлекательность предприятия. Для реализации
рекомендуемой конкурентной стратегии АО «Серовский гормолзавод»
необходимо реализовать следующие меры:
– регулярно проводить мониторинг рынка;
– системно анализировать потребительские предпочтения и запросы;
80
– регулярно напрямую встречаться с покупателями, проводить их анкетирование
и опросы;
– проводить оценку конкурентоспособности производимых продуктов;
– проводить оценку конкурентного положения и ситуации на рынке;
– рационализировать ассортимент продукции по результатам анализа
предпочтений и запросов потребителей;
– проводить рекламные компании и PR-акции, используя активные приемы
информационного продвижения продукции, участвуя в выставках, ярмарках и т.
д.
Предложенные мероприятия по освоению новых рынков, повышению
лояльности потребителей, изучению рынка и продвижению продукции,
оптимизации организационной работы и развитию менеджмента предприятия
позволят, сформировать комплексную конкурентную стратегию, позволяющую
предприятию укрепить свои позиции на освоенном рынке и добиться успеха на
новых сегментах.
Реализация предложенной конкурентной стратегии требует
соответствующего организационного и информационного обеспечения. Для
эффективного планирования процесса разработки конкурентной стратегии
необходимо составить календарный план намеченных мероприятий, в котором
будут четко указаны сроки их выполнения, параллельный и/или
последовательный характер выполнения и т. п. Примерный календарный план
мероприятий, предлагаемый для ООО «Трусовский хлебозавод», представлена
на рисунке 20.
В процесс разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия
должны быть вовлечены его основные подразделения, что связано с
необходимостью материально – технического кадрового обеспечения данного
процесса. К ним прежде всего необходимо отнести службу материально –
технического снабжения, отдел кадров и материально – технический отдел. Для
определения роли каждого из перечисленных выше подразделений в процессе
81
реализации конкурентной стратегии был составлена матрица ответственности
(таблица 25).
01.06.201811.06.201821.06.201801.07.201811.07.201821.07.201831.07.201810.08.201820.08.2018
анализ производственно - сбытовых …
изучение рынка
разработка мероприятий по товарной …
ра зработка мероприятий по …
ра зработка мероприятий по …
разработка конкурентной стратегии
ра зработка мероприятий в области …
разработка мероприятий по развитию …
Рисунок 20. Диграмма Ганта для реализации мер по
разработке конкурентной стратегии АО «Серовский гормолзавод»
Таблица 25
Матрица ответственности участников процесса разработки и
реализации конкурентной стратегии АО «Серовский гормолзавод»
Задачи
Исполнители
Отдел
планиро
вания
Отдел
маркетинга
Отдел
МТС
Прозвод.
службы
Отдел
кадров
Юридич.
отдел
Мероприятия
в области
товарной
политики
И
Ин.
У
К
Мероприятия
по изучению
рынка
У
И
К
Мероприятия
по развитию
лояльного
отношения
потребителей
к продукции
У
И
У
Ин.
Мероприятия
в области
сбытовой
политики
И
Ин.
У
К
Условные обозначения:
- И – исполнитель; Ин. – информируемый; У – утверждающий; К –
консультирующий
82
В качестве основных инструментов информационного обеспечения
конкурентной стратегии АО «Серовский гормолзавод» необходимо отметить
следующие:
– подсистему сбора внутренней информации;
– подсистему сбора внешней текущей маркетинговой информации;
– подсистему информационного взаимодействия маркетингового подразделений
с другими подразделениями предприятия.
Взаимодействие между основными элементами в системе
информационного обеспечения АО «Серовский гормолзавод» может быть
обеспечено за счет программы «Мегаплан», установка которой была
рекомендована организации ранее для совершенствования процедуры
стратегического анализа.
3.3. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций.
Анализ конкурентных позиций АО «Серовский гормолзавод» показал, что
наиболее целесообразным для предприятия будет реализация стратегии
проникновения на рынок;
Для определения возможного прироста выручки от стратегии
проникновения на рынок был осуществлен прогноз развития рынка молочной
продукции в Свердловской области 2018 – 2020 гг. Для этого был использован
метод экстраполяции (рисунок 21).
98,34
101,76
102,32
102,94
92
94
96
98
100
102
104
106
108
110
2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г.
темпы роста рынка мучных кондитерских изделий в Свердловской
области, %
Рисунок 21. Прогноз развития рынка молочной продукции в
Свердловской области
83
Из данного рисунка видно, что прогнозируемые темпы роста рынка молочной
продукции составят:
В 2018 г. – 104%
В 2019 г.: - 105,8%
В 2020 г. – 107,6%
С учетом прогнозных тенденций роста рынка прирост выручки АО
«Серовский гормолзавод» от увеличения объема продаж составит:
В 2018 г. 60416 тыс. руб.
В 2019 г. 72180 тыс. руб.
В 2020 г. 90626 тыс. руб.
При сохранении уровня рентабельности продаж на уровне 2017 г. т.е. 12%
дополнительная прибыль от увеличения объема продаж продукции предприятия
составит:
В 2018 г.: 7924 тыс. руб.
В 2019 г.: 10045 тыс. руб.
В 2020 г.: 14214 тыс. руб.
Далее необходимо рассчитать затраты, связанные с реализацией
предлагаемой конкурентной стратегии. Данные затраты будут складываться из
следующих составляющих:
1. Затраты на приобретение дополнительного оборудования. Т.к.
рекомендуемая конкурентная стратегия предполагает увеличение объема
производства продукции АО «Серовский гормолзавод» необходимо будет
приобретение нового оборудования. Совместно с сотрудниками планово –
экономического отдела и руководителей производственных подразделений был
определен состав дополнительного оборудования. В качестве потенциального
поставщика оборудования рассматривалась компания АО «Восход», г.
Екатеринбург, осуществляющее производство оборудования для молочной
промышленности. Ценовые характеристики оборудования были определены по
прайс – листам данной компании:
- сепаратор – 1224 тыс. руб.