62
Привлекательность каналов сбыта оценивалась по следующим
критериям:
привлекательность канала сбыта по мнению посетителей стенда на
выставке «ИнтерСтройЭкспо» (результаты опроса);
общий тренд развития и темп роста канала сбыта по мнению центра
маркетинговых исследований компании «Контакт-сервис»;
емкость канала по степени охвата, количеству торговых точек или
потребительскому трафику (экспертное мнение).
На основе цифровых показателей каждого перечисленного критерия был
сформирован общий рейтинг привлекательности канала относительно его
влияния на потребительский сегмент.
Таким образом, на первом месте оказались строительные компании
(40%), далее реставрирующие фирмы (20%) и на последнем месте частные
клиенты (11%).
Далее в Таблице 7 рассмотрим ценностные предложения, которые
компания ООО «Руан» может предложить для каналов сбыта.
Таблица 7
Каналы сбыта и ценностное предложение
Канал сбыта
Возможности
для
донесения
ценности
Характер
Необходимые
инструменты
Интернет
площадки
30%
Только фото и
описание
преимуществ
товара.
Качественные фото и
фото с визуализацией
фасадных систем.
Дополнительное
продвижение в сети.
Торговые
строительные
центры
80%
Демонстрация
продукта, а
также рассказ о
преимуществах
при мотивации
продавцов.
Каталог с визуализацией
использования,
презентация товара с
преимуществами.
Мелкие фирмы
60%
Демонстрация
продукта, а
также рассказ о
преимуществах.
Высокая
Система мотивации
продавцов. Каталог и
презентация товара с
преимуществами.
63
мотивация
продавцов
Строительные
компании
100%
Рекомендация
использования,
демонстрация
продукта,
донесение
преимуществ и
качественного
использования.
Образцы продукции,
презентация товара с
преимуществами.
Реставрирующи
е фирмы
70%
Только фото и
описание
преимуществ
товара.
Каталог с визуализацией
использования,
презентация товара с
преимуществами.
Частные
клиенты
100%
Рекомендация
использования,
демонстрация
продукта,
донесение
преимуществ и
качественного
использования
при мотивации
продавцов.
Каталог с визуализацией
использования, Образцы
продукции, презентация
товара с
преимуществами.
Возможность канала сбыта донести ценностное предложение до
потребительского сегмента оценивалась исходя из характера коммуникации
(взаимоотношений) между каналом сбыта и его клиентами.
Максимальный бал 100% получили строительные компании, так как в
строительных фирмах работают дизайнеры и инженеры, которые
разрабатывают проекты домов, и у них намного больше возможностей донести
ценность фасадной системы до клиента.
Также 100% получили частные клиенты, так как им доносить ценность
фасадных систем будут непосредственно сотрудники ООО «Руан». Никто не
может представить товар лучше.
Минимальные шансы донести ценностное предложение до
непосредственных конечных потребителей имеют интернет площадки, так как в
интернете видны только фотографии и описание.
Теперь проанализируем рентабельность каждого канала сбыта и сроки
поступления денег от клиентов (Приложение 1). Данные основаны на
64
результатах переговоров, которые прошли по итогам выставки с
потенциальными клиентами компании ООО «Руан».
Наиболее привлекательным с точки зрения рентабельности являются
строительные компании, что следует из Приложения 1. Относительно интернет-
площадок ситуация очевидна, это прямой канал и для него не требуются
дополнительные затраты. Касательно мелких фирм в других регионах,
финансовые условия обусловлены их бизнес-моделями: они могут позволить
себе работать только на агентском соглашении благодаря своим технологиям и
возможностям платформ.
Проанализируем взаимодействие каналов сбыта с другими элементами
бизнес-модели.
Бизнес-модель предприятия будет конкурентоспособной при условии,
если каждый элемент сбалансирован и работает на общий результат.
Несмотря на то, что сотрудничество с мелкими компаниями является
одним из самых привлекательных каналов для потребителей, использовать его
в бизнес-модели ООО «Руан» проблематично в первую очередь из-за того, что
в мелких компаниях существует жесткое неизменное требование к отсрочке
платежа. На первых взгляд, очевидно решение, что данное противоречие можно
решить с помощью банковского кредита. Но если мы посмотрим на уровень
рентабельности канала и структуру издержек, то увидим, что маржа %
настолько мала, что едва перекроет проценты по кредиту.
Сотрудничество с реставрирующими компаниями меньше по
потребительскому трафику в сравнении с мелкими компаниями, но более
приемлемо для бизнес-модели ООО «Руан».
Анализируя каналы сбыта, был сделан вывод, что сотрудничество со
строительными компаниями является самым оптимальным вариантом.
3.2. Анализ ожидаемых результатов применения разработанных моделей
После изучения теоретических аспектов бизнес-моделирования и
65
проведения исследований можно сделать следующие выводы.
После формирования и описания существующей бизнес-модели
компании ООО «Руан» согласно концепции А. Остервальдера, было выяснено,
что исследуемая компания является стартапом, у которого кроме товара
«фасадные системы» и интернет-сайта нет другого уникального предложения.
Очевидно, что ожидания руководителя касательно уровня продаж и темпа роста
компании завышены и не соответствуют действительности.
Формирование текущей бизнес-модели было интуитивным и больше
носило тестовый характер, ставку делали на продажу и установку фасадных
систем. Задача сводилась к продажам качественной продукции, что и было
выполнено. Высокое качество фасадных систем было подтверждено
телефонным опросом клиентов компании. Исследование показало, что другие
обязательные элементы бизнес-модели руководство компании ООО «Руан» не
рассматривало, предполагая, что для успеха предприятия вполне хватит
качественного товара и услуг.
Если рассматривать цельную картину, то существующая бизнес-модель
компании гармонична, благодаря чему ООО «Руан» вышла на точку
безубыточности и подтвердила ценность фасадных систем. Однако
существующая бизнес-модель изначально не подразумевала высоких темпов
роста. Ее задачей была продажа и установка конечного продукта,
представление её целевой аудитории и получение обратной связи в виде денег.
Исследования в данной работе показали, что реализуемый товар является
ценным и обладает собственной целевой аудиторией. Данный товар имеет
явные конкурентные преимущества и решает потребность в красивой и
надёжной фасадной системе.
Под увеличением темпом роста понимается масштабирование в
производстве и продажах. Увеличение темпов роста является следующим
этапом развития инновационного проекта, для которого требуется совершенно
иная бизнес-модель. Акцент смещается от просто «нового товара» к
66
ценностному предложению и его донесению путём соответствующих каналов
сбыта до потребителя. Повышать темпы роста продаж необходимо, не
привлекая дополнительные внешние инвестиции, только благодаря созданию
эффективной бизнес-модели предприятия.
При выявлении потенциальных каналов продаж, оценке их
привлекательности, анализе всех каналов с точки зрения влияния на каждый
элемент в бизнес-модели позволило выделить самые выгодные каналы сбыта
для предприятия.
К этим каналам относятся:
строительные компании;
торговые строительные центры;
реставрирующие фирмы.
Для того чтобы разработать новую бизнес-модель, которая позволит
поднять темп роста как минимум на 30%, имеются все необходимые данные:
наиболее точное ценностное предложение и методика донесения его до
потребителя;
информация о каналах сбыта;
взаимосвязь ключевых ресурсов, структуры издержек и ключевых
партнеров;
оптимальные потоки поступления доходов.
Проведенное исследование позволяет утверждать – для того, чтобы
решить описанную проблему – увеличить темпы роста продаж ООО «Руан» –
необходимы изменения бизнес-модели предприятия.
В новой концепции изменения коснутся почти всех блоков текущей
бизнес-модели предприятия, кроме блока «Потребительский сегмент» и
«Ключевой вид деятельности».
Ценностное предложение предприятия по своей сути не поменялось,
предприятие удовлетворяет потребности в красивой и надёжной фасадной
системе, но удалось уточнить формулировку ценностных предложений и
67
точнее прописать конкурентные преимущества.
Наиболее существенные изменения коснулись блока «Каналы сбыта».
Вместо одного элемента в старой бизнес-модели – «своего интернет-сайта» – в
новой бизнес-модели появилось еще пять каналов сбыта:
1) строительные фирмы;
2) интернет-площадки;
3) торговые строительные центры;
4) мелкие фирмы в регионах;
5) реставрирующие фирмы.
Благодаря этим новым каналам сбыта в компании появились новые
потоки доходов, и теперь имеются все возможности, чтобы увеличить темпы
роста продаж. У новых каналов имеются все необходимые характеристики для
качественного донесения ценностного предложения до потребительского
сегмента и развития клиентской базы.
Ключевая деятельность компании ООО «Руан» не поменялась.
Для того, чтобы решить поставленную задачу по увеличению темпов
продаж, есть также необходимость во внедрении определенных маркетинговых
инструментов для продвижения ценностного предложения.
Рекомендуется:
1) Повысить привлекательность каталогов и фотографий, которые
предоставляет компания ООО «Руан».
2) Каждый каталог и презентация фасадной системы должны иметь внутри
визуализации использования фасадных систем. Потребители должны
понимать, для чего им необходимо установить у себя в доме фасадную
систему.
3) В торговом строительном центре должно быть фирменное торговое
оборудование.
4) Необходимо специально обучить торговый персонал компании по
продукту.
68
5) Для увеличения мотивации менеджера по продажам, нужна разработка
бонусной системы по факту продажи фасадной системы.
6) С целью увеличить осведомленность потребителей в интернете,
необходимо проведение PR-кампании на специализированных интернет-
сайтах и в социальных сетях.
3.3 Оценка эффективности и окупаемости бизнес-плана на предприятии
Технико-экономическое обоснование (ТЭО) - это изучение
экономической выгодности, анализ и расчет экономических показателей
проекта. Задачей составления ТЭО является оценка затрат на проект и его
результатов, анализ срока окупаемости проекта.
ТЭО необходимо предпринимателю для понимания того, что стоит ждать
от проекта и инвестору, для понимания сроков окупаемости вложенных денег.
Эффективность разрабатываемого проекта предприятием зависит от
оценки ряда финансовых показателей.
Рентабельность является индикатором ценовой политики компании и её
способности контролировать издержки. Различия в конкурентных стратегиях и
продуктовых линейках вызывают значительное разнообразие значений
рентабельности продаж в различных компаниях. Часто используется для
оценки операционной эффективности компаний. Рентабельность продаж - это
отношение чистой прибыли к выручке (табл.8).
Таблица 8.
Рентабельность продаж ООО "Руан"
2018 г
2019 г
2020 г
2021 г
2022 г
Объем продаж, т.р.
4734
7728
9745
10526
12321
Прибыль, т.р.
263,09
1507,74
1619,23
1693,79
2116,12
Рентабельность продаж
0,06
0,20
0,17
0,16
0,17
Если в 2018 году в среднем на 1 рубль вложенных активов ООО "Руан"
приходилось 6 копеек чистой прибыли, в 2019 году планируется увеличить его
до 20 копеек на 1 рубль вложенных средств. К 2022 году он составит 17 коп.
69
Анализ с помощью эффекта операционного рычага (табл.9). Главной
целью предпринимательской деятельности является прибыль предприятия. Она
служит критерием эффективности деятельности предприятия и основным
внутренним источником формирования его финансовых ресурсов.
Формирование и управление прибылью является основой бизнеса.
Операционный анализ позволяет выявить зависимость прибыли от
издержек, цен, объема реализации в ООО "Руан", а также определять
оптимальные пропорции между постоянными и переменными издержками
производства, степень предпринимательского риска. В операционном анализе
используют различные методы:
операционного рычага;
анализа безубыточности (порога рентабельности);
запаса финансовой прочности;
Операционный рычаг позволяет определить, как сильно изменяется
прибыль при тех или иных изменениях объема реализации. Действие
операционного рычага состоит в том, что любое изменение выручки от
реализации приводит к еще более интенсивному (сильному) изменению
прибыли.
Сила воздействия операционного рычага (эффект операционного
левериджа) рассчитывается по формуле:
СОР = Валовая маржа / прибыль, где
СОР - Эффект операционного рычага.
Таблица 9
Анализ с помощью эффекта операционного рычага
2018 г
2019 г
2020 г
2021 г
2022 г
Объем продаж, т.р.
4734
7728
9745
10526
12321
Прибыль, т.р.
263,09
1507,74
1619,23
1693,79
2116,12
Постоянные затраты, т.р.
430,28
528,44
474,9
530,4
531,4
Переменные затраты,
т.р.
3994,16
5959,41
7365,12
8002,91
9300,05
Валовая маржа, т.р.
739,84
1768,59
2379,88
2523,09
3020,95
Коэффициент валовой
маржи
0,16
0,23
0,24
0,24
0,25
70
Порог рентабельности
2753,22
2309,06
1944,59
2212,76
2167,32
Запас финансовой
прочности
1980,78
5418,94
7800,41
8313,24
10153,68
Эффект операционного
рычага
2,81
1,17
1,47
1,49
1,43
Запас финансовой
прочности (%)
35,56
85,25
68,04
67,13
70,05
Маржа валовая - разность между выручкой от реализации продукции и
переменными затратами. Валовая маржа - это расчетный показатель, сам по
себе он не характеризует финансового состояния предприятия или какого-либо
аспекта его деятельности, но используется в расчетах ряда показателей.
Изменяется выручка, изменяется сила рычага. Если сила рычага равна
2,81, а рост выручки планируется на 3%, то прибыль вырастет на: 2,81 * 3% =
8,43%. Если выручка падает на 10%, то прибыль уменьшается на: 2,81 * 10% =
28,1%.
Однако при каждом росте выручки от реализации сила рычага меняется, а
прибыль растет.
Таким образом, сила воздействия операционного рычага показывает
степень предпринимательского риска. Чем больше сила операционного рычага,
тем больше предпринимательский риск.
Перейдем к следующему показателю, который вытекает из
операционного анализа, - порогу рентабельности (или точки безубыточности).
Анализ безубыточности проводят с целью определения объема производства,
при котором обеспечивается покрытие расходов предприятия. Также анализ
безубыточности проводится с целью выявления оптимального для предприятия
объем производства и темпов его развития, что важно для обеспечения
платежеспособности и безубыточности предприятия. Порог рентабельности
(рис.9) рассчитывается как отношение постоянных затрат к коэффициенту
валовой маржи:
К
валовой маржи
= валовая маржа / выручка от реализации; отсюда следует:
Порог рентабельности = постоянные расходы / К
валовой маржи
.
71
В нашем случае точка безубыточности или порог рентабельности ООО
"Руан" составляет 2753,2 тыс. р. (2018 г.). Для покрытия всех издержек
предприятие должно реализовать услуг на сумму не менее 2753,2 тыс. р.
(рис.13).
2753,22
2309,06
1944,59
2212,76
2167,32
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
2018 2019 2020 2011 2012
Рис.13. Порог рентабельности ООО "Руан" в тыс. руб.
После того, как предприятие достигло порога рентабельности,
обеспечивающего покрытие постоянных расходов, любое увеличение объема
производства (услуг) будет обеспечивать рост прибыли.
Следующий показатель - запас финансовой прочности:
Запас финансовой прочности = выручка от реализации - порог
рентабельности.
Размер финансовой прочности показывает, что у ООО "Руан" есть запас
финансовой устойчивости, а значит, и прибыль. Но чем ниже разница между
выручкой и порогом рентабельности, тем больше риск получить убытки.
Разница между достигнутой выручкой и порогом рентабельности составит
запас финансовой прочности предприятия. В нашем случае запас финансовой
прочности в 2008 году составляет 1980,78 тыс. руб. (4734 - 2753,22). Это
означает, что ООО "Руан" в 2018 году могло бы выдержать снижение выручки
примерно на 1980,78 тыс. р. без серьезной угрозы для его финансового
положения (рис.14). Запас финансовой прочности показывает, насколько
предприятие может снизить выручку от реализации своей продукции,
обеспечивая при этом финансовую устойчивость предприятия.