22
экономических (и прочих) выгод компании в долгосрочной стратегической
перспективе;
2) основные бизнес-процессы. Данные бизнес-процессы
ориентированы на генерирование текущих экономических и прочих выгод
компании, а также на формирование резервов для обеспечения устойчивого
роста и развития компании в долгосрочной перспективе;
3) обеспечивающие и вспомогательные бизнес-процессы. Данные
бизнес-процессы не генерируют прямых экономических выгод компании в
краткосрочной или долгосрочной перспективе, но ориентированы на
поддержку и обеспечение ресурсами основных бизнес-процессов, а также
бизнес-процессов развития и управления. Обеспечивающие и
вспомогательные бизнес-процессы генерируют косвенные экономические
выгоды компаний.
Отсутствие конкретизации и детализации бизнес-процессов,
принадлежащих отдельно взятой компании в каждой группе базового
набора бизнес-процессов, не позволяет определить сущность и целевое
назначение этих процессов. Кроме этого отсутствие четкой структуризации
и систематизации бизнес-процессов, которые реализует компания,
составляет основную управленческую проблему при внедрении в
стратегическое управление сбалансированной системы показателей. Иными
словами, если менеджмент компании не обладает общим видением
систематизации и структуризации бизнес-процессов, то ему будет весьма
сложно обеспечивать реализацию стратегии развития этой компании и
ориентировать компанию на достижение целевого стратегического
результата.
Основываясь на опыте компаний, которые уже успешно внедрили
сбалансированную систему показателей, а также на эмпирических
исследованиях, проведенных ранее (в рамках подготовки материала для
данной работы), автор представленного исследования полагает, что в
23
исследуемой компании ООО "Итэлма" может быть принята следующая
систематизация и структуризация бизнес-процессов и соответствующих и
индикаторов эффективности (таблица 1).
Таблица 1
Сбалансированная система показателей и ключевых индикаторов
эффективности бизнес-процессов компании ООО "Итэлма"
Внешняя среда компании
Внутренняя среда компании
Бизнес-процессы стратегического
управления и развития. KPI:
Производственные и операционные бизнес-
процессы. KPI:
a) обеспеченность технологиями,
основными фондами, материальными
ресурсами
b) доходы и рентабельность производства и
реализации продукции
c) интенсивность маркетинга и основной
деятельности
1) деловая репутация: отражает стоимость
деловых характеристик компании без учета
стоимости материальных активов
(имущества или основного капитала)
2) экономическая добавленная стоимость:
отражает способность компании
генерировать дополнительную прибыль для
акционеров (стратегических инвесторов)
Финансовые бизнес-процессы (бизнес-
процессы планирования). KPI:
a) финансовые результаты компании
(показатели операционной и
посленалоговой прибыли);
b) ликвидность активов и общая
платежеспособность компании
с) обеспеченность потребностей
функционирования и развития компании
финансовыми ресурсами
3) рыночная доля или
конкурентоспособность компании:
отражает текущие рыночные позиции
компании по отношению к прямым
конкурентам
4) устойчивость экономического роста:
отражает способность компании
увеличивать стоимость собственного
капитала за счет реинвестирования
прибыли
Кадровые бизнес-процессы. KPI:
a) уровень обеспеченности компании
необходимыми человеческими ресурсами
(по категориям персонала)
b) интеллектуальная активность персонала
c) доходность инвестиций в развитие
персонала
Инновационная активность компании: отражает способность компании использовать
организационные собственные и привлеченные знания в целях получения
дополнительных экономических выгод
Далее в таблице 2 представлены стратегические перспективы для
каждого вида ключевых индикаторов эффективности, разработанных в
рамках таблицы 1.
24
Таблица 2
Стратегические перспективы ключевых индикаторов эффективности
компании ООО "Итэлма"
Аспект ССП
Стратегическое
управление
Оперативно-тактическое управление
Клиенты
Совокупность данных
KPI
дает комплексную
оценку использования ресурсов компании и
характеризует уровень достижения
поставленных целей, выраженных в конкретных
показателях
KPI производственных и операционных
бизнес-процессов в клиентском аспекте
необходимо оценивать как способность
удовлетворения потребностей клиентов
Финансы
KPI финансовых бизнес-процессов
необходимо оценивать как способность
устанавливать цели через их стоимостное
или количественное значение и способность
их достигать
Внутрифирменный
аспект
KPI всех бизнес-процессов отражает
оптимальность сформированной
внутрифирменной среды и её влияния на
эффективность функционирования
компании
Персонал
KPI кадровых бизнес-процессов
необходимо оценивать как способность
компании формировать и эффективно
использовать кадровые ресурсы в
соответствие с намеченными целями
KPI инновационной активности компании необходимо оценивать как сумму усилий
управленческого звена и кадрового состава по достижению поставленных целей
развития за счет использования интенсифицирующих факторов в текущей деятельности
Представленная в таблице 1 сбалансированная система показателей
образована двумя составляющими бизнес-процессов и устанавливаемых к
ним ключевых индикаторов эффективности. Выбор данных ключевых
индикаторов эффективности не случаен. В частности, в таблице 1 бизнес-
процессы стратегического управления и развития имеют четыре ключевых
индикатора:
деловая репутация: отражает стоимость деловых характеристик
компании без учета стоимости материальных активов (имущества или
основного капитала). В стратегическом контексте рост деловой репутации
компании означает, что рыночная капитализация увеличивается,
следовательно, деятельность компании характеризуется и наличием
25
доходов и наличием прибыли. Это значит, что эффективность выстроенной
структуры и стратегии управления достаточно высокая;
устойчивость экономического роста: отражает способность
компании увеличивать стоимость собственного капитала за счет
реинвестирования прибыли. С точки зрения стратегии развития наличие
устойчивости в экономическом росте указывает на то, что компания
эффективно и рационально использует имеющиеся ресурсы.
Следовательно, компания в своем развитии своевременно идентифицирует
точки внутреннего и внешнего стратегического перегиба, прохождение
которых означает вывод компании на новый уровень развития;
рыночная доля или конкурентоспособность компании: отражает
текущие рыночные позиции компании по отношению к прямым
конкурентам. Со стратегической точки зрение увеличение рыночной доли и
/ или конкурентоспособности компании означает не только способность к
устойчивому экономическому росту, но и способность к своевременному
обновлению совокупности бизнес-процессов или бизнес-модели в целом,
что означает проактивность в управлении деятельностью компанией;
экономическая добавленная стоимость: отражает способность
компании генерировать дополнительную прибыль для акционеров
(стратегических инвесторов). В сущности, со стратегической точки зрения
показатель экономической добавленной стоимости инкорпорирует в себе
все предыдущие показатели, а также позволяет соотнести способности
компании к развитию с возможностями и угрозами, открытыми или
открывающимися во внешней среде.
Пятый индикатор – инновационная активность компании – отражает
как состояние бизнес-процессов, ориентированных во внешнюю среду, так
и состояние бизнес-процессов, ориентированных во внутреннюю среду. Со
стратегической точки зрения инновационная активность компании – это не
только способность к изменениям, инновационная активность компании –
26
это еще и показатель когнитивности управления ею, способности
формировать и использовать интеллектуальный капитал.
Итак, обобщая вышесказанное отметим, что бизнес-процессы
стратегического управления компании, как правило, ориентированы во
внешнюю среду и определяют уровень устойчивого и
конкурентоспособного развития компании. Производственные,
операционные, кадровые и финансовые бизнес-процессы ориентированы во
внутреннюю среду компании. Соответственно, ключевые индикаторы,
ориентированные на внешнюю среду, отражают стратегическую
эффективность функционирования и развития компании. В свою очередь
ключевые индикаторы, ориентированные на внутреннюю среду, отражают
функционально-операционную эффективность функционирования и
развития компании.
В качестве ключевых индикаторов, отражающих эффективность
состояния бизнес-процессов, ориентированных во внутреннюю среду,
можно выделить следующие основные, напрямую взаимосвязанные со
стратегией развития:
производственные и операционные бизнес-процессы должны
быть обеспечены необходимыми технологиями, основными фондами и
материальными ресурсами, что означает способность компании к созданию
продукта, с которым данная компания будет конкурировать на рынке.
Соответственно, наличие технологий, фондов и ресурсов обеспечивает
доходы и рентабельность компании, а интенсивность маркетинга
показывает, насколько компания эффективно продвигает свою продукцию;
финансовые бизнес-процессы (бизнес-процессы планирования)
можно охарактеризовать через показатели операционной посленалогового
прибыли, ликвидность активов и уровень платежеспособности компании,
обеспеченности деятельности компании необходимыми финансовыми
ресурсами. Данные индикаторы отражают и эффективность ранее
27
проведенного планирования и эффективность управления текущей
производственно-операционной деятельностью;
кадровые бизнес-процессы характеризуются через
обеспеченность компании трудовыми ресурсами, наличие
интеллектуального капитала, доходностью инвестиций в персонал.
Необходимо понимать, что кадры в экономике знаний – это один из
важнейших ресурсов, поскольку эффективность кадровых бизнес-
процессов означает и стратегическую эффективность деятельности
компании.
Далее в таблице 3 представлена методика расчета стратегических
ключевых индикаторов эффективности, устанавливаемых к бизнес-
процессам стратегического управления и развития в компании ООО
"Итэлма".
Таблица 3
Методика расчета стратегических ключевых индикаторов эффективности
деятельности ООО "Итэлма"
Индикаторы
Источник или способ расчета
Деловая репутация (Goodwill)
Баланс (в составе нематериальных активов
компании), либо как разница между суммой
первоначальных инвестиций и суммой чистых
активов компании
Экономическая добавленная
стоимость (EVA)
Чистая операционная прибыль, уменьшенная на
величину стоимости инвестированного капитала
Устойчивость роста
(Sustainable growth rate)
Произведение рентабельности собственного
капитала компании и нормы накопления
Рыночная доля (Marketshare)
13
Для крупных и крупнейших компаний долю рынка
оценивают рейтинговые агентства
13
Для малых и средних предприятий, чью рыночную долю оценивать затруднительно, данный
показатель можно заменить на простой показатель конкурентоспособности, рассчитанный как
соотношение дохода от операционной деятельности исследуемого предприятия и дохода
предприятия – прямого конкурента (сопоставимого предприятия)
28
В таблице 4 представлена методика расчета отдельных функционально-
операционных ключевых индикаторов эффективности, устанавливаемых к
бизнес-процессам компании ООО "Итэлма".
Таблица 4
Методика расчета отдельных функционально-операционных ключевых
индикаторов эффективности деятельности ООО "Итэлма"
Индикаторы
Источник или способ расчета
Обеспеченность
технологиями, основными
фондами, материальными
ресурсами
Отношение фактических показателей, имеющихся в
распоряжении компании, материальных ресурсов,
технологий и основных фондов к планово
установленным показателям
Уровень обеспечения текущих
и стратегических
потребностей финансовыми
ресурсами
Отношение долгосрочных и краткосрочных
обязательств и источников самофинансирования к
инвестициям в основные фонды, оборотные активы и
технологии, включая резервы
Уровень обеспеченности
персоналом по основным
категориям
Отношение фактической численности сотрудников
компании к плановым показателям численности (по
основным учитываемым категориям персонала)
Индекс доходности
инвестиций в персонал
компании
Отношение операционной прибыли к сумме затрат,
направленных на обеспечение функционирования
кадровой подсистемы
Уровень интенсивности
маркетинга
Отношение темпа прироста затрат на обеспечение
маркетинговой активности к темпам прироста валовой
прибыли
Инновационно-
исследовательская активность
Рентабельность инвестиций в НИОКР: отношение
операционной прибыли от реализации продукции,
созданной на основе НИОКР к понесенным
инновационно-исследовательским затратам
Интеллектуальная активность
персонала
Отношение количества внедренных предложений и
изобретений к количеству внесенных сотрудниками
компании рационализаторских предложений и
изобретений
Итак, выше была разработана стратегическая карта для
долгосрочного и устойчивого развития компании ООО "Итэлма", а также
предложены ключевые индикаторы эффективности к реализуемым бизнес-
процессам компании.
29
Выводы по 1 главе
Итак, обобщая вышесказанное, можно отметить, что основное
теоретико-методическое назначение сбалансированной системы
показателей состоит в объективном, полном и релевантном
информационном обеспечении процедур стратегического планирования и
управления, при этом система выявляет узкие места в ретроспективе
функционирования и развития компании, а также формирует
перспективные целевые направления её будущей деятельности. Таким
образом, по итогам изложения данного раздела представленного
дипломного исследования можно заключить, что:
сбалансированная система показателей – это особая
совокупность показателей, имеющих равную значимость для анализа и
оценки эффективности функционирования и развития бизнеса компаний.
Сбалансированная система показателей ориентирована на удовлетворение
информационных потребностей стратегического планирования и
управления;
формируемая сбалансированная система показателей должна
отвечать основным требованиям, предъявляемым к управленческой
информации, а также показывать динамику развития всех функциональных
подсистем и направлений бизнеса компании. Кром этого сбалансированная
система показателей должна быть адаптивной и способной к обновлению
при изменении внешнесредовых трендов или смены парадигмы
управленческих решений;
сбалансированная система показателей может быть
использована не только в стратегическом управлении крупными
компаниями, но и также может быть использована малыми и средними
компаниями. Компании малого и среднего бизнеса могут использовать
ограниченное число индикаторов, которые наиболее важны для принятия
30
целесообразных и рациональных управленческих решений.
Рассмотрев основные теоретические аспекты формирования
сбалансированной системы показателей с учетом особенностей
функционирования и развития компаний малого и среднего бизнеса, далее
необходимо перейти к конкретным методическим разработкам, цель
которых заключается в повышении эффективности управления
деятельностью исследуемой компании ООО "Итэлма".
31
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО
"ИТЭЛМА "
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании ООО
"Итэлма"
Объектом исследования в данной дипломной работе является
Общество с ограниченной ответственностью "Итэлма" (далее и везде ООО
"Итэлма"). Компания осуществляет свою деятельность в сфере
производства рекламно-полиграфической продукции для предприятий и
организаций реального сектора экономики. Все работы и услуги по
производству рекламно-полиграфической продукции выполняются на
основании выигранных тендеров (80% всей произведенной продукции,
оказанных услуг, выполненных работ) и заключенных договоров
долгосрочного сотрудничества (20% всей произведенной продукции,
оказанных услуг, выполненных работ).
Общество с ограниченной ответственностью "Итэлма"
регистрируется, функционирует и ликвидируется на основе положений
Гражданского кодекса РФ
14
и Федерального закона "Об обществах с
ограниченной ответственностью"
15
.
В соответствие с положениями Федерального закона "Об
обязательном лицензировании отдельных видов деятельности"
16
основная
деятельность ООО "Итэлма" не подлежит обязательному лицензированию.
В соответствие с Федеральным законом "О техническом регулировании"
14
Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ - Часть 1 [в редакции от 07.05.2013 N
100-Ф] / Информационно-справочная система "Консультант-Плюс", версия от 15.07.2014
15
Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 N 14-ФЗ
[в редакции от 29.12.2013 N 282-ФЗ] / Информационно-справочная система "Консультант-
Плюс", версия от 15.07.2014
16
Федеральный закон "О лицензировании отдельных видов деятельности" от 08.08.2001 N 128-
ФЗ [в редакции от 02.07.2013 N 185-ФЗ] / Информационно-справочная система "Консультант-
Плюс", версия от 15.07.2014