12
первый план выходят новые задачи управления развитием бизнеса. И среди
таковых новых ключевых задач стоит выделить задачи
2
:
максимизации экономической ценности (экономической
добавленной стоимости), которую создает бизнес, как для самой компании,
так и для её стейкхолдеров;
увеличение и стимулирование роста действительной
конкурентоспособности за счет переориентации бизнес-процессов с
потребностей самой компании на удовлетворение потребностей её
клиентов;
изыскание финансовых и знаниевых резервов роста и развития
бизнеса компании, ориентированного на долгосрочную стратегическую
перспективу.
Решение данных задач стратегического управления компаниями в
современных условиях не может быть реализовано с использованием
традиционных управленческих подходов, основанных на нормативном
планировании, жестком иерархическом бюджетировании, отложенном
(реактивном) реагировании на уже произошедшие события во внешней
среде. В условиях постиндустриализации задачи стратегического
управления компаниями решаются посредством индикативного
планирования, адаптивного бюджетирования, проактивности и
предвидения внешнесредовых изменений. Эти три аспекта характеризуют
специфику и особенности современного стратегического управления
бизнесом компаний и требуют использования нового инструментария.
Одним из таких успешно апробированных и зарекомендовавшим на
практике инструментов является сбалансированная система показателей.
Сбалансирования система показателей, предложенная Р. Капланом и Д.
2
Adrian T., Covitz D., Liang N. Financial Stability Monitoring // Finance and Economics Discussion
Series Divisions of Research & Statistics and Monetary Aairs/ Federal Reserve Board. Washington,
D.C., 2013-21
13
Нортоном в 1992 году, учитывает четыре ключевых аспекта деятельности
современных компаний: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и
развитие (см. рисунок 1)
3
.
Рис. 1. Принципиальная схема сбалансированной системы показателей
(BSC) Д. Нортона и Р. Каплана
Суть сбалансированной системы показателей (BalancedScorecard)
заключается в формулировании финансовой стратегии промышленной
корпорации в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и
измерении степени достижения данных целей при помощи ключевых
показателей эффективности. Слово «сбалансированный» (Balanced) в
названии означает одинаковую важность всех показателей для разработки
стратегии развития компании
4
.
В методическом плане сбалансированная система показателей
представляет собой четкое и формализованное определение основных
3
Kaplan R.S., Norton D.P. Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. –
Harvard: Harvard Business School Press, 2006.
4
См., например: Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. – М.: Эксмо, 2010.
Стратегия
Финансы
Цели
KPI
Бизнес-процессы
Цели
KPI
Клиенты
Цели
KPI
Обучение и
развитие
Цели
KPI
14
критериальных значений, характеризующих результативность бизнеса
(ключевые индикаторы / показатели эффективности – KPI). При этом имеет
место быть детализация критериальных значений по уровням управления,
бизнес-единицам и конкретизация задач для менеджеров и сотрудников,
выполнение которых обеспечивает достижение необходимых результатов.
Отсюда можно заключить, что сбалансированная система показателей Д.
Нортона и Р. Каплана в большей мере ориентирована на разработку базовых
корпоративных стратегий современных компаний. Иными словами,
сбалансированная система показателей представляет собой важнейший и
мощнейший инструмент стратегического управления современным
бизнесом в условиях нестабильной и постоянно трансформирующейся
внешней среды, изменения в которой характеризуются турбулентностью.
Численность компаний, использующих для стратегического
планирования и управления сбалансированную систему показателей,
разработанную Д. Нортоном и Р. Капланом, постоянно растет. По
отдельным данным на начало 2000-х годов порядка 44% компаний Северной
Америки использовали сбалансированную систему показателей
5
для целей
стратегического планирования и управления.
По данным на начало 2014 года – порядка 35% крупных и
крупнейших компаний Европы и Азии
6
также стали использовать
сбалансированную систему показателей для целей стратегического
планирования и управления. В российской управленческой практике
сбалансированная система показателей, как инструмент планирования и
управления, используется в рамках крупного и крупнейшего бизнеса. В
частности, многие коммерческие банки, входящие в ТОР-50, а также
основные крупные нефтяные и газовые компании используют
5
См., например: Bontis N. Intellectual capital disclosure in Canadian corporations // Journal of
Human Resource Costing and Accounting, 2003. – Vol. 7. – Nos ½. – pp. 9-20
6
См., например: Effective Performance Management with the Balanced Scorecard. TechnicalReport //
CIMA, 2014. – Р.21
15
инструментарий сбалансированной системы показателей в стратегическом
управлении бизнесом
7
.
Хотя не без основания критики методики сбалансированной системы
показателей указывают на то, что BSC реже используется в компаниях со
средним размером бизнеса
8
, а практически не используется в малых
компаниях и этому есть достаточно объективные объяснения:
во-первых, сбалансированная система показателей требует
наличия развёрнутой информационной поддержки, поскольку система
основана на некотором множестве контролируемых показателей,
характеризующих эффективность различных сфер функционирования и
развития компании. Малый и средний бизнес в силу ограниченности
финансовых ресурсов не может позволить себе использование специальных
информационных систем управления на мощных программных
платформах. Ручное же формирование сбалансированной системы
показателей и мониторинг ключевых индикаторов эффективности в ручном
режиме не дает требуемой результативности;
во-вторых, не все средние компании и большинство малых
компаний могут сформулировать и четко формализовать концепцию
стратегии развития своего бизнеса на среднесрочную и долгосрочную
перспективу. А это значит, что компании малого и среднего бизнеса не
могут ответить на ключевые методические вопросы сбалансированной
системы показателей: какие позиции в бизнес-пространстве занимает
компания в настоящее время и как видят менеджеры её позиции в будущем,
что для достижения этих результатов необходимо сделать;
в-третьих, малый и средний бизнес с одной стороны обладает
более высокими способностями к адаптации на фоне внезапных
7
См., например: Рамазанова И.М. Основные концепции и принципы управления акционерной
стоимостью компаний // Вестник КГАУ. – 2011. – №3 (17). – С. 54 – 56.
8
См., например: Ременников В.Б. Управленческие решения в малом и среднем бизнесе: методы
и концепции. – М.: Юнити-Дана, 2013. – С.86
16
внешнесредовых изменений по сравнению с крупным и крупнейшим
бизнесом. Но в то же время компании малого и среднего бизнеса
характеризуются значительно меньшими способностями к сохранению
устойчивости экономического роста и развития в долгосрочной
перспективе.
Кроме этого, для разработки сбалансированной системы показателей
и установления ключевых индикаторов эффективности требуется
моделирование и формализация бизнес-процессов. Как правило, в
компаниях малого бизнеса можно выделить два базовых бизнес-процесса:
основной бизнес-процесс и бизнес-процесс управления. В компаниях
среднего бизнеса базовых бизнес-процессов несколько больше, но в то же
время их моделирование осложняется тем, что некоторые бизнес-процессы
глубоко интегрированы, поскольку за их реализацию отвечает сотрудник
(группа сотрудников), совмещающих некоторое множество направлений
функциональных обязанностей. Поэтому на настоящий момент
сбалансированная система показателей и установление ключевых
индикаторов эффективности к бизнес-процессам в большей степени
является инструментом стратегического планирования и управления в
компаниях крупного (национального) и крупнейшего (транснационального)
бизнеса. Малые и средние компании могут использовать отдельные
методические положения сбалансированной системы показателей и
устанавливать ключевые индикаторы эффективности в планировании на
долгосрочную перспективу. Но при этом правильнее будет использовать
ограниченное число показателей и индикаторов – тех, которые будут
отражать ключевые тенденции функционирования и развития бизнеса в
рамках заданных условий конкуренции, ресурсного обеспечения и
принимаемых предпринимательских рисков.
Популярность сбалансированной системы показателей, как
современной методики стратегического планирования и управления
17
бизнесом компаний, можно объяснить некоторой совокупностью причин. В
частности, сбалансированная система показателей и устанавливаемые
ключевые индикаторы эффективности обладают большей гибкостью и
адаптивностью при изменении внешнесредовых тенденций и
соответственно при изменениях, вносимых в планы стратегического
развития компании. Кроме этого сбалансированная система показателей
имеет применение и в крупных нон-профитных (некоммерческих)
организациях, а также в государственных предприятиях
9
, т.е. может
включать не только экономические, но и социальные индикаторы
эффективности бизнес-процессов. Использование не только
экономических, но и социальных ключевых индикаторов эффективности
позволяет коммерческим организациям получать объективную и
релевантную информацию о специфике и направленности социально-
экономического развития компании: её знаний (интеллектуального
капитала), человеческих и материальных ресурсов
10
.
Построение сбалансированной системы показателей и установление
ключевых индикаторов эффективности к конкретным бизнес-процессам
компании, которая осуществляет свою деятельность в сегменте малого или
среднего бизнеса, должно основываться на интегрированном методическом
подходе. Для этого предлагается структурировать сбалансированную
систему показателей по иерархическим уровням управления бизнесом
компании (стратегический, тактический и оперативный уровень
управления) и по бизнес-процессам, соответствующим данному уровню
управления.
Следовательно, формализация сбалансированной системы
показателей и установление ключевых индикаторов эффективности к
9
См., например: Johnson C., Beiman I. Balanced Scorecard for State-Owned Enterprises Driving
Performance and Corporate Governance // Asian Development Bank, 2007. – Р.17 – 19
10
См., например: Niven P.R. Balanced Scorecard step-by-step: maximizing performance and
maintaining results. – New York: John Wiley & Sons, 2012. – Р.143
18
бизнес-процессам компании будет выглядеть следующим образом (см.
рисунок 2).
Рис. 2. Интегрированный подход к формированию сбалансированной
системы показателей и установление ключевых индикаторов
эффективности
Стратегический уровень
BSC: бизнес-процессы
стратегического управления
и развития
Тактический уровень BSC:
обеспечивающие и
вспомогательные бизнес-
процессы
Оперативный уровень BSC:
производственно-сбытовые
бизнес-процессы
Результаты
функционирования и
развития компании
KPI бизнес-процессов
стратегического
уровня
KPIбизнес-процессов
оперативно-
тактического уровня
Оценка достижения
целей корпоративного
(стратегического)
развития компании
19
Сбалансированная система показателей с установленными
ключевыми индикаторами эффективности бизнес-процессов компании
должна соответствовать следующим основным требованиям
11
:
1. система показателей (а также ключевые индикаторы
эффективности) отражает характеристики стратегической и
функционально-операционной эффективности функционирования и
развития компании;
2. система показателей (а также ключевые индикаторы
эффективности) демонстрирует состояние и динамику развития
(изменения) всех (основных) подсистем управления компании;
3. система показателей (а также ключевые индикаторы
эффективности) способна к обновлению при изменении управленческих
требований или при трансформации специфики функционирования и
развития компании.
Таким образом, сбалансированная система показателей
инкорпорирует все уровни управления бизнесом компании и все бизнес-
процессы, при этом ключевые индикаторы эффективности назначаются к
каждому бизнес-процессу. Сопоставление фактически достигнутых
результатов функционирования и развития компании за период или ряд
предшествующих периодов с установленными ключевыми индикаторами
эффективности позволяет провести оценку достижения целей
корпоративного развития компании и одновременно выявить проблемы
деятельности, которые будут четко конкретизированы и локализованы по
каждому бизнес-процессу.
Приведенные выше в данном разделе тезисы и теоретико-
методологические аргументы показывают, что сбалансированная система
показателей является одной из наиболее эффективных методических
11
Фридаг Х., Шмидт В. Сбалансированная система показателей. – М.: Издательство «Финансы
и статистика», 2009. – С.23
20
концепций стратегического управления бизнесом современных компаний, в
том числе осуществляющих свою деятельность в сегменте малого и
среднего бизнеса. В традиционном понимании сбалансированная система
показателей в первую очередь ориентирована на обеспечение
информационных потребностей стратегического управления в крупных и
крупнейших компаниях (национального и транснационального уровня).
Однако компании малого и среднего бизнеса также могут использовать
предлагаемые методические решения в сокращенном варианте.
Например, компании малого и среднего бизнеса могут оценивать
свои способности, а также отдельные наиболее важные для компании
результаты в производственных, операционных, финансовых или кадровых
бизнес-процессах. Принято считать, что концепция сбалансированной
системы показателей, как современного инструментария стратегического
управления бизнесом любых компаний, ориентирована на обеспечение
информационных потребностей стратегического управления компаний
производственного типа, и в этом состоит основное её ограничение. Но, как
было показано выше, концепция и инструментарий сбалансированной
системы показателей обладает универсализмом и адаптивностью и может
быть реформирован под информационные потребности менеджмента
торговых, сервисных или финансовых компаний.
1.3 Разработка ключевых индикаторов эффективности (KPI)
Выше уже было показано, что сбалансированная система
показателей инкорпорирует четыре ключевых измерения
функционирования и развития компании, в том числе осуществляющей
деятельность в сегменте малого и среднего бизнеса. При этом данные
четыре ключевые измерения структурируют все бизнес-процессы компании
и именно поэтому управление осуществляется на основе ключевых
21
индикаторов эффективности (KPI), устанавливаемых к конкретным бизнес-
процессам. Стоит отметить, что в российской практике принято
интерпретировать KPI как ключевые показатели эффективности. По
мнению автора представленного исследования, использование термина
«показатели» не является в полной мере корректным, поскольку управление
в современном бизнесе принято строить на индикативной основе,
соответственно более правильным будет использование термина
«индикатор», что в целом полностью соответствует дословному переводу
дефиниции «Key Performance Indicators».
Итак, определив теоретическую составляющую разработки
ключевых индикаторов эффективности, далее необходимо перейти к их
конкретному построению. Наибольшие трудности у компаний вызывает
конкретизация ключевых индикаторов эффективности, устанавливаемых к
отдельно взятым бизнес-процессам. Здесь необходимо четко понимать, что
каждый индикатор должен объективно и релевантно характеризовать
эффективность и результативность бизнес-процесса, это основное и
необходимое условие стратегического управления бизнесом на основе
сбалансированной системы показателей
12
.
На практике весьма часто компании устанавливают ключевые
индикаторы эффективности, основываясь лишь на базовой классификации
бизнес-процессов. Напомним, что базовая классификация бизнес-процессов
подразумевает распределение всех бизнес-процессов компании в три
основные группы:
1) бизнес-процессы управления и развития, данные процессы
ориентированы в будущее и не генерируют прямые экономические выгоды
компании в текущем и краткосрочном периоде, но потенцируют рост
12
Цветков Г.А., Донцова Е.Д. Повышение эффективности работы предприятия на основе
управления ключевыми индикаторами прибыли // Сборник научных трудов вузов России
"Проблемы экономики, финансов и управления производством". – 2010. – № 29. – С. 186 – 191.