44
2.3 Организационная структура и особенности управления
Действующая организационная структура ЗАО «Тиротекс»
соответствует линейно-функциональной форме организации управления и
сформирована на принципе выделения центров затрат и центров
ответственности (прил. 7).
Линейно-функциональная форма предусматривает создание при
основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений.
Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений,
которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными
руководителями. Наряду с линейными руководителями существуют
руководители функциональных подразделений, подготавливающие проекты
планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после
подписания линейными руководителями. Основным достоинством этой
структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной
структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных
функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. В
объединении определены три направления - рынок, производство и управление.
Служебные отношения руководителя и команды управления основаны на
принципе единоначалия с делегированием полномочий и ответственности по
каждой функции управления. Технология управления основана на разработке и
использовании нормативных документов, Положений о службах и
подразделениях объединения и Должностных инструкциях персонала [60].
В непосредственном подчинении у директора предприятия ЗАО
«Тиротекс» находятся финансовый директор, заместитель директора по
развитию, заместитель директора по общим вопросам, бухгалтерия, отдел
реализации и маркетинга, инженерно-технический отдел, юридический отдел,
экономический отдел, секретариат, кадровая служба и менеджеры по
персоналу.
Особенностью этой организационной структуры является наличие
высококвалифицированных менеджеров, выделение в составе организации
45
стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным
производственным и функциональным подразделениям статуса центров
прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу
направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко
выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое
самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель,
сравнительно независимую от других [60].
Функции управления текущей деятельностью распределены между
финансовыми, маркетинговыми и производственными структурами. Эти три
функции выполняют различные подразделения, связанные между собой
функциональными связями, необходимыми для успешной работы предприятия.
В основу функций входит формирование планов на текущий период, контроль
их исполнения и анализ результатов. На предприятии выделены центры затрат
и центры ответственности по всем объединениям. При формировании
структуры управления учитывался принцип саморегуляции. Реорганизация
предприятия была призвана стимулировать инициативу персонала, освободив
сотрудников от излишней опеки.
Предприятие полностью отвечает за результаты своей финансово-
хозяйственной и экономической деятельности. Организация автономных
объединений привела к ликвидации нескольких уровней управления и
позволила ускорить процесс принятия решений, сократить сроки разработки и
производства новых изделий. Каждое объединение стало как бы лидером на
профильном для нее товарном рынке.
На предприятии сложилась эффективная система стратегического,
среднесрочного и оперативного (текущего) планирования. Высокая степень
эффективности планирования обусловлена обоснованным целеполаганием и
выбором миссии.
Деятельность предприятия осуществляется в соответствии с бизнес-
планом, что позволяет установить максимально возможную планомерность и
пропорциональность, ликвидирует неопределенность, снижает риски,
46
обеспечивает концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных
направлениях. Планирование деятельности предприятия является
систематическим и направлено на выполнение миссии предприятия.
Центральное место в системе планирования производства занимает
Торговый дом, управление маркетинга которого обеспечивает прием заказов от
покупателей и формирует заявки (заказ-наряды) швейному объединению,
отделочной и ткацкой фабрикам.
При этом швейное объединение покупает необходимые ткани у
торгового дома. Управление маркетинга, таким образом, при формировании
заявки отделочной фабрике должно рассчитать потребности как для отгрузки
потребителям, так и для удовлетворения нужд швейников.
Годовая программа маркетинга формируется на основе фактического
спроса на продукцию за прошедший год плюс задания по новому ассортименту.
При этом учитываются тенденции изменения рынка. Планы технического
перевооружения учитывают стратегические изменения рыночных условий
(новые требования к технике, технологиям и продукции).
Задача оперативно-производственного планирования заключается в
организации и контроле сложной работы всех производственных предприятий
для выполнения плана предприятия при наиболее эффективном использовании
оборудования, материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Для обеспечения стабильности и ритмичности работы до всех
структурных подразделений (производств, цехов, участков, смен, бригад)
доводятся плановые задания не только на год, квартал, но и на более короткие
отрезки времени (месяц, декада, неделя, сутки, смена, час) и организован
систематический и повседневный контроль за ходом выполнения плана. Эти
функции выполняет оперативно-производственное планирование.
Внешний контроль за деятельностью предприятия осуществляют
налоговые органы, органы местного самоуправления, на которые законами
местного самоуправления возложена проверка отдельных сторон деятельности
управления.
47
На предприятии создана единая система информационного обеспечения
деятельности менеджеров, которая включает:
а) нормативно-правовые элементы (данные о действующем
законодательстве и перспективах его изменения; указы и распоряжения
Президента ПМР; постановления Правительства ПМР; законодательные и
нормативные акты стран-партнеров, касающиеся внешнеэкономической
деятельности; общие нормативные акты о внешней торговле, приказы,
распоряжения и инструкции вышестоящих органов управления; акты органов
местного управления и самоуправления ПМР; локальные нормативные акты-
приказы, распоряжения руководителей);
б) данные о состоянии рынков сбыта, динамике конъюнктуры цен,
ассортимента и спроса, особенностей конкурентов;
в) сведения о новой технике и технологиях, тканях и швейных изделиях;
г) данные о показателях развития предприятия;
д) результаты SWOT-анализа для разных временных отрезков.
2.4 Производство, маркетинг и реализация продукции
Предприятие выпускает и реализует отбеленные, гладкокрашенные,
набивные ткани. Более половины выпускаемых тканей используются на
собственном швейном производстве. Ассортимент швейных изделий включает
следующие группы: мужскую (сорочки фланелевые и ситцевые, пижамы,
трусы, халаты, костюмы, спецодежда), женскую (ночные сорочки фланелевые и
ситцевые; халаты, пижамы, комплект одежды для дома, блузы, костюмы),
детскую (комплекты для новорожденных, комплекты постельного белья, юбки,
брюки, платья, сарафаны, костюмы, сорочки, шорты, блузы), постельную
(комплекты постельного белья - 1,5 и 2-х спальные, комплекты постельные с
вышивкой). В прочий ассортимент входят шторы, скатерти, комплект
кухонный, комплект столовый, комплект для журнального столика, салфетки,
полотенца, платочки, рукавицы. Производственная программа предприятия
является достаточно гибкой и позволяет быстро адаптироваться к изменению
48
спроса, в частности реагировать на сезонные, циклические изменения спроса на
различные ткани и швейные изделия (прил. 9).
Ежемесячно в швейном производстве изготавливаются более 250
моделей швейных изделий, что говорит о мобильности производства.
В настоящее время на предприятии освоен выпуск тканей с вложением
лавсана, осваивается выпуск махровых тканей. В целях расширения
ассортимента продукции производятся монтажные работы трикотажного
оборудования для производства трикотажных полотен.
Выйти на мировой уровень предприятию позволило внедрение
международной системы качества ИСО-9001. Действующая на предприятии
система качества сертифицирована Международным органом по сертификации
TUV CERT Тюринген. Предприятие сертифицировано на соответствие системы
менеджмента требованиям стандарта ISO 9001:2008, системы менеджмента
социальной ответственности требованиям стандартов SA 8000:2008 и ISO
26000:2011. Вся продукция компании сертифицирована по стандарту «Oeko-
Tex Standard 100» по производству товаров класса 1 и класса 2 [50].
Высокое качество продукции обеспечивается высоким уровнем
технической оснащенности, о чем говорят названия таких всемирно известных
фирм-производителей оборудования, как: «STORK», «Reggiane»,
«BENINGER», «KIOTO» «ZIMMER». Это оборудование обеспечивает широкий
выбор оформления в набивке, высокую яркость, чистоту и насыщенность
цветов, точность воспроизведения рисунков, экологическую чистоту ткани с
отличной прочностью крашения, возможность добиваться всевозможных
эффектов при заключительной отделке ткани (рисунки с эффектом золота и
серебра, глянцевый эффект, несминаемость, малоусадочность,
антиаллергенность, антибактериальность ткани, ароматизированность, грязе-
водо-масло-отталкиващий эффект, гидрофильность, огнеупорность).
На предприятии применяются реактивные, кубовые, пигментные
красители и другие текстильно-вспомогательные вещества производства фирм
«CIBA», «BEZEMA», «TANATEX», «СHT», «LAMBERTI» [50; 60].
49
С целью ресурсосбережения и сокращения удельных затрат ресурсов на
предприятии внедрена система «бережливое производство» («6 Сигм»).
Цель системы – увеличить качество и уменьшить количество дефектов.
В концепции Six-Sigma («6 Сигм») максимальное отклонение выхода процесса
должно быть в 6 раз меньше того отклонения, которое требует потребитель
[33].
Бережливое производство предполагает увеличение скорости всех
процессов. Медленные процессы ассоциируются с дорогостоящими. Общим
показателем бережливого производства служит эффективность цикла процесса.
По сути своей «бережливое производство» преследует три цели:
– устранение потерь времени, труда и материалов;
– обеспечение производства продукции по заказу клиентов;
– уменьшение затрат и одновременное повышение качества.
По мере увеличения скорости затраты на складские помещения,
погрузку и оборудование для перемещения материалов, на ускорение, брак,
устаревание, а также избыточные капитальные затраты, понятие «невидимое
предприятие», – будут устранены. Эмпирически доказано, что если на 80%
сократить время ожидания, накладные и производственные затраты и затраты
на качество уменьшатся на 20% [33].
Для решения проблемы устранения потерь в Бережливом производстве
используется: вытягивание продукции методом канбэн – информирования
предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;
Применение законов и принципов «бережливого производства» для
повышения эффективности производственных процессов в прядильно-ткацком
производстве ЗАО «Тиротекс» является одним из главных элементов бизнес-
планирования на предприятии.
Особое преимущество системы «бережливое производство»
заключается в том, что она не требует особых капиталовложений,
временных или сырьевых затрат, в то же время позволяя значительно
увеличить объемы продукции, повысить качество, а следовательно -
50
укрепить позиции предприятия на рынке.
В конечном итоге «бережливое производство+6 сигм» устраняет потери
времени, уменьшает совокупные затраты и обусловливает повышение качества.
Маркетинговая деятельность ЗАО «Тиротекс» основана на регулярном
сборе оперативной информации и анализе накопленных данных. В результате
таких исследований выявляется уровень спроса на разные виды продукции
предприятия и принимаются адекватные меры по продвижению ее отдельных
видов на разные сегменты рынка.
Важнейшей функцией маркетинговой службы является также контроль
за исполнением контрактов, заключенных с заказчиками. Специалисты
управления несут ответственность за весь процесс взаимодействия предприятия
с клиентом – от приема заказа, составления договора, контроля за
производством товара до его доставки клиенту.
Руководство ЗАО «Тиротекс» считает, что детальное выполнение
условий контракта и качественный сервис – залог того, что заказчик «не
потеряется» и будет нацелен на сотрудничество в будущем.
Продукция фирмы «Тиротекс» хорошо известна на всех континентах
земного шара, в странах Европы, Азии, Северной и Латинской Америки. О ее
высоком качестве свидетельствуют престижные международные награды - три
Бриллиантовых Звезды, «Золотой Глобус», «Золотая Арка Европы».
Проникновение предприятия на международный рынок обусловлено
также активной рекламой, расходы на которую с начала 90-х годов XX в.
возросли в десятки раз.
На внешнем рынке ЗАО «Тиротекс» работает с постоянными клиентами,
отношения с которыми складываются уже много лет – фирмами Австрии,
Болгарии, Голландии, Греции, Дании, Италии, Португали, Швейцарии, Канады,
Франции, ФРГ, России, Румынии, Сингапура, США, Узбекистана, Украины,
Японии (прил. 10).
Еще несколько лет назад основным в странах дальнего зарубежья для
«Тиротекса» был итальянский рынок, сейчас рядом с ним место смело
51
занимают рынки США, Франции, Швеции, где большим спросом пользуется
плоская печать. Другим перспективным рынком является Испания. Образцы,
разработанные для поставок в эту страну, отличаются яркими, сочными
красками, красотой и высочайшим качеством.
На мировых рынках за несколько десятилетий сложился устойчивый
бренд ЗАО «Тиротекс». Потребители продукции предприятия и клиенты-
посредники воспринимают его как надежного производителя, способного
гарантировать поставку качественного товара в необходимые для них сроки.
Предприятие активно сотрудничает с такими зарубежными фирмами, как ZINA
VASI (США), которая работает через известный во всем мире каталог Williams-
Sonoma. Для неё выпускается очень сложный как в пошиве, упаковке, так и в
исполнении набивных ротационных и плоско-печатных рисунков столовый
ассортимент. ЗАО «Тиротекс» активно сотрудничает с ARNOLD KOCK (ФРГ),
которая заказывает для TCHIBO постельный и столовый ассортимент.
Предприятие работает через каталоги на скандинавском (Финляндия,
Швеция и Норвегия) и французском рынках. Объемы поставок на эти рынки
постоянно увеличиваются, несмотря на то, что ассортимент на этом рынке
очень специфичный – ткани шторной группы (вуаль), ткани с эффектом
переслежистой пряжи.
Предприятие реализует свою продукцию оптовым покупателям,
швейным предприятиям и в розничной торговле. Примерная структура
товародвижения тканей выглядит следующим образом: экспорт (100% оптовые
покупатели), внутренний рынок – около 80% оптовые покупатели и 20%
розничные.
Реализация продукции в розницу происходит через сеть собственных
фирменных магазинов, расположенных на территории ПМР и Молдовы. В них
реализуется только продукция ЗАО.
Важнейшим фактором эффективности внешнеторговой деятельности
ЗАО «Тиротекс» является работа без посредников. Хозяйственные
взаимоотношения предприятия строятся, на основании прямых хозяйственных
52
договоров или разовых заказов. Это выгодно, так как наличие большого
количества посредников ведет к увеличению издержек.
Организация договорных отношений с поставщиками товаров
осуществляется на основании выбора оптимального по рациональности
источника поставок, вида транспорта и схемы доставки (логистики), по полноте
ассортиментного состава, комплектности, по качеству товара, размеру партии,
срокам, периодичности поставки, при условии соблюдения заданного
норматива затрат.
Эффективность производства и реализации достигается за счет
сокращения складских помещении и организации работы подразделений «с
колес». В установленные сроки готовая продукция, пройдя контроль качества,
отгружается в магазины и филиалы (фактически по системе «кэнбэн»). Раньше
отгрузка осуществлялась со склада готовой продукции. Это увеличивало
складские издержки. Снижение количества складов в канале распределения
привело к снижению издержек обращения торговой сети «Тиротекс». Товары в
собственные магазины доставляют собственным транспортом, что также
позволяет получить существенную экономию.
2.5 Тренды финансовых результатов
Финансовая деятельность предприятия осуществляется по плану,
являющегося имманентной (неотъемлемой) частью бизнес-плана. План
составляется для обоснования уровня кредитоспособности предприятия. Все
расчетные и прогнозные показатели финансового плана увязаны между собой с
учетом принципа сквозного порядка формирования, обобщения и оценки
основных результативных показателей, принятых в международной практике.
Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности направлена на
выявление и обоснование основных источников формирования финансовых
результатов в размерах, достаточных для осуществления текущей деятельности
рассматриваемого предприятия и расширенного воспроизводства на весь
прогнозируемый период.
53
Финансовый план постоянно коррелируется с мероприятиями по
техническому перевооружению предприятия, ассортиментной и маркетинговой
политикой, динамикой численности и структуры кадров, объемами и
структурой продаж.
Рост прибыли от реализации продукции, прибыли от прочей реализации,
доходов от внереализационных операций обеспечил рост балансовой прибыли
и, несмотря на существенное увеличение налогов и платежей, уплачиваемых
предприятием, - рост чистой прибыли.
Работа предприятия в 2014-2017 г. была неустойчивой. В 2014 г., на
фоне сокращения спроса и потребления продукции ЗАО «Тиротекс», выручка
предприятия сократилась вдвое (относительно 2013 г.). В середине 2015 г.
начался сырьевой кризис, обусловленный резким ростом мировых цен на
хлопок-сырец, которые достигли 5200 долл. США за тонну. Лишь к концу 2015
г. появилась определенная стабильность и тенденции роста за счет того, что
ЗАО «Тиротекс» не только не потерял своих постоянных партнеров на
европейском рынке, но и несколько расширил свои позиции. Более того, в этом
же году комбинат освоил 34 млн. долл. инвестиций в производство (от
собственника), уплатил 9 млн. долл. налогов.
В 2016 г. производство сырья для легкой промышленности находилось в
стагнации, многие предприятия, как на Востоке, так и в Российской Федерации
остановились – дал о себе знать сырьевой кризис, когда хлопок попросту стало
не выгодно перерабатывать.
Для ЗАО «Тиротекс» 2016 г. также оказался достаточно сложным. В
связи с тем, что цены на готовую продукцию в Европе все последние годы
имеют тенденцию падения, руководство и менеджмент «Тиротекса»
выработали стратегию оперативного реагирования - это и гибкая система
скидок, и снижение цен, и широкое распространение системы «бережливое
производство».
Благодаря своей стратегической маркетинговой политике ЗАО
«Тиротекс» удержал объем продаж и, за счет открытия новых ниш в период