73
ошибками.
отсутствие понимания потребностей. Начиная внедрение ERP системы,
многие организации не понимают, какие функции и модули им необходимы,
какие потребности организации могут быть автоматизированы за счет ERP
системы. Это приводит к тому, что внедряется множество ненужных и
неиспользуемых функций и модулей или наоборот, необходимые функции
применяются ограниченно.
недостаточное понимание затрат времени и ресурсов. Как правило,
организации недооценивают время и ресурсы, требуемые для внедрения ERP
системы. Это приводит к завышенным ожиданиям от системы. Сотрудники
организации начинают полагать, что ERP система начнет работать в полном
объеме через короткое время и для ее работы не потребуется много усилий.
отсутствие квалифицированного персонала в команде
внедрения. Частой ошибкой проектов внедрения ERP системы является
привлечение в команду проекта простых исполнителей работ. Команда
проекта со стороны организации должна включать в себя
высококвалифицированных специалистов (ключевых сотрудников) по
каждому направлению деятельности организации: финансам, управлению,
закупкам, производству, складу и др.
отсутствие приоритетов. Перед началом проекта организации не
устанавливают приоритет в достижении целей. Это приводит к тому, что в
ходе внедрения ERP системы приходится решать много задач, постоянно
переключаясь между ними. В результате, увеличивается время внедрения,
появляются дополнительные ошибки и проблемы.
не проводится обучение сотрудников. Недостаточное или полное
отсутствие обучения сотрудников является частой причиной неудачного
внедрения ERP системы. Сотрудники не понимают, как работать в системе и
это вызывает отторжение. Система окажется невостребованной, ее
функционал будет задействован в ограниченном объеме.
74
недооценка точности данных. В основе работы ERP системы лежит
обработка данных. Поэтому точность и эффективность работы системы будет
зависеть от достоверности и точности данных, которые вводятся в ERP
систему. Для снижения ошибок необходимо изначально вводить в систему
достоверные и точные данные. Сотрудники, работающие с системой, должны
тщательно проверять данные перед вводом в систему.
использование устаревших приложений. Еще одной проблемой,
приводящей к низкой эффективности внедрения ERP системы, является
продолжение использования устаревших приложений. Работа дублируется в
ERP системе и старых приложениях. Организации продолжают их
использование т.к. оплачена их поддержка и продление лицензий. Это
приводит к тому, что переход на работу в ERP системе затягивается.
не проводится эффективное тестирование системы. Часто, поставщики
ERP системы предлагают провести тестирование на ограниченном круге
пользователей. Такое тестирование не сможет выявить все недостатки и не
позволит смоделировать реальную пользовательскую нагрузку.
отсутствие стратегии обслуживания и модернизации. Если компания не
разработает стратегию обслуживания и модернизации своей ERP системы, то
она будет быстро устаревать. Техническая (аппаратная) часть ERP системы
требует модернизации, т.к. со временем растет объем данных, и требуются
новые вычислительные мощности. Программная часть должна постоянна
модернизироваться в соответствии с изменяющимися требованиями
законодательства и рынка
22
.
Указанные выше проблемы внедрения являются наиболее общими и
часто встречающимися. Помимо указанных, всегда возникают проблемы,
специфические для каждого конкретного предприятия или организации.
"ффективным методом избежать или свести к минимуму потери от таких
22
Тория Р.А. Правовое регулирование бухгалтерского учета как первооснова финансовой системы //
Финансовое право. 2011. N 4.
75
ошибок является тщательная подготовка и планирование каждого этапа
проекта внедрения ERP системы.
Компании ООО «Танатас» было предложено решение «iCorala».
ERP-система помогает интегрировать все отделы и функции компании
в единую систему, при этом все департаменты работают с единой базой
данных и им проще обмениваться между собой разного рода информацией.
Покупка ERP-системы – дорогостоящая идея, к которой компания
должна подойти с четким пониманием того, для чего ей это нужно.
При этом важно, чтобы четкое понимание было не столько у
собственников бизнеса, сколько у самих менеджеров и линейных
руководителей, т.к. автоматизация в первую очередь коснется участков
работы каждого из них.
Компания производит расчет ТСО, исходя из коммерческого
предложения провайдера системы и консалтинговой компании.
Расчетная продолжительность эксплуатации системы определяется
компанией как 5-ти летний период
23
.
Со стороны компании систему будет поддерживать специалист по
ERP-решению. Ожидаемая зарплата - 2000/месяц.
Техническая поддержка будет осуществляться системным
администратором компании. На время ведения проекта компания выделяет
ответственного сотрудника для управления проектом внедрения. Ожидаемая
зарплата - 2000/месяц, Для повышения быстродействия системы и для
обеспечения информационной безопасности компания закупает
дополнительный сервер для ERP-системы, для него определен бюджет в 6
000.
Кроме того, в финансовом отделе модернизируется аппаратная
инфраструктура - закупается 5 новых компьютеров, однако эти вложения не
23
Тория Р.А. Правовое регулирование бухгалтерского учета как первооснова финансовой системы //
Финансовое право. 2011. N 4.
76
связаны напрямую с ERP-системой.
Таблица 11
Расчет стоимости лицензий и поддержки ERP-системы
Модуль системы
Параметры расчета
Стоимость
Платформа
25 пользователей x 600
15 000
Финансы: главная книга
10 пользователей x 1
200
12 000
Финансы: A/R, A/P (расчеты с
поставщиками и покупателями)
10 пользователей x 1
000
10 000
Финансы: Основные средства
2 пользователя x 350
700
Логистика: Управление складом
7 пользователей x 400
2 800
Логистика: Управление закупками
5 пользователей x 300
1 500
Логистика: Управление продажами
15 пользователей x 300
4 500
Расширенная логистическая
функциональность (цепочки поставок)
20 пользователей x 250
5 000
Итого:
51 500
Ежегодная поддержка системы
20% от стоимости
лицензий
10 300
Компанией было принято решение последовательно внедрять сначала
финансовые, а затем логистические модули системы.
По договоренности с поставщиком решения лицензии оплачиваются в
течение трех месяцев равными долями (17167 в месяц), поддержка
оплачивается в первый месяц.
Оценочное время внедрения как финансовых, так и логистических
модулей системы - 4 месяца.
Логистические модули планируется внедрять после финансовых с
перекрытием в 1 месяц.
После окончания внедрения компания планирует обращаться на
«горячую линию» поставщика, в то же время большинство задач компания
планирует решать собственными силами.
Для обучения и точечных задач внедрения планируется привлекать
консалтинговую компанию. Годовой бюджет для консалтинга и обучения
определяется по 3 000.
77
Таблица 12
Расчет по услугам внедрения
Этап
Период
Кол-во часов
Стоимость
консультанта
заказчика
1. Настойка
плана счетов
20.03.2015-31.03.2015
36
36
3 600
2. Настройка
справочников
01.04.2015-15.04.2015
36
12
3 600
3. Настройка
валют
15.04.2015-20.04.2015
16
20
1 600
4. Настройка
формирования
проводок из
документов
21.04.2015-30.04.2015
40
24
4 000
5. Настройка
отчетов
30.04.2015-30.05.2015
100
16
10 000
4. Обучение
пользователей
20
24
2 000
5. Обучение
администраторо
в системы
20
24
2 000
Итого
(финансы):
268
26 800
6. Настройка
справочников
01.06.2015-15.06.2015
36
36
3 600
7. Настройка
формирования
проводок из
документов
16.06.2015-30.06.2015
40
40
4 000
8. Настройка
модели
поставок
01.07.2015-15.07.2015
40
40
4 000
9. Настройка
модели продаж
15.07.2015-31.07.2015
36
40
3 600
10. Настройка
отчетов
01.08.2015-30.08.2015
100
100
10 000
11. Обучение
пользователей
20
24
2 000
12. Обучение
администратора
системы
20
24
2 000
Итого
(логистика):
292
29 200
Итого:
560
56 000
78
Таблица 13
Расчет затрат за пятилетний цикл использования системы
Вид расходов
2015
2016
2017
2018
2019
Итого
Лицензии
51 500
51 500
Поддержка
10 300
10 300
10 300
10
300
10
300
51 500
Оборудование
6 000
6 000
Внедрение
(консалтинг)
56 000
3 000
3 000
3 000
3 000
56 000
Зарплата
администрато
ра
24 000
24 000
24 000
24
000
24
000
120
000
Зарплата
менеджера
проекта
16 000
16 000
Тренинги
3 000
3 000
3 000
3 000
12 000
Итого:
163
800
40 300
40 300
40
300
40
300
325
000
Подводя итоги, совокупная стоимость владения системы (TCO) в
течение 5 лет составила 325000. При этом первоначальные затраты на
систему составили 129500 (без стоимости поддержки и з/п администратора)
или 40% TCO. Постоянная ежегодная стоимость владения составила 40300
или 12,4% TCO.
3.3. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
Как уже было сказано, необходимость приобретения Автокрана
ИВАНОВЕЦ КС-55717Б обусловлена прежде всего, необходимостью
снижения производственных затрат и повышения эффективности
использования основных фондов предприятия.
Рассмотрим как изменяться производственные затраты в результате
приобретения автокрана (см. таблицы, рисунок в приложении).
79
В целом, общая величина затрат увеличилась на 2,12%. Это связано с
увеличением процентной ставки отчислений в социальные фонды, ростом
цен на топливо, энергоносители, материальные затраты.
Но при этом затраты на аренду оборудования сократились 18,42%, и
теперь в структуре затрат составляют не 23,23%, а только 18,48%. Если не
приобретать автокран, прирост себестоимости составил бы 6,38% (см.
таблицы в приложении).
Таким образом, мы видим, что приобретение автокрана позволит
значительно сократить производственные затраты в ООО «СК-АРКОНА».
При этом, при выполнении работ замене подкрановых балок в здании
адъюстажа, также появляется возможность снизить затраты и тем самым
увеличить прибыль на стоимость аренды крана (см. таблицы в приложении).
Из таблицы видно, что стоимость работ по проекту сократится на
20580,00 тыс. руб. за два года или на 10290,00 тыс. руб. в год. Так как
договор стоимости проекта предусматривает полную оплату, эти средства
ООО «СК-АРКОНА» может рассматривать как сэкономленную прибыль.
Проанализируем, как отразится приобретение автокрана на
эффективности использования основных фондов.
При покупке автокрана стоимость основных фондов увеличивается на
6 млн. руб. Оценим эффективность использования основных фондов
предприятия (см. таблицу 14)
Таблица 14
Эффективность использования ОФП в ООО «СК-АРКОНА»
Показатель
Формула
2013 г.
2015г.
2015 /2013 г.
Выручка от реализации, руб.
Вр
270 270
295 270
25 000
Прибыль от продаж, руб.
Пп
26 968
34 686
7 718
Стоимость ОПФ, руб.
Сопф
99 156
105 156
6 000
Фондоотдача, руб./руб.
Фо = Сопф/Вр
0,37
0,36
-0,01
Фондоемкость, руб./руб.
Фе = Вр/Сопф
2,73
2,81
0,08
Фондорентабельсность, %
Фр = Пп/Сопф*100%
27,20
32,98
5,79
80
Как видно по рассчитанным в таблице показателям, при покупке
автокрана фондоотдача основных производственных фондов снизилась на
2,9% или на 0,01 руб./руб., фондоемкость выросла почти на 3,0%, или на 0,08
руб./руб.
Это связано со значительным увеличением выручки, и
незначительным ростом стоимости ОПФ.
А рентабельность основных фондов выросла почти на 21,3%, что
является благоприятным результатом работы предприятия и свидетельствует
о повышении эффективности использования основных фондов предприятия.
Единовременные затраты по проекту представлены в таблице 15.
Таблица 15
Единовременные затраты по проекту
Стоимость оборудования
6 000 тыс. руб.
Доставка оборудования
200 тыс. руб.
Установка и монтаж
силами предприятия
Пуско – наладочные работы
50 тыс. руб.
Итого
6 250 тыс. руб.
Из таблицы видно, что единовременные затраты предприятия по
приобретению автокрана составят 6 250 тыс. руб. Эти средства будут
выделены ООО «СК-АРКОНА» в полном объеме.
Использование Автокрана ИВАНОВЕЦ КС-55717Б осуществляется
при оказании услуг в цехах предприятия-заказчика по ремонту, замене и
монтажу грузоподъёмных механизмов. На основании таблицы 3.4
произведем прогноз денежных потоков за период 2015-2017 гг. В 2017 году
планируется увеличение выручки и себестоимости за счет роста инфляции.
Все данные представим в виде таблицы 16.
Таблица 16
Показатели эффективности для анализа единовременных вложений
81
Показатели
Года
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Выручка от оказания услуг по ремонту, замене и монтажу
грузоподъёмных механизмов, тыс. руб.
25000,00
25000,00
27000
Средняя себестоимость, тыс. руб.
14709,78
14709,78
16916,24
Прибыль предприятия до налогообложения, тыс. руб.
10290,22
10290,22
10083,76
Таким образом, при покупке автокрана для выполнения работ
компания в течение двух лет (2015-2016 гг.) получает гарантированный
доход в виде сэкономленной суммы от арендной платы, а в 2017 году
планирует использовать автокран при оказании услуг в цехах предприятия-
заказчика по ремонту, замене и монтажу грузоподъёмных механизмов.
Инвестиционный проект, как и любая финансовая операция, порождает
движение денежных потоков (см. таблицы в приложении).
Полученные чистые денежные потоки используем для оценки
эффективности инвестиционных вложений в покупку автокрана.
Поправки на риск применительно к оценке бюджетной эффективности
введены Постановлением Правительства РФ от 22.11.97 №1470 (см. таблицы
в приложении).
В таблице приложения рассчитаем размеры потока дисконтированных
платежей.
Полученные дисконтированные денежные потоки используем для
расчета показателей эффективности проекта: чистого дисконтированного
дохода, срока окупаемости, индекса доходности инвестиций, внутренней
нормы доходности инвестиций и нормы прибыли на вложенный капитал.
Для наглядности представим денежные потоки в виде графика (см.
рисунок)
Чистый дисконтированный доход (NPV) является наиболее
объективным отражением абсолютно – сравнительной эффективности
инвестиционного проекта. Его расчет производим по формуле:
82
5026-
)25,01(
01,8067
)25,01(
18,8232
)25,01(
18,8232
32
NPV
NPV= 32658,87 тыс. руб.
Чистый дисконтированный доход представляет собой оценку
сегодняшней стоимости потока будущих расходов. Полученная величина
положительна и составляет 32658,87 тыс. руб. Следовательно, выполняется
необходимое условие эффективности проекта (NPV>0), означающее
превышение приведенных результатов над приведенными затратами. Таким
образом, в результате реализации проекта ценность предприятия возрастает,
а проект считается приемлемым.
Относительную прибыльность проекта, или дисконтированную
стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений
рассчитаем по формуле
24
:
6250
625087,32658
PI
PI=6,22
Видно, что индекс доходности дисконтированных затрат больше 1,
поэтому проект оценивается как эффективный, т.к. в этом случае чистый
дисконтированный доход по инвестиционному проекту положителен.
Расчет внутренней нормы доходности инвестиций. Внутренняя норма
доходности – это ставка дисконтирования, при которой дисконтированная
стоимость доходов от проекта равна дисконтированной стоимости
инвестиций и чистый дисконтированный доход равен нулю.
Таблица 17
24
Шекшня, С.В. Управление современной организацией: учебно-практическое пособие. / С.В. Шекшня.– М.:
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 368 с.