Тенденция рынка такова, что сейчас покупатели при выборе продукта или
услуги помимо объективных показателей (расположение магазина, цены,
качества товаров) ориентируются на свои личные потребности.
Основная проблема при открытии нового филиала - выход на плановую
рентабельность (для первого года - на точку безубыточности). В выбранном в
новом районе города еще нет таких магазинов, составляющих нам прямую
конкуренцию.
Цель маркетингового плана - приобретение постоянных клиентов,
достижение высокого уровня обслуживания ООО «ЮЖНАЯ ТОРГОВАЯ
КОМПАНИЯ» среди жителей района.
Ожидаемые результаты от реализации плана - достижение плановой
рентабельности, захват определенной доли рынка, приобретение постоянных
покупателей.
Открываемый новый магазин ООО «ЮЖНАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ»
является частью начинающийся сети ООО «ЮЖНАЯ ТОРГОВАЯ
КОМПАНИЯ». Закупки на ООО «ЮЖНАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ»
осуществляются централизовано, что позволяет добиться более низкой
закупочной цены продуктов питания и, как следствие, высокой потребностью
предлагаемых товаров.
Открываемый магазин будет расположен в однотипном, жилом районе,
что позволяет использовать уже накопленный опыт относительно открытия и
продвижения нового магазина.
Большое внимание уделяется обучению, подготовке и мотивации
персонала, заработная плата выше среднеотраслевой на 5%, оптимизирован
график - все это предполагает снижение текучести кадров, характерной для
продовольственных магазинов.
Для открываемого магазина персонал готовили заранее. Будущий директор
магазина работает в данной отрасли уже много лет, закрепив за собой
репутацию и хорошего организатора. Серьезной проблемой и слабой стороной
является то, что выбранные для работы в новом магазине люди не работали
43
вместе, они не представляют собой сплоченный коллектив, что может в первое
время вызывать некоторые конфликты. Однако работники ООО «ЮЖНАЯ
ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ» имеют своим приоритетом рабочую деятельность,
поэтому руководитель уверен, что все пройдет гладко и выбранные люди
быстро приспособятся друг к другу.
Для открытия магазина были привлечены собственные средства компании,
вследствие чего нет зависимости от кредитов в условиях такой нестабильности
в банковском секторе.
Существенно может отразиться на целях фирмы открытие нового
магазина, однако руководству ООО «ЮЖНАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ»
известно, что в ближайшее время ни одна из сетей не собирается открывать
свой филиал в выбранном районе.
Несомненной возможностью расширить клиентуру является сдача жилого
многоквартирного дома в 500 м от нашего магазина. Территориально этот дом
находится на границе выбранного района, однако транспортная развязка
микрорайона построена таким образом, что жителям дома необходимо будет
передвигаться на остановку в сторону магазина. Поэтому руководство считает,
что данный дом также будет охвачен нашим вниманием.
Результаты проведенного SWOT-анализа представлены в таблице 8.
Таким образом, стратегическими конкурентными преимуществами
магазина являются отсутствие конкурентов, широкий ассортимент товара и
высококвалифицированный персонал. Анализ конкурентов и конкуренции.
На данный момент в микрорайоне нет конкурентов. Таким образом,
конкуренция отсутствует, а спрос превышает предложение. С открытием
нашего магазина, ситуация изменится, спрос будет полностью покрыт.
Расчет емкости рынка.
Рассмотрев карту района можно увидеть следующую структуру:
9-этажный дом, на 9 подъездов, приблизительно 520 жителей.
9-этажный дом на 3 подъезда, приблизительно 700 жителей.
5-этажный дом на 5 подъездов, приблизительно 3200 жителей.
44
Политика продвижения.
Для привлечения новых клиентов в магазин и стимулирования спроса
предлагаем ряд эффективных проверенных инструментов:
1. Распространение буклетов в районе.
2. Рассылка по близлежащим домам купонов с подарками, в виде
разовой скидки на приобретение продуктов питания от 500 рублей и т.п.
3. Изготовление карт со скидкой при покупке товаров от 1000 рублей.
Таблица 8
Таблица SWOT-анализ нового магазина
ООО «ЮЖНАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ».
Факторы
Внутренние Внешние
Позитивные
Сильные стороны
1. Широкий ассортимент
товаров.
2. Наработанный опыт при
открытии предыдущего
магазина.
3. Положительная репутация
среди жителей других районов.
4. Персонал прошел обучение
и подготовку
5. Развита система мотивации
персонала.
6. Финансовые ресурсы
преимущественно свои, а не
заемные.
Возможности
1. Рядом в выбранном районе нет
конкурентов.
2. В зоне будущей работы
магазина готовится к сдаче жилой
дом, что означает расширение
емкости сегмента за счет
увеличения количества
покупателей.
Негативные
Слабые стороны
1. Филиал только открывается,
нет наработанной клиентуры.
2. Персонал, отобранный для
работы в новом филиале,
никогда не работал вместе, нет
сплоченности, нет коллектива.
3. Высокая степень
неопределенности на рынке.
Риски
1. Снижение платежеспособности.
2. Открытие конкурентов в близи
нашего магазина
Программа лояльности.
Основная цель программы лояльности: приучение клиента к походу в
определенный магазин, получение дополнительной прибыли в долгосрочной
45
перспективе(приобретение продуктов питания, в дальнейшем получении карты
постоянного покупателя - что дает скидку на следующую покупку).
Исследования в этой сфере показывают: программы лояльности,
использующие карты, приводят к уменьшению текучести потребителей на
30%, увеличению выручки примерно на 10%, а удержание лишь 5 %
покупателей через какое-то время приводит к увеличению получаемой от них
прибыли от 25% до 85 %.
Программа лояльности, при правильном ведении, дает следующее:
1. Закрепление за собой постоянного покупателя.
2. Возможность материального поощрения покупателя в зависимости
от его активности приобретения продуктов питания.
3. Возможность психологического поощрения покупателя.
4. Увеличение размера скидок постоянного покупателя.
5. Возможность привлечения постоянного клиента к продвижению
предлагаемых товаров.
6. Лучшей рекомендацией является подтверждение и совет
удовлетворенного потребителя знакомому или другу.
7. Это могут быть купоны, разовая скидка для владельца карточки
при обращении друга.
Разработка программы:
1 этап. Маркетинговый анализ (анализ частоты посещений и размера
покупки)
2 этап. Разработка подарочной системы
3 этап. Внедрение
План продаж показан в таблице 9.
46
Таблица 9
Планирование объема продаж (тыс. руб.)
Наименование
вида услуг
2018г. 2019г. 2020г.
Темп роста
2018/2019г.
%
Темп роста
2019/2020г
%
1-й год
проекта
2-й год
проекта
Темп
роста,
%
Крепкие напитки
18327
18836 16188 102,78
85,94 15812 16582 104,87
Слабо.алк.напитки
1835 1011 1238 55,10 122,45
1112
1386
124,64
Хлебобул.изделия 2194 2637
2508 120,19 95,11 1985
2104
105,99
Колбасные товары
6147
6318 5820 102,78
92,12
4606 4883 106,01
Бакалея
1816
2132
1460 117,40 68,48 1156 1225
105,97
Табачная прод-ия 2197
1129 1231 51,39 109,03 1118
1234
110,38
Итого 32516 32063 28445
0,92
5,73 25789
27414 109.64
Таблица 10
Общий объем реализации сети магазинов ООО «ЮЖНАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ» (тыс. руб.)
Наименование товаров
1-й год
проекта
2-й год
проекта
Темп роста,
%
Крепкие напитки
31907
33616 106,36
Слабо.алк.напитки
2138
3117
145,79
Хлебобул.изделия
4543 4739 104,31
Колбасные товары 10543
11317 107,34
Бакалея
2645 2816
106,47
Табачная продукцияия
551 611 110,89
Итого
52327
56216 107,43
47
Таким образом, стратегическими конкурентными преимуществами
магазина являются отсутствие конкурентов вблизи 500 метров, широкий
ассортимент и высококвалифицированный персонал.
Типичный потребитель - любого пола, возраста и достатка, как живущие
не далеко от магазина, так и мимо проходящие проезжающие люди, которые
нуждаются в приобретении того или иного продукта питания.
Наш магазин для позиционирования был выбран сегмент «средняя цена -
высокое качество».
Товарная стратегия фирмы построена на предложении покупателям
широкого ассортимента продуктов питания.
Ценовая стратегия, которую собирается использовать магазин - стратегия
хороших (не высоких) цен. Эта стратегия полностью согласуется с целями и
задачами маркетингового плана.
Реализуемость проекта в целом достаточно высока, т.к. конкуренция в
микрорайоне фактически отсутствует.
Инвестиционный план.
Для реализации данного проекта в первую очередь необходимо:
- оформить аренду производственных площадей;
- провести ремонт помещения в соответствия с нормами;
- закупить и установить торговое оборудование;
- заключить договора на охрану и установить сигнализацию;
- получить лицензию и другие разрешения;
- провести рекламную компанию;
Составим порядок, длительность и стоимость для каждого этапа и отразим
в календарном плане (см. табл. 11).
48
Таблица 11
Календарный план подготовительного периода проекта
Наименование
этапа
Дата
начала
Дата
окончания
Длительность,
дн.
Стоимость,
тыс. руб.
Ремонт
помещения
01.05.2018 31.05.2018 30 300
Получение
лицензии и других
разрешений
11.05.2018 26.05.2018 15 7,6
Приобретение и
установка
оборудования
24.05.2018 13.06.2018 20
3767,4
Охрана, установка
сигнализации
02.06.2018 16.06.2018
14
40
Приобретение
оргтехники
16.06.2018 26.06.2018 10 40
Установка
программного
обеспечения
26.06.2018 01.07.2018 5 8
Рекламная
компания
01.06.2018 01.07.2018 30 55
Следуя этим данным, подготовительный период составляет 2 месяца,
поэтому открытие магазина будет планироваться на 01.08.2018 г.
Производственный план.
Местоположение:
2 автобусных остановки, на пути к которым будет находится наш магазин,
стоянка, а также новый дом, заселенный в текущем году в данном микрорайоне
являются основными факторами формирования спроса на услуги новой
магазина.
Производственный процесс.
Общая площадь 85 кв.м. из них:
- помещение - тамбур - 2,7 кв.м.
- помещение - торговый зал - 40 кв.м.
- помещение - складская комната - 14,9 кв.м.
- помещение - сан. узел - 3,2 кв.м.
- помещение - комната производственного персонала - 11,7 кв.м.
- помещение - кабинет управленческого персонала - 12,5 кв.м.
Производственные затраты.
49
Детальное описание всех затрат, необходимых для запуска проекта,
представлено в таблице 12.
Таблица 12
Производственные затраты
______________
Статья затрат Стоимость, руб.
Ремонт помещения, в т.ч.
300 000
строительные товары «СБР - Профи»,
«Метрика»
200 000
строительные работы «Русский мастер» 100 000
Производственное оборудование, в т.ч. 3 767 400
Холодильники
800 000
Витрины
650 000
Кондиционеры
568 600
Шкафы для склада продукции 912 000
Шкаф металич. «ДВК-стиль»
10 8000
Шкаф деревян. «Технологии торговли»
90 000
Шкаф д/инвен. «Технологии торговли»
3 000
Столы «Технологии торговли»
10 000
Стул ья « Мебел ьХолл »
9 000
Кассовый аппарат «Теллур»
14 000
Оргтехника, в т.ч. 40 000
компьютеры «Компьютерный мир»
31 000
телефон/факс «Компьютерный мир»
4 000
радио-телефон «Компьютерный мир»
1 000
МФУ «Компьютерный мир»
4 000
Лицензия, другие разрешения, в т.ч.
7 600
огнетушитель «ГлавПожСнаб» 900
гигрометр «МедТехника» 900
уборочный инвентарь
1000
прочие расходы 6 000
Программное обеспечение «Спарго-технологии»,
в т.ч.
8 000
установка 2-х рабочих мест
3 000
лицензия 2-х рабочих мест
5 000
Рекламная компания «КСП», в т.ч.
55 000
буклеты
2 000
купоны
15 000
реклама в транспорте 15 000
вывеска 3 000
Прочие расходы 50 000
ОБЩАЯ СУММА ЗАТРАТ
3 478 000
План реализации.
Имеющиеся в активе предприятия средства, все затраты на реализацию
проекта, а также план продаж занесем в программу Project Expert,
предварительно задав длительность проекта 2 года 2 месяца. Следовательно,
50
составление финансового плана для нового магазина, а также оценка
эффективности проекта будут осуществляться также для этого периода.
План реализации составлен исходя из структуры продаж аналогичного
магазина ООО «ЮЖНАЯ ТОРГОВАЯ КОМПАНИЯ» (около 60% общего
объема продаж приходится на спиртные напитки). Также необходимо
учитывать сезонные колебания объемов продаж определенных видов товаров.
Организационный план.
Штат нового магазина будет составлять 8 человек:
- 1 директор;
- 1 бухгалтер;
- 1 заведующая;
- 4 продавца;
- 1 грузчик.
Практический опыт показывает, что любое предприятие в целом, и каждый
его сотрудник могут успешно функционировать только при наличии четкой
регламентации их деятельности, закрепленной в соответствующих
организационно - распорядительных документах: должностных инструкциях.
Должностные инструкции должны обеспечивать рациональное распределение
профессиональных обязанностей между всеми работниками предприятия, четко
и однозначно определять права и ответственность, которыми наделяется
каждый исполнитель на определенном участке работы с учетом его знаний,
сложившихся условий труда и потребностей в магазине.
Рабочее время.
Г рафик работы магазина:
с 8.00 до 23.00 без обеда, без выходных.
- Управленческий персонал: с 9.00 до 17.00, перерыв на обед 12.30 до
13.00, суббота, воскресенье - выходной;
- Продавцы - кассиры: с 8.00 до 23.00, график работы сменный;
- Грузчик: с 9.00 до 17.00, перерыв на обед 13.00 до 13.30
51
Всем работникам предоставляется ежегодный основной оплачиваемый
отпуск продолжительностью 28 календарных дней, с сохранением места работы
(должности) и среднего заработка.
Расходы по зарплате показаны в таблице 13.
Таблица 13
Расходы на заработную плату сотрудников нового магазина
Должность
Кол-во чел.
Заработная плата Затраты на штат
Директор
1 20000,00
20000,00
Заведующая 1
10000,00 10000,00
Бухгалтер
1
10000,00 10000,00
Продавец
4
9000,0 36000,00
Г рузчик 1
5000,00 5000,00
Итого 8
-
81 000,00
Поощрение и дисциплинарные взыскания сотрудников магазина
оговорены правилами внутреннего трудового распорядка.
Финансовый план.
Прежде чем сформировать план финансовых результатов, необходимо
определить порядок начисления амортизации; рассчитать затраты на оплату
коммунальных услуг, а также сумму единого налога на вмененный доход.
Амортизация начисляется на следующие активы нового магазина:
1. Производственное оборудование - срок полезного использования 10
лет, способ начисления амортизации линейный.
2. Оргтехника - срок полезного использования 10 лет, способ начисления
амортизации линейный.
Размер ЕНВД согласно НК РФ рассчитаем исходя из количества
работников, равного 8 чел.; доходность на 1 сотрудника составляет 7500 руб. в
месяц; налоговая ставка - 15%:
ЕНВД=(34*7500)*0,15~38250 руб.
Определим размер ежемесячных коммунальных платежей.
Средняя мощность производственного оборудования составляет 1,7 кВт/ч;
количество машин различного функционального назначения - 13 шт.
Рассчитаем потребление электроэнергии оборудованием, учитывая, что в
магазине установлен 15-часовой рабочий день:
Эоб = 1,7*14*10*30 дней=7140 кВт/мес.
52