22
Продолжение таблицы 2
1
2
3
4
ADL/L
C
Определение
стратегии бизнеса на
каждом этапе
существования
товара на рынке
– хорошее определение функции,
рынка, положения и вклада каждого
вида бизнеса в корпоративный
бизнес-портфель. – полная картина
бизнес-портфеля, в которой не
упускается ни одна из конкретных
стратегий
– модель ограничена
только теми
стратегиями, в
которых не
предпринимаются
попытки изменить
жизненный цикл;
–может привести
неопытных
менеджеров к
механическим и
нетворческим
решениям
Hofer/
Schend
el
Позиционирование
существующих
видов бизнеса на
матрице развития
рынка товаров,
определении
идеального набора
из этих видов
бизнеса и разработке
путей формирования
такого набора
– метод предполагает только
внешние источники
инвестирования, игнорируя
внутренний потенциал;
– рекомендуемые стратегии
соответствуют сразу нескольким
ячейкам матрицы
– позиции
определяются в
разрезе стадий
жизненного цикла
отрасли
BCG
Оценка потребности
в финансировании и
оценка позиции
организации
– возможность мысленного
структурирования и наглядного
представления стратегических
проблем предприятия;
– пригодность в качестве модели
для генерирования стратегий
–оценка СПЕ только
по двум критериям;
–невозможно точно
оценить продукты,
находящиеся в
средней позиции
Остановимся подробнее на рассмотрении матрицы BCG, которая
получила широкое распространение на практике. В ее основе лежат две
концепции: жизненного цикла товаров и эффекта масштаба производства. Брюс
Д. Хендерсен использовал матрицу БКГ для анализа актуальности продуктов
компании, принимая во внимание их положение на рынке относительно роста
спроса на данные товары и доли на рынке, занимаемой компанией, выбранной
для анализа.
Брюс Д. Хендерсен сформулировал две гипотезы:
1) лидирующая в сегменте компания имеет конкурентные преимущества
в издержках производства и самый высокий уровень рентабельности на рынке;
23
2) компании следует инвестировать средства в развитие товаров на
высоком уровне для того, чтобы эффективно функционировать в
быстрорастущих сегментах.
Горизонтальная ось X на матрице отображает долю рынка как удельный
вес продукции компании по отношению к наиболее опасному конкуренту,
вертикальная Y – темпы роста спроса как результат фактических продаж
определенного товара в целевом сегменте. На основе сочетания оценок этих
двух показателей возможно классифицировать товар, выделив четыре роли
товара как для производящей, так и для продающей его компании (рис. 6).
В каждом из четырех квадрантов («звезда», «дойная корова», «собака» и
«трудный ребенок») описывается ситуация, которая предполагает применение
различных подходов с точки зрения капиталовложений и выработки рыночной
стратегии.
Рисунок 6 – Матрица BCG
24
Рассмотрим подробнее эти квадранты.
Квадрант «звезда» характеризует лидирующее положение стратегической
хозяйственной единицы с высоким ростом объема продаж и высокой долей
рынка. Основной задачей является сохранение и увеличение доли рынка.
«Звезды» приносят очень высокий доход, однако чистый денежный поток
данного продукта достаточно низок, поскольку для обеспечения высокого
темпа роста требует значительных инвестиций.
Зона «дойная корова» («денежный мешок») имеет высокую долю на
рынке, но низкий темп роста объема продаж. Следует беречь и контролировать
«дойных коров», поскольку они не требуют дополнительных инвестиций и
обеспечивают при этом достаточный денежный доход. Средства от продаж
можно направлять на развитие «трудных детей» и поддержку «звезд».
Зона «трудный ребенок» («дикая кошка», «темная лошадка», «проблема»,
«знаки вопроса»), которая имеет высокие темпы роста объема продаж и низкую
долю рынка, в перспективе может стать как «звездой», так и «собакой».
Следует инвестировать в «трудного ребенка», если есть реальная возможность
перевода его в «звезды».
Квадрант «собака» («неудачник», «мертвый груз», «хромая утка») имеет
низкий темп роста объема продаж и низкую долю рынка, не обещает
перспективного развития, имеет низкий уровень рентабельности, и от него
следует своевременно избавляться
1
.
Анализ существующих матриц портфельного анализа позволил выявить
их преимущества и недостатки. Основным преимуществом матриц анализа
стратегических позиций является их наглядность и простота, возможность
оценки положения компании на разных рынках, относительно небольшое
количество экономических индикаторов, необходимых для оценки.
1
Вернер А.А. Использование матрицы БКГ как инструмента стратегического анализа //
Проблемы, перспективы и направления инновационного развития науки: сборник статей по
итогам Международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 133-136
25
Отрицательной стороной таких моделей является невозможность учета в
них большого количества факторов, зачастую, укрупненность и условность
оценки, а в ряде случаев значительная зависимость получаемого результата от
мнения исследователей – построителей матриц
1
.
Одним из классических инструментов стратегического анализа можно
назвать GAP-анализ. Под GAP-анализом понимается комплексное
исследование, в ходе которого определяются разрывы между желаемой
ситуацией в фирме и имеющейся. Такой анализ позволяет выделить
«проблемные места», которые мешают эффективному развитию фирмы, также
удается определить насколько фирма готова к переменам, обусловленным
неминуемым сокращением разрывов между желаемой ситуацией и имеющейся.
Целью GAP-анализа является поиск внутренних и внешних возможностей
и превращение их в конкурентные преимущества фирмы, при помощи которых
будет наиболее полноценно раскрываться потенциал фирмы. Также важно
отметить, что при таком раскрытии потенциала, становится намного легче
следовать стратегическому плану, поскольку в такой ситуации фирма может
максимально гармонично развивать, как внешнюю, так и внутреннюю
политику. Данная гармония становится достижимой, поскольку GAP-анализ
выявляет внутренние проблемы компании, что способствует их дальнейшему
разрешению.
Таким образом, становится очевидным, что GAP-анализ является
незаменимым инструментом в процессе стратегического анализа, но, тем не
менее при всей его полезности – это не более чем один этап стратегического
анализа.
Следующим возможным этапом является анализ динамики издержек.
Данный метод является одним из классических, и берет за основу следование
стратегии лидерства по издержкам. Как известно данный тип конкурентного
преимущества может достигаться такими способами, как:
1
Мирошникова Е.А. Роль и значение стратегического анализа в управлении деятельностью
экономических субъектов // Интеллект. Инновации. Инвестиции. - 2018. - № 3. - С. 37-42
26
Технологическое совершенство относительно конкурентов;
Путем экономии на масштабе производства (чем крупнее объем
производства, тем ниже издержки на единичное изделие);
Наиболее эффективная организация производства.
Исходя из кривой опыта, целью фирмы должно стать завоевание
наибольшей доли рынка, поскольку именно таким образом можно осуществить
стратегию лидерства по издержкам. Как известно у самого крупного игрока
всегда имеется возможность экономить на единичных издержках, таким
образом, добиваясь наибольшей прибыли среди конкурентов
1
.
Также зачастую необходимым инструментом является анализ динамики
рынка. Анализ динамики рынка берет за основу модель жизненного цикла
товара, и ставит своей целью непосредственное выделение стратегий развития
для каждого из этапов данного жизненного цикла:
При рождении товара стоит следовать стратегии ориентированной
на рост, поскольку спрос на товар, как правило, является крайне
небольшим;
На стадии роста можно отметить повышение спроса, в связи с чем,
правильным решением станет выбор стратегии ускоренного роста;
Когда товар достигает стадии зрелости, спрос становится
устойчивым и наиболее подходящей становится стратегия,
ориентированная на достижение максимальной стабильности;
По достижении товаром стадии упадка, спрос на товары снижается,
что дает повод задуматься о применении стратегии сокращения.
При всей кажущейся очевидности выбора стратегии в определенный
период жизненного цикла, руководителю все же рекомендуется исходить с
позиции гибкости и не привязывать определенную стратегию четко этапу
1
Погорелов А.Е. Значение и инструментарий стратегического анализа в управлении
предприятием // Актуальные проблемы управления в условиях цифровизации: теория и
практика. Материалы VIII Всероссийской научно-практической конференции. - 2018. - С.
116-121
27
жизненного цикла. Куда вернее будет исходить из конкретной сложившейся
ситуации, и использовать наиболее подходящую стратегию, тем не менее,
анализ динамики рынка позволяет спрогнозировать грядущие изменения и
выстроить свою стратегию в соответствии с ними
1
.
Только грамотный анализ внешней и внутренней ситуации может помочь
в выборе наиболее оптимальной стратегии из всех имеющихся альтернатив.
Проследив цепочку этапов стратегического анализа, можно сделать вывод, что
наиболее важным этапом является именно первый, на котором выявляются
накопившиеся проблемы. Именно правильно проставленные проблемы, можно
назвать первым шагом к осуществлению грамотных стратегических изменений
и шагов к желаемому видению позиций фирмы на рынке.
1.3 Особенности технологии стратегического анализа организаций в
условиях неопределенности внешней среды
В управленческих науках неопределенность, как характеристику
окружающей среды связывают с двумя другими характеристиками:
подвижность (изменчивость) и сложность среды.
Неопределенность является результирующим фактором, зависящим от
того, насколько подвижна и сложна окружающая среда. Под сложностью
внешней среды принято понимать количество факторов окружающей среды,
которые являются значительными для экономического агента и которые
экономический агент обязан учитывать в анализе, а также уровень
вариативности каждого фактора
2
.
1
Кадет А.М., Назарова М.С. Использование методов стратегического анализа организацией
стратегической отрасли // Агропромышленный комплекс: контуры будущего. Материалы IX
Международной научно-практической конференции. - 2018. - С. 133-135
2
Шарунова Е.В., Истлентьева Е.М. Задачи стратегического анализа в условиях
экономической неопределенности // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2018.
- № 5. - С. 212-217
28
Сложная или гетерогенная среда содержит большое количество
несходных между собой элементов внешнего окружения экономического
агента, в котором ему приходится оперировать. Сложная среда обычно в таких
сферах деятельности, как образование, высокие технологии и разработки,
международная деятельность и пр.
При простой или гомогенной среде существует несколько (3–4) сходных
между собой элементов внешнего окружения, которые влияют на деятельность
экономических агентов.
Организация, на которую оказывают прямое давление государственные
постановления, заключение договоров с профсоюзами, заинтересованные
группы влияния, многочисленные конкуренты и быстрые технологические
изменения, находится в более сложном окружении, чем, например,
организация, озабоченная действиями только нескольких поставщиков,
нескольких конкурентов, где нет профсоюзов и замедленны изменения
технологии. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях
будет находиться организация, использующая многочисленные и разные
технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация,
которой все это не касается. В менее сложном окружении нужна и менее
сложная организационная структура, а также таким организациям приходится
иметь дело с небольшим количеством параметров, необходимых для принятия
решений
1
.
Подвижность (изменчивость) среды — это скорость, с которой
происходят изменения во внешнем окружении экономического агента. По
признаку подвижности (изменчивости) окружающая среда может быть
стабильной или не стабильной.
Окружающая среда считается стабильной, если она не меняется на
протяжении определенного времени — от нескольких месяцев до нескольких
1
Цуканова О.В. Факторы, определяющие направления стратегического анализа деятельности
организации // Научные исследования и современное образование: сборник материалов V
Международной научно-практической конференции. - Чебоксары, 2018. - С. 251-254
29
лет. При нестабильном окружении, наоборот, происходят быстрые перемены.
Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних
структурных единиц (сфер деятельности) экономического агента и ниже для
других.
Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной
среды, организация или ее подразделения должны опираться на более
разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения
относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений
более трудным процессом.
Таким образом, неопределенность внешней среды является функцией
количества информации, которой располагает экономический агент по поводу
конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если
информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более
неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть
основания считать ее высоконадежной. На точность информации часто влияет
субъективный и ситуативный фактор оценки ситуации, ответов респондентов,
разночтения и различные оценки одного и того же явления, психологические
факторы, коммуникационные барьеры
1
.
Общая матрица анализа неопределенности окружающей среды
комбинирует показатели подвижности и стабильности окружающей среды (рис.
7).
1
Марченкова Л.М. Методы стратегического анализа в условиях кризиса и нестабильности
экономической ситуации // Проактивное развитие контрактной системы в условиях
посткризисного развития Российской Федерации. Материалы всероссийской научно-
практической конференции. - 2018. - С. 72-74
30
Сложность окружающей среды
Простая среда
Сложная среда
Подвижность
окружающей среды
Стабильная среда
НИЗКАЯ
НЕОПРЕДЕЛЕННОС
ТЬ
УМЕРЕННАЯ
НЕОПРЕДЕЛЕННОС
ТЬ
Нестабильная среда
УМЕРЕННО
ВЫСОКАЯ
НЕОПРЕДЕЛЕННОС
ТЬ
ВЫСОКАЯ
НЕОПРЕДЕЛЕННОС
ТЬ
Рисунок 7 – Матрица определения окружающей среды
Неопределенность сложное понятие, которому трудно дать однозначное
определение или четко его классифицировать. Очень важно понимать и
учитывать, что неопределенность всегда будет присутствовать при принятии
решений либо при хозяйственной деятельности. Отбрасывание этого факта
приведет к потере контроля над ситуацией. Использование современных
технологий позволяет минимизировать влияние неопределенности. Но можно
отметить, что и скорость развития общества, экономики значительно
увеличилась — это только добавляет неопределенности и заставляет
использовать все более сложные системы учета, контроля, регистрации,
прогнозирования и оценки.
Главными причинами нестабильности мировой экономики можно
назвать:
– структурные проблемы и финансово-экономические трудности в
развитых странах;
– нерешительность в вопросе решения проблем с государственным
долгом США;
– кризис суверенной задолженности;
– повышение стоимости сырьевых ресурсов. При этом данная тенденция
с каждым годом прослеживается все более активно;
– опасность валютных и санкционных войн;
– повышение волатильности резервных валют;
– нестабильный приток капитала на развивающиеся рынки и так далее.
31
При этом в каждой стране накладываются на общие тенденции и свои
внутренние факторы
1
.
Если для предприятия характерна экономическая неопределенность, это
свидетельствует о том, что существующая стратегия не эффективна и
нуждается в совершенствовании. Это, в свою очередь, требует управления
стратегическими изменениями, т.е. необходимо принятие стратегических
решений, которые связаны с корректировкой выбранной стратегии развития.
Для того чтобы оценить эффективность используемой стратегии и
выработать комплекс мер по ее совершенствованию необходимо использовать
стратегический анализ, который позволяет оценить состояние и перспективы
развития важнейших направлений работы предприятия.
В современных условиях происходит отказ от нормативного подхода к
проведению стратегического анализа. При этом широкое распространение
получают дедукция и рациональные схемы, позволяющие получить
рекомендации для применения тех или иных стратегий. В качестве проблемы
остается статичность проводимого анализа, которая предполагает оценку
положения организации в текущий момент времени, без привязки к будущему.
При этом механизм и инструменты стратегического анализа, которые
используются в нормальных условиях функционирования предприятия,
являются недостаточными, если речь идет об условиях неопределенности. В
этой связи, необходимым является формулирование задач стратегического
анализа, который проводится в условиях экономической неопределенности. Это
позволит доработать инструменты и методы стратегического анализа с учетом
специфики работы тех или иных организаций.
Экономическая неопределенность сегодняшних условий хозяйствования
имеет политическую природу. Последствия кризиса 2008 г. еще не были до
конца преодолены, а ситуация усугубилась введенными в отношении нашей
страны санкциями. При этом отечественные производители имеют
1
Кирбитова С.В., Кожина Н.А. Современный стратегический анализ в условиях
неопределенности. – Казань, 2018. – 170 с.