23
•
Предпосылки проекта и его основная идея.
•
Анализ рынка и концепция маркетинга.
•
Сырье и материалы.
•
Местонахождение, участок (площадка) и окружающая среда.
•
Инжиниринг (инженерное проектирование) и технология.
•
Организация и накладные расходы.
•
Человеческие ресурсы.
•
Планирование внедрения и составление бюджета.
•
Финансовый анализ и оценка инвестиций.
Следует отметить, что руководство ЮНИДО было написано для
промышленных
проектов, реализуемых в развивающихся странах. Технико-
экономическое обоснование, рекомендуемое ЮНИДО, сосредоточено на
инжиниринговых и производственных процессах, а также на финансовых
результатах. Почти каждый раздел включает смету затрат. Эта
структура
удобна в первую очередь для промышленных коммерческих проектов.
Однако ЮНИДО имеет рекомендации не только для технико-
экономического обоснования, но и для бизнес-плана. Ниже представлена
структура бизнес-плана для стартапов, предлагаемая ЮНИДО [47]:
•
Бизнес-идея (концепция бизнеса): уникальность бизнес-идеи;
жизнеспособность бизнес-идеи; актуальность бизнес-идеи.
•
Продукт или услуга: определите ваш товар или услугу, демонстрируя
его значимость для целевого рынка; описание продукта и/или услуги; влияние
на существующий рынок; потребность рынка в вашем продукте / услуге.
•
Анализ конкурентов: выявите и оцените конкурентов; описание
конкурентов; конкурентные позиции: обзор цен конкурентов и предлагаемое
вами ценообразование; обзор качества продукта и доставки, предлагаемых
конкурентами, и вашего продукта / бизнеса; существующие стратегические
возможности.
•
Целевой рынок: выявите и определите ваших целевых покупателей и
рыночные сегменты – возраст, пол, уровень дохода, уровень образования,
24
демографические характеристики, местонахождение покупателей, сезонность
спроса.
•
План маркетинга: продвижение – опишите суть вашей
маркетинговой и рекламной деятельности, актуальность – применимость ваших
маркетинговых техник к целевому рынку, годовые и долгосрочные стратегии и
задачи.
•
Издержки на стартап и финансы: издержки на стартап; прогноз
финансовых результатов.
Эта структура бизнес-плана может быть удобна для проектов, которые
предполагают открытие нового предприятия для внедрения инновационного
продукта или услуги и испытывают нехватку инвестиций.
В заключении раздела необходимо отметить, что рекомендации по
бизнес-планированию и структуре бизнес-плана, разработанные KPMG, EY,
Deloitte, PwC и ЮНИДО, различны, но некоторые разделы бизнес-плана
стандартны. Большинство методик по бизнес-планированию включают в себя
такие разделы, как «Резюме», «Предпосылки и история», «Продукт или
услуга», «Анализ рынка», «Маркетинг и продажи», «Менеджмент и
организация», «План производства», «Финансы», «Оценка риска»,
«Приложения». В то же время рассмотренные методики бизнес-планирования
имеют свои особенности и, соответственно, могут быть предпочтительны для
проектов определенного типа. Для коммерческих промышленных проектов
наиболее подходящими методиками бизнес-планирования являются - методика
технико-экономического обоснования ЮНИДО и методика бизнес-
планирования Deloitte. Для сельскохозяйственных проектов эти методики
подходят, но нуждаются в дополнительной адаптации. Для коммерческих
проектов в сфере услуг можно рекомендовать методики EY и KPMG или
адаптированную методику Deloitte. Для инновационных коммерческих стартап-
проектов наиболее подходящей методикой являются методика ЮНИДО или
PwC для стартапа.
25
1.3 Структура и содержание разделов бизнес-плана как инструмента
стратегического планирования и управления развитием бизнеса на стадии
концепции инвестиционного проекта
Таким образом, объем и структурные особенности бизнес-плана
определяются конкретным видом бизнеса. Однако есть ряд показателей,
согласно которым рекомендуется составлять бизнес-планы. Бизнес-план
должен быть достоверным (отражающим истинное состояние дел на
предприятии и в его внешнем окружении), информативным (включающим в
себя необходимый и достаточный набор информации, требуемый для принятия
управленческих решений), с понятным, логичным и доступным для восприятия
наполнением, с аргументированным и обоснованным доводом [10, c.280]. Всю
сопутствующую информацию лучше помещать в приложения к бизнес-плану,
дабы не перегружать его [13, c.122]. Как отмечено в предыдущем параграфе
бизнес-план, не смотря на различные методики его составления, в своем
содержании должен включать следующие обязательные и специфические для
производства разделы [38, c.18]: общий раздел (резюме), описание
предприятия, описание отрасли, описание продукция (работ, услуг), описание
рынка, описание производства, управление и организация производства,
финансовый план, прогноз финансовой и инвестиционной эффективности,
анализ чувствительности. Часть разделов может быть упущена, в связи с
особенностями деятельности компании.
Важно отметить то, что не смотря на наличие различных мировых
методик бизнес-планирования при составлении бизнес-плана как инструмента
стратегического планирования и управления развитием бизнеса на стадии
концепции инвестиционного проекта в выпускной квалификационной работе
использована другая схема, предложенная руководством по управлению
проектами РМВОК [33]. Данная схема бизнес-планирования представлена в
виде концепции проекта (будущего бизнеса), раскрывающей основные аспекты
и разделы стандартного бизнес-плана. Данная методика, по мнению автора,
содержит основные разделы стандартного бизнес-плана и наиболее
соответствует планированию и управлению развитием бизнеса в сфере
26
сервисного ремонта компьютерной техники в городе Екатеринбурге, как
проекта малого бизнеса. Концепция проекта позволяет рассмотреть ещё не
созданный проект уже в реализованном виде, оценить его эффективность и
представить в проект в качестве аналога бизнес-плана для получения
инвестиционной поддержки. В концепции определяются ключевые вопросы и
проблемы. Главное, чтобы готовая концепция давала ответы на вопросы «Как»,
«Что», «Зачем», «Когда», «Сколько» и «На каком основании».
Концепция проекта не должна быть большой, в ней кратко необходимо
ответить на вопросы, чтобы, к примеру, инвестору было возможно определить
ценность, направление и смысл проекта. Из-за небольшого размера концепцию
легко просмотреть и она может как заинтересовать инвестора, так и наоборот,
однако благодаря размеру она не займет много времени у заинтересованного
лица. Функцией документа выступает согласование между участниками и
инвестором целей, задач и смысла проекта [42, c.106].
Обязательными элементами бизнес-плана концепции проекта принято
считать следующие разделы:
1. Устав. Согласно учебнику РМВОК устав – является официальной
авторизацией проекта, содержащей исходные требования, которые
удовлетворят нужды и ожидания заинтересованных сторон [33]. Этот документ
разрабатывается главным менеджером, затем передается руководителю проекта
для того, чтобы определить организационные ресурсы и приступить к процессу
планирования. Это обычно первый официальный документ, который
принимается только один раз. Составление устава, начинается с выделения его
главных компонентов. Устав должен включать общее представление о проекта,
цели, результаты проекта, необходимый пакет документов, подсчет ресурсов и
затрат, исследование возможностей, если оно было необходимо. В уставе
должны быть записаны роль и ответственность руководителя, персонала,
спонсора проекта и исполнительных менеджеров. Упрощённо устав проекта
может быть представлен в форме таблицы (таблица 1).
Таблица 1
27
Устав проекта
1. Название проекта
2. Цель заказчика
3. Цель проекта
4. Результаты проекта
5. Критерии успешности реализации
проекта
6. Обоснование целесообразности
осуществления проекта
7. Сроки реализации
Устав проекта позволяет задокументировать потребности заказчика, а так
же описывает назначение данного проекта, его цели и критерии эффективности.
Устав проекта необходимо тщательно продумывать, так как
значительные изменения в главный документ вносить нежелательно, потому
что глобальные исправления подразумевают неверное составление устава и
неправильный выбор целей, окружения проекта. Возможно, что проект
придётся начинать заново. При создании устава проекта следует обсуждать
детали с заинтересованными лицами, теми, для кого важен данный проект. В
устав могут быть включены предположения по срокам выполнения и
требованиям к качеству.
2. WBS – структурная декомпозиция работ. По определению НТК,
структурная декомпозиция работ это - иерархическая структуризация работ,
ориентированная на основные результаты, определяющие предметную область
проекта. Каждый нижележащий уровень структуры представляет собой
детализацию элемента высшего уровня. Элементом могут быть как продукт,
услуга, так и пакет работ или работа [2, c.41].
Для построения иерархической структуры работ необходимо разделить
каждую работу на более мелкие, более простые элементы. Каждый из них
необходимо разделить на еще более мелкие и простые элементы, составляющие
задачу.
Структурная декомпозиция работ создаётся по определённому принципу,
например: по фазам жизненного цикла; по ключевым результатам проекта; по
организационной структуре; по географическому расположению.
28
Последовательность разработки иерархической структуризации работ
включает следующие шаги.
1. Определение основы (единых принципов) декомпозиции работ на
верхних уровнях иерархической структуризации работ;
2. Установление верхнего уровня декомпозиции. Разбиение всего
проекта на наиболее значимые в отношении управления задачи;
3. Последовательная детализация каждой из задач на более мелкие до
тех пор, пока на нижнем уровне декомпозиции не получится полный список
того, что должно быть сделано для завершения проекта, с необходимым
уровнем детализации;
4. Обзор и проверка иерархической структуры работ в отношении
полноты и неизбыточности. В иерархической структуризации работ не должно
быть пробелов или наложений. Каждая работа может появиться только один
раз.
Проводить декомпозицию следует до того состояния, когда будет
возможно оценить объём работ элемента, а время на выполнение элемента
меньше затрат на контроль. WBS – структурная декомпозиция работ
представлена в таблице 2.
Таблица 2
Структурная декомпозиция работ
№
Номер
работы
Описание
работы
Номер
предшествующей
работы
Длительность
1.
1.
Этап 1
-
Январь 201_-
ноябрь 201_г.
2.
1.1.
Работа 1.1.
-
Январь – март
201_г.
3.
1.2.
Работа 1.1.1.
-
Март – июль
201_г.
4.
1.3
Работа 1.1.1.
1.1
Июнь – сентябрь
201_г.
5.
2.
Работа 1.2.
1.3.
Октябрь 201_-
декабрь 201_г.
6.
2.1
Этап 2
1.
Апрель – июль
201_г.
7.
3.
Работа 2.1.
2.1.
Сентябрь 201_-
Апрель 201_г.
29
3. Сетевой график работ проекта. По определению М.Л. Разу, сетевая
модель проекта – это ориентированный граф, изображающий все необходимые
для достижения цели проекта операции в технологической зависимости [31,
c.112].
Для построения графика необходимо выявить последовательность и
взаимосвязь работ: какие работы необходимо выполнить, и какие условия
обеспечить, чтобы можно было начать данную работу, какие работы можно и
целесообразно выполнять параллельно с данной работой, какие работы можно
начать после окончания данной работы. Эти вопросы позволяют выявить
взаимосвязь между отдельными работами, обеспечивают логическое
построение сетевого графика и его соответствие моделируемому комплексу
работ проекта [20, c.92].
Составление графика происходит путём совершения шести шагов.
1. Определение этапов. То есть выделяются блоки работ по
определённому принципу. Есть возможность планирования «сверху-вниз»,
когда от данных этапов переходят к отдельным задачам, либо наоборот –
«снизу-вверх», когда планируются отдельные работы, подзадачи, а после –
этапы.
2. Внедрение в каждый этап работ. Используя определённый принцип,
работы логически собираются по этапам.
3. Добавление вех в проект. Веха – контрольная точка, событие,
являющееся ключевым. То есть это результат либо промежуточных
достижений, либо конечных. Демонстрирует руководству, что проект достигает
результатов в срок, либо запаздывает. Преимущество вех в том, что отдельные
работы могут запаздывать или выполняться быстрее, а на веху данный процесс
не окажет влияния, потому что работы сбалансируются.
4. Определение последовательности работ. Процесс необходимо
планировать, исходя из логики действий, наличия ресурсов, а так же
обсуждения с опытными коллегами.
30
5. Оптимизация графика. Работы можно выстраивать не только
последовательно, но и параллельно, возможно перераспределить ресурсы,
чтобы проект закончился быстрее.
6. Планирование ресурсов. После оптимизации следует составить
бюджет проекта, перепроверить выделение ресурсов на каждую работу.
Особое значение при составлении сетевого графика имеют два понятия:
• раннее начало работы - срок, раньше которого нельзя начать
данную работу, не нарушив принятой технологической последовательности. Он
определяется наиболее долгим путем от исходного события до начала данной
работы;
• позднее окончание работы - самый поздний срок окончания работы,
при котором не увеличивается общая продолжительность работ. Он
определяется самым коротким путем от данного события до завершения всех
работ.
Стоит сказать о важном элементе сетевого графика – критический путь,
который имеет наибольшую продолжительность между начальным и
конечным событиями. Критический путь определяет общую
продолжительность работ. Соответственно, увеличение продолжительности
работ, лежащих на критическом пути, тем самым увеличивает общую
продолжительность работ, и наоборот сокращение этих работ приводит к
общему сокращению срока реализации проекта. Сетевой график работ проекта
представлен на рисунке 2.
Рисунок 2 - Сетевой график работ
1
3
2
4
5
6
7
31
Во время выполнения проекта сетевой график позволяет быстро оценить,
насколько быстро достигаются запланированные сроки, а так же внести
корректировки.
4. Ресурсный план. Главной задачей, решаемой в рамках ресурсного
плана, является оценка потребностей работ в ресурсах, понимание
предполагаемого количества людских ресурсов, машин и механизмов,
необходимых для выполнения каждой работы проекта и дальнейшего расчета
общих ресурсных потребностей проекта.
В проекте выделяют три вида ресурсов:
1. возобновляемые — ресурсы многократного использования. В
первую очередь, к ним относятся человеческие ресурсы. Кроме того,
возобновляемыми ресурсами являются станки, компьютеры, строительная
техника, которые могут быть использованы многократно в течение длительного
срока;
2. расходуемые — ресурсы однократного применения. Чаще всего это
материалы и комплектующие;
3. финансовые — денежные средства, используемые в проекте. К ним
относят инвестиции, кредиты, займы и иное.
Представление о необходимых ресурсах для выполнения работ (точнее,
понимание степени их доступности и стоимости) может привести команду
проекта к решению изменить состав работ. Это может быть сделано для
исключения ресурсных конфликтов или снижения стоимости. Ресурсный план
представлен в таблице 3.
Таблица 3
Ресурсный план
№
Название
ресурса
Тип
Единицы
измерения
Стоимость,
руб.
1.
Проектировщик
Трудовой,
возобновляемый
чел.
35 000
2.
Бетон
Расходуемый
кг.
10 000
3.
Кредит
Финансовый
руб.
5 000
32
5. Матрица распределения ответственности. Основой для разработки
матрицы ответственности служит WBS. Данная матрица обеспечивает в
проекте описание и согласование структуры ответственности за выполнение
работ. Она предоставляет формат для назначения участникам ответственности
за реализацию каждого из элементов проекта с указанием роли для выполнении
той или иной работы. Матрица содержит список детальных работ WBS по
одной оси, список организаций и исполнителей, принимающих участие в
выполнении работ, — по другой оси; элементами матрицы являются коды
видов деятельности (из заранее определенного списка).
Число видов ответственности может быть различным в зависимости от
специфики проекта и ее организации, но в любом случае рекомендуется
ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов
участия в выполнении работ. Например, наиболее важную роль в выполнении
любой детальной работы играет непосредственно ответственный за ее
выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или
организации, которые обеспечивают поддержку работ непосредственного
исполнителя, а также те, кто будет осуществлять оценку и приемку работ [16,
c.102]. Матрица распределения ответственности представлена в таблице 4.
Таблица 4
Матрица распределения ответственности
Работа
Куратор
Менеджер
Бухгалтер
Работа 1.1.
О
У,К
К
Работа 1.2.
И
У
У
Работа 1.3.
И
У
О
О – ответственный
исполнитель
У – утверждающий
К – консультант
И – информируемый
В матрице существует четыре условных обозначения:
1. Ответственный / Исполнитель. Выполняет задачу.
2. Утверждающий. Принимает и отклоняет предложения, проверяет
отчёт.
3. Консультант. Согласовывает решения между подразделениями.