62
Ниже в таблице 17, рисунок 7 представлены итоговые результаты
SWOT-анализа функционирования и развития исследуемой компании ООО
"Итэлма".
Таблица 17
Итоговые результаты функционирования и развитияООО "Итэлма" на
основе SWOT-анализа
Сильные стороны (3,1 балл) и Возможности
(1,2 балла). Общая балльная оценка данного
стратегического сценария: 4,3 балла
Сильные стороны (3,1 балла) и Угрозы (4,9
балла). Общая балльная оценка данного
стратегического сценария: 4,3 балла: 8
баллов
Слабые стороны (7,3 балла) и Возможности
(1,2 балла). Общая балльная оценка данного
стратегического сценария: 8,5 баллов
Слабые стороны (7,3 балла) и Угрозы (4,9
балла). Общая балльная оценка данного
стратегического сценария: 12,2 балла
Рис. 7. Динамика изменения балльной оценки стратегических сценариев
функционирования и развития ООО "Итэлма" на основе SWOT-анализа
Итак, проведенный расчет показывает, что при существующей
специфике функционирования и развития исследуемой компании ООО
"Итэлма" в перспективе стратегический сценарий её дальнейшей
деятельности будет основан на сочетании слабых сторон и угроз.
Это значит, что все имеющие место быть негативные явления во
внутренней среде компании будут иметь большую вероятность проявления,
4,3
8
8,5
12,2
0
2
4
6
8
10
12
14
Сильные стороны и
возможности
Сильные стороны и
угрозы
Слабые стороны и
возможности
Слабые стороны и
угрозы
63
соответственно кризисность в развитии компании ООО "Итэлма" можно
прогнозировать уже в ближайшей перспективе. Поэтому далее необходимо
провести разработку сбалансированной системы показателей, с
установлением ключевых показателей эффективности к бизнес-процессам,
а также стратегической карты функционирования и развития на основе
концепции BSC.
Выводы по 2 главе
Рассмотренные основные стратегические аспекты
функционирования и развития компании ООО "Итэлма" позволяют
сформулировать ряд выводов, указывающих на наличие проблем в
управлении деятельностью данной компанией:
во-первых, деятельность исследуемой компании
характеризуется тактической неэффективностью функционирования и
стратегической несбалансированностью развития. Такой вывод следует из
анализа основных финансово-экономических показателей. Финансовое
состояние компании не может быть признано нормальным: активы
характеризуются низкой ликвидностью, компания недостаточно
платежеспособна и финансово устойчива;
во-вторых, финансовая нестабильность компании обусловлена
нерациональностью управления затратами и расходами. Такой вывод
следует из того, что в 2015 и в 2016 году операционная деятельность
компании характеризовалась убытками. В 2017 году в компании
сформировался убыток до налогообложения, который был нивелирован в
чистой прибыли за счет перерасчета излишне выплаченных ранее
налоговых обязательств. Формирование чистой прибыли за счет
непроизводственных и не генерирующих доходов факторов противоречит
современной логике эффективного стратегического управления;
64
в-третьих, компания ООО "Итэлма" обладает сниженной
конкурентоспособностью, неустойчивостью экономического роста, два из
семи реализуемых бизнес-процессов компании имеют отрицательную
оценку (бизнес-процесс «производство» и бизнес-процесс
«финансирование и планирование»). Такой вывод был сделан на основании
анализа конкурентоспособности;
в-четвертых, дальнейшее развитие компании вероятнее всего не
будет характеризоваться устойчивостью и сбалансированностью. Такой
вывод можно сделать на основании проведенного SWOT-анализа. В
перспективе стратегический сценарий развития ООО "Итэлма" будет
основан на сочетании слабых сторон и угроз. Это значит, что все имеющие
место быть негативные явления во внутренней среде компании будут иметь
большую вероятность проявления, что указывает на приближение кризиса в
деятельности исследуемой компании.
Далее необходимо усовершенствовать управление эффективностью
компании ООО "Итэлма" с учетом разработанных рекомендаций. При этом
необходимо учесть, что необходимо усовершенствовать бизнес-процессную
структуру компании, а также провести оценку предлагаемых мер
совершенствования с учетом установленных ключевых индикаторов
эффективности. Данные предложения и их обоснования будут
представлены в главе третьей настоящего исследования.
65
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ООО
"ИТЭЛМА"
3.1. Формирование стратегических инициатив развития компании
ООО "Итэлма"
В главе первой представленного исследования был проведен анализа
и дана оценка эффективности функционирования и развития компании
ООО "Итэлма". Было выделено несколько ключевых проблемных
моментов, которые необходимо четко обозначить для формирования
стратегических инициатив развития данной компании в долгосрочной
перспективе на основе концепции устойчивости.
Для разработки бизнес-плана развития предприятия необходимо
сначала разработать предложения по совершенствованию бизнес-
процессов, на основе которых в дельнейшем и будет разработан бизнес-план
предприятия.
Основная проблема исследуемой компании заключается в том, что
имеющиеся в ее распоряжении ресурсы используются не эффективно,
соответственно это ведет к увеличению затрат и снижению показателей
прибыльности. Таким образом, первое направление – это оптимизация
планирования расходов компании. Это направление оптимизации имеет
своей целью задать алгоритм планирования расходов, который в
дальнейшем будет заложен в бизнес-процесс «планирование и
финансирование».
Для любой компании, в том числе и для исследуемой, направления
оптимизации расходов имеют две важных компоненты – это формирование
бюджетов расходов и установление лимитов расходов как на уровне
отдельного подразделения, так и на уровне компании в целом. Очевидно,
что бюджетирование расходов может идти как сверху вниз, так и снизу
вверх, но установление лимитов расходов идет только сверху вниз, т.е.
66
высшее руководство компании (в частности директор финансового
департамента) определяет конечную сумму лимита расходов на
подразделение, которая и становится суммой бюджета расходов по данному
подразделению.
Цель алгоритмизации планирования расходов заключается в
повышении эффективности деятельности компании, установления контроля
над финансово-экономическими показателями деятельности. Модель
алгоритма бюджетирования расходов исследуемой компании представлена
ниже на рисунке 8.
Рис. 8. Алгоритм управления расходами в рамках бизнес-процесса
«планирование и финансирование» в ООО "Итэлма"
67
Алгоритм управления расходами, представленный на рис. 8, состоит
из двух преемственных этапов: первый этап — это планирование расходов
(до красной черты), второй этап — это контроль освоения расходов
(управление расходами после красной черты).
Представленный алгоритм наглядно показывает, что управление
расходами в исследуемой компании в рамках указанного бизнес-процесса
начинается снизу. В первую очередь формируются бюджеты
подразделений, которые интегрируются в бюджет расходов на уровне
компании. Сумма бюджета расходов на уровне компании равна сумме
лимита расходов.
После окончания этапа бюджетирования и лимитирования расходов
как на уровне подразделений, так и на уровне компании в целом, начинается
этап контроля расходов в деятельности компании ООО "Итэлма". Данный
этап распадается на две компоненты: либо расходы в отчетном периоде в
пределах лимита, либо расходы в отчетном периоде превысили
установленный лимит.
В первом случае, если контрольные и аналитические процедуры
показали, что бюджет расходов как по компании, так и по отдельным
подразделениям освоен в пределах лимита, соответственно цикл
управления процессом закончен, происходит возврат на вход процесса. Во
втором случае, если контрольные и аналитические процедуры показали, что
бюджет расходов как по компании, так и по отдельным подразделениям
превышает установленный лимит, становится необходимым выявить
причины нарушений и устранить проблему.
Обычно, среди множества причин, потенцирующих рост расходов
компании, выделяется две ключевых – это либо нарушение сроков освоения
расходов, либо непредвиденный рост стоимости расходов. В первом случае,
когда нарушаются сроки освоения расходов, причины могут следующие:
1. задержки в поставке материально-технических ценностей для
68
производства продукции (работ, услуг), когда снабженческим службам
становится необходимым в экстренном порядке восполнять потребности в
указанных ценностях из других источников и в то же время в дальнейшем
оплачивать поставки по ранее заключенным, но не исполненным (по вине
поставщика) договоренностям;
2. дефицит на рынке материально-технических ценностей
определенного вида, данная проблема не является прямой виной
поставщика.
Во втором случае, когда имеется рост стоимости расходов, причины
могут быть следующие:
1. повышение цен на материально-технические ресурсы
(ценности) по причинам, не зависящим от компании, но зависящим от
поставщика, что в свою очередь приводит к неконтролируемому росту
расходов;
2. некорректная оценка стоимости затрат на производственные и
общехозяйственные нужды, в этом случае также возникает
неконтролируемый рост расходов, но причина этому – неэффективность
деятельности снабженческих служб компании.
Основные направления при решении указанных проблем
заключаются в свою очередь в повышении качества деятельности служб
снабжения и координации деятельности между службами снабжения и
сбыта. В первую очередь службы снабжения должны проводить контроль и
мониторинг поставщиков материально-технических ресурсов и ценностей
как для производства, так и для общехозяйственных нужд. Во вторую
очередь нивелирование проблем достигается за счет оптимизации
договорной базы. В этом случае служба снабжения координирует свою
деятельность со службой сбыта.
69
Необходимо отметить, что эффективное управление расходами в
большинстве случаев дает большую эффективность, нежели поиск
возможностей для увеличения доходов:
во-первых, нестабильность рыночной среды в настоящее время
не позволяет с высокой точностью прогнозировать потребности клиентов в
тех или иных товарах, работах услугах. Рынок b-2-b на котором действует
ООО "Итэлма" отличается повышенной турбулентностью изменений.
Поэтому оптимизация расходов имеет более высокую точность
прогнозирования, поскольку касается внутренней среды деятельности и
инициируется самой компанией;
во-вторых, поиск новых направлений увеличения доходности
всегда связан с дополнительными затратами (маркетинговые исследования,
установление коммерческих связей, расходы на дополнительное
обеспечение деятельности). Для исследуемой компании фактически в
настоящее время не имеется возможностей в повышении доходов. Поэтому
оптимизация затрат более выгодна.
Итак, первое направление, которое заключается в создании
алгоритма планирования и управления расходами в рамках бизнес-процесса
«планирование и финансирование» раскрыто. Второе направление – это
собственно оптимизация бизнес-процессной структуры, а именно
указанного выше процесса «планирование и финансирование», а также
процесса «производство».
Представленный выше алгоритм управления расходами должен быть
встроен в каждый бизнес-процесс исследуемой компании, но два
выделенных бизнес-процесса («планирование и финансирование»,
«производство») являются наиболее неэффективными, получившими по
результатам анализа отрицательные оценки. Поэтому будет правильным
проводить оптимизацию в рамках данных бизнес-процессов. Важно
отметить, что бизнес-процесс «производство» непосредственно генерирует
70
доходы компании, т.е. является основным, при этом бизнес-процесс
«планирование и финансирование» является приоритетным по отношению
к производству, поскольку отвечает за создание оптимальных планов
доходов и расходов, являющихся, в том числе и ключевыми показателями
эффективности. При этом необходимо обратить особое внимание, на то, что
снижать, либо оптимизировать затраты компании постоянно не
представляется возможным, поскольку снижение затрат на уровень ниже
фактических и объективных потребностей компании может привести к
снижению качества продукции, работ и услуг, а, следовательно к
дальнейшей потере клиентов.
Оптимизацию бизнес-процессов «планирование и финансирование»
и «производство» необходимо начать с представлений новых графических
моделей. При этом более правильным будет сначала оптимизировать
процесс «планирование и финансирование», поскольку управление – есть
ведущий функционал любой компании.
Оптимизированная модель бизнес-процесса «Планирование и
финансирование» представлена на рис. 9, в приложении 3 представлена
модель данного бизнес-процесса, сформированная в среде IDEF.
71
Рис. 9. Оптимизированный бизнес-процесс «Планирование и
финансирование» в компании ООО "Итэлма"
Процесс планирования и финансирования начинается с обобщения
данных подразделений, однако, если ранее планово-экономические и
финансовые службы исследуемой компании лишь собирали и обобщали
данные, то теперь эти данные формируются в бюджеты на уровне компании,
на расходы устанавливается лимит, который не может превышать общей
суммы конечного бюджета затрат компании.