62
Данные пары показывают взаимодействие между всеми
компонентами матрицы и формируют мнение о стратегической среде ее
деятельности.
При формулировке мер возможно использование нескольких слабых
и сильных сторон с одной возможностью или одной угрозой, также
наоборот.
По результату построения матрицы переходим к следующему шагу.
Раскрытие данной матрицы заключается в построении взаимосвязи
между слабыми и сильными сторонами и угрозами и возможностями.
Характеристика всех полученных пар:
Квадрат СИВ:
1 – с: хорошая репутация – рост покупательского спроса. Здесь
хорошая репутация работает на благо такой возможности. При хорошей
репутация данной фирмы среди поставщиков клиентов есть возможность
получить материалы на более выгодных условиях по сравнению с
конкурентами; возможности товарных кредитов и т.д., расширение круга
клиентов, стремящихся работать с проверенными и надежными фирмами.
2 – b: возможность применения инновационных технологий –
дополнительное обучение сотрудников. Если фирмой используются
новации (в данном случае - новая методика продаж), нужны эксперты,
специалисты, которые будут обучать персонал пользованию данными
методиками.
Если при дополнительном обучении сотрудники сами могут освоить
инновации, это сокращает расходы на найм временных сотрудников.
3 – а: лояльность работников на высоком уровне – разработка
корпоративных стратегий. Предприятие, имеющее сформулированную
корпоративную стратегию, намного лучше и эффективнее работает и
адаптируемо в изменчивой рыночной среде. Высоко лояльными
работниками гораздо легче воспринимаются изменения, переживаемые
63
предприятием во время внедрения корпоративных стратегий. Кроме этого,
гораздо легче сформируется корпоративная культура предприятия.
3 – с: лояльность работников на высоком уровне – увеличение
покупательского спроса. Покупатели с удовольствием возвращаются туда,
где их качественно обслуживали, чем туда, где были трудности с
коммуникациями.
4 – с: интегрированный подход к клиентам - увеличение
покупательского спроса. Если каждому клиенту будут предоставлены
именно те товары и услуги, которые ему нужны, а продавцы или
консультанты будут вникать в суть необходимости покупок, тогда
возникает эффективное взаимодействие, которое становится причиной
привлечения большего числа клиентов.
5 – с: продукция с хорошей ассортиментной линейкой - увеличение
покупательского спроса. Покупатели пойдут в ту фирму, где им предложат
разнообразный спектр услуг перечень товаров, следственно, хорошая
ассортиментная линейка будет способствовать привлечению покупателей.
5 – d: хорошая ассортиментная линейка - потенциальный путь
расширения ассортимента.
6 – d: стабильность работы с поставщиками - потенциальный путь
расширения ассортимента. Поставщики, уверенные в надежности клиента,
будут предлагать новинки на более выгодных условиях, что предоставляет
возможности расширения ассортимента и привлечения большего
количества покупателей.
Квадрат СИУ:
1 – a: хорошая репутация – прекращение отношений с
действующими партнерами. Партнеры более желанно работают с
компаниями, которые имеют хорошую репутацию на рынках. Таким
образом, хорошая репутация страхует ООО «Щит» от возникновения этой
угрозы.
64
1 – c: хорошая репутация –новые конкуренты с более выгодными
предложениями. Новые игроки на рынке будут не настолько
привлекательны, пока они не будут надежны для клиента.
1 – d: хорошая репутация - рост требовательности покупателя.
2 – c: использование инноваций - новые конкуренты с более
выгодными предложениями. Новые предприятия, которые предлагают
покупателям традиционные продукты на лучших условиях, проиграют.
4 – d: интегрированный подход к клиентам - рост требовательности
покупателей. Запросы клиентов удовлетворяются в полной мере, если
фирмой найден подход к проблемам каждого отдельного клиента по-
новому, предоставляя именно ему максимально подходящую услугу.
5 – c: хорошая ассортиментная линейка - новые конкуренты с более
выгодными предложениями. Если у новых конкурентов будет ценовое
преимущество сразу по нескольким позициям, ООО «Щит» в любом
случае останется привлекательным для клиентов благодаря хорошей
ассортиментной линейке.
5 – d: хорошая ассортиментная линейка – рост требовательности
покупателей. хорошая ассортиментная линейка постоянно будет
удовлетворять рост требовательности покупателей.
6 – a: стабильность работы с поставщиками - прекращение
отношений с действующими партнерами. Стабильное, бесперебойное,
отлаженное сотрудничество с поставщиками не осложнено угрозами
разрывов а отношениях.
Квадрат СЛВ:
1 – a: низкое взаимодействие среди уровней управления - разработка
корпоративных стратегий. Разработка корпоративных стратегий в рамках
организационной и корпоративной культур позволяет управленцам проще
взаимодействовать.
65
1 – b: низкое взаимодействие среди уровней управления -
дополнительное обучение сотрудников При приобретении управленческим
персоналом новых способностей и знаний, облегчается взаимодействие
между его уровнями.
3 – c: низкий показатель рентабельности - увеличение
покупательского спроса. Правильное использование растущего
покупательского спроса и грамотная реакция на индикаторы рынка дает
возможность улучшения показателей рентабельности компании.
4 – b: низкий показатель финансовой устойчивости - дополнительное
обучение сотрудников. При этом финансовое управление будет лучше, что
будет способствовать улучшению финансовой устойчивости организации.
4 – c: низкий показатель финансовой устойчивости - увеличение
покупательского спроса. Если спрос возрастет на данном рынке, то при
всех равных условиях у ООО «Щит» имеется возможность повышения
своей финансовой устойчивости путем активации своей основной
деятельности.
На основании данных результатов, строим матрицу возможностей
ООО «Щит» (таблица 15), которая помогает понять возможности
компании для повышения уровня конкурентоспособности.
Таблица 15
Матрица возможностей ООО «Щит»
Вероятность
применения
возможностей
Влияние возможностей на предприятие
Сильное
Умеренное
Высокая
- Расширение ассортиментной
линейки;
- Увеличение спроса покупателей
Дополнительное обучение
сотрудников
Средняя
Разработка корпоративных
стратегий
Исходя из анализа матрицы возможностей, делаем вывод, что:
организации необходимо использовать следующие возможности:
66
расширить ассортимент для удовлетворения потребностей
покупателей;
увеличить покупательский спрос.
Применение данных возможностей однозначно приводит к
повышению эффективности деятельности рассматриваемой организации.
Угрозы, выделенные в ходе проведения анализа, необходимо
тщательно контролировать, поскольку они могут являться большой
опасностью для фирмы.
67
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА ООО «ЩИТ» С
ЦЕЛЬЮ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Цели и задачи бизнес-плана расширения деятельности ООО
«Щит»
На основании проведенного анализа, стратегическое направление
деятельности организации - увеличение доли на рынке. Можно
предложить такие стратегические альтернативы, как:
Увеличить долю рынка стандартными методами (конкурентные
преимущества и эффективную маркетинговую деятельность: усиленную
рекламу, выставки, гибкую ценовую политику и т.д.);
Увеличить доли рынка за счет концентрической диверсификации
(новые продукты будут связаны в технологических и маркетинговых
аспектах с основной продукцией).
1) Увеличение доли рынка стандартным методом:
Стратегия увеличения доли рынка стандартными методами
Эффективная
маркетинговая
деятельность
Увеличение
производственного
потенциала
Совершенствование основной
деятельности
Гибкая ценовая политика
Интенсивная рекламная
деятельность
Покупка основных
производственных фондов
Увеличение кадрового
потенциала организации
(количественно и качественно)
Улучшение и постоянный
контроль качества (усиление
контроля, использование новых
технологий и т.д.)
Снижение себестоимости
(заключение выгодных
контрактов с поставщиками
электрок
омпонентов,
использование новых
ресурсосберегающих технологий
и т.д.)
Рис. 7. Дерево решений по стратегии увеличения доли рынка
стандартными методами
68
2) Увеличение доли рынка путем концентрической
диверсификации.
Стратегия увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации
Расширение
ассортимента
предлагаемой
продукции/ услуг
Эффективная
маркетинговая
деятельность
Увеличение
производственно
го потенциала
Совершенствован
ие основной
деятельности
Внедрение нового
продукта
- системы
мониторинга за объектами
энергоснабжения
Изменение номенклатуры предлагаемой
продукции/ услуг (на базе внедряемого
проекта)
Гибкая ценовая политика
Интенсивная рекламная деятельность
Позиционирование новой предлагаемой
продукции/ раб
от
Покупка требуемых основных
производственных фондов
Увеличение кадрового потенциала
организации (количественно и
качественно)
Улучшение и постоянный контроль
качества
Снижение себестоимости
Рис. 8. Дерево решений по стратегии увеличения доли рынка за счет
концентрической диверсификации
Сравнительный анализ будет проведен в следующих направлениях
оценки предложенных альтернатив:
достижение цели организации;
соответствие ее внешним условиям;
соответствие ее внутренним условиям;
создание конкурентного преимущества;
финансовый результат реализации стратегии;
риск при реализации стратегии.
Шкала оценки колеблется от – 10 до 10 баллов. Крайние значения –
максимальные угрозы или максимальные соответствия выбранным
69
направлениям оценки; ноль – стратегией не оказывается ни
положительное, ни отрицательное влияние.
Таблица 16
Сравнительный анализ стратегий
Критерии оценки
Стратегия
увеличения доли
рынка
стандартными
методами
Стратегия
увеличения доли
рынка за счет
концентрической
диверсификации
1. Достижение целей организации
6
9
2. Соответствие внешним условиям
фирмы
7
9
3. Соответствие ее внутренним условиям
8
7
4. Создание конкурентного преимущества
6
9
5. Финансовый результат реализации
стратегии
7
10
6. Риски при ее реализации
- 1
- 5
Итого:
33
39
Возможность фирмы и угроза внешней среды - ключевые факторы
стратегии.
Вторая стратегия реализовывает больше возможностей фирмы,
особенно связанных с конкурентными преимуществами и ее доходностью.
Данная альтернатива в большой мере учитывает возможность рынка
и угрозу внешней среды, подразумевается разработка наступательных
мероприятий по самым привлекательным возможностям, предлагаемым
рынком, и создание конкурентного преимущества для защиты
долгосрочного конкурирования позиций фирмы. Успешная реализация
стратегии обеспечит большую прибыль фирме, но данный
инвестиционный проект обладает определенными рисками.
Исходя из проведенного анализа более эффективная стратегическая
альтернатива для ООО «Щит» - стратегия увеличения долей рынка путем
концентрической диверсификации.
70
Наиболее инерционная подсистема управления предприятием - его
организационная структура управления, отражающая принятый порядок
его организации, достигнутый на определенный период.
Организационной структурой определяется упорядоченность задач,
полномочий, должностей, ответственности, исходя из которых
предприятие осуществляет производственную и управленческую
деятельность.
Исходя из этого для повышения эффективности стратегического
управления было предложение изменения организационной структуры
ООО.
3.2 Маркетинговый план
По результатам проведенного анализа видно, что предприятием
испытываются некоторые трудности при достижении финансовой цели,
что позволяет говорить о недостаточно эффективной работе финансового
менеджмента предприятия.
Проанализировав системы финансового управления фирмы
установлено, что наибольшие проблемы встречаются на стадии контроля,
то есть финансовый контроль в организации недостаточно эффективен.
Для повышения его эффективности необходимо улучшение обратной
связи среди отделов предприятия и финансово-учетной службой и
предоставлении последней больших полномочий.
Для осуществления такого мероприятия необходимо поднять ее на
уровень выше по иерархической лестнице так, чтобы остальные службы
были ей подотчетны. Такая мера значительно упростит движения
финансовой информации внутри фирмы.
Основными приоритетами совершенствования финконтроля в
организации, по нашему мнению, могут стать:
71
анализ условий и причин, способствующих нарушениям
действующего законодательства;
оценка финансово-хозяйственной деятельности фирмы по
эффективности и соответствие требованиям действующего
законодательства;
активизировать сотрудничество в органах финансового контроля
для обмена опытом проведения проверки формирования бюджетных
доходов.
Из методов повышения эффективности систем внутреннего контроля
через оптимизацию организационных структур наиболее целесообразным
и эффективным является метод распределения ответственности и
полномочий между работниками, ротацию кадров, контроль за
отдельными направлениями предпринимательской деятельности, контроль
при планировании продаж, формирование дела-досье на покупателя и
заказчика, диагностику и прогнозирование проблем.
Особенно важными методами оптимизации контрольных систем
предприятия являются бюджетный контроль, обеспечивающий
своевременное выявление отклонений фактического показателя от
запланированного, их причин и обеспечение соответствующей реакцию на
них.
Результат осуществления данного контроля должен отражаться в
постоянных контрольных отчетах.
Повышение эффективности контроля заключается в его
своевременности, полноте процессов и операций, разработке его
внутренних стандартов.
На основании изложенного, организационная структура компании
должна выглядеть так (рис. 9):