76
Рисунок 9. Инструменты внедрения бережливого производства на
предприятии «Грандстрой»
Рассмотрим данные инструменты более подробно. Создание карты потока
формирования ценности является простой и понятной графической схемой
материальных и информационных процессов, которые необходимо
осуществить, чтобы предоставить клиенту товар или услугу. Данная карта
способствует наглядной демонстрации слабых мест потока и дает информацию
для анализа, цель которого – обнаружить текущие проблемы в деятельности
компании: побочные расходы, неэффективные процессы и т. д. Затем
разрабатывается план улучшений. Вытягивающее поточное производство
заключается в бережливом способе организации производства, в рамках
которого количество продукции на каждом этапе будет зависить от
потребностей следующих этапов, а в перспективе – от потребности
покупателей в данном товаре или услуге. Канбан используется в
планировании цикла изготовления и сбыта товара, он оптимизирует выпуск
продукции, не допускает выпуска лишней продукции; инициирует
производство лишь при наличии насущной потребности в продукции. Кайдзен
– улучшает поток создания ценности, который направлен на повышение
ценности и снижение затрат. На практике выражается в стимулировании
БП
«Грандстрой»
создание карты потока
формирования ценности
канбан
вытягивающее
поточное
производство
кайдзен
5S
ТРМ
Just-In-Time
77
инициативы работников. 5S методика включает в себя создание идеального
места работника и оптимизацию его труда. Total Productive Maintenance
позволяет эффективно использовать оборудование, на котором идет
приготовление блюд. Своевременный его профилактический ремонт и
поддержание его в рабочем состоянии являются залогом полной эффективности
оборудования. Just-In-Time – метод бережливого использования сырья.
Компоненты, требуемые на данном этапе производства или в конкретной
операции, доставляются к нужному моменту, но не ранее. Благодаря этому не
переполняются склады, не копятся недоделки.
Повышение эффективности внеоборотных и оборотных активов
49
.
Повышение эффективности внеоборотных активов – основных фондов на
предприятии «Грандстрой» должно заключаться в увеличении объема
хозяйственной деятельности, получаемой без дополнительных капитальных
вложений. Важным источником повышения эффективности основных фондов
является технический прогресс, от темпов его ускорения зависит фондоотдача
предприятия. Таким образом, рекомендуется улучшение производить в двух
направлениях:
- увеличивать время функционирования средств труда, оборудования,
(чем дольше используются основные фонды во времени, тем выше
фондоотдача);
- улучшать использование материальных и трудовых ресурсов, повышать
производительность труда и снижать фондоемкость.
Повышение эффективности оборотных активов необходимо проводить с
помощью ускорения их оборачиваемости. Необходимо сокращать периоды
оборачиваемости запасов и кредиторской задолженности и увеличивать
средний срок оплаты кредиторской задолженности, с целью снижения текущих
финансовых потребностей, вплоть до превращения их в отрицательную
величину.
49
Муллинова С.А. Экономическая оценка эффективности использования оборотных активов / С.А. Муллинова
// Концепт. – 2015. - № 6. – С. 2-7.
78
Управление рисками [29].
Для снижения уровня риска используются множество методов. Основной
из них это метод диверсификации, позволяет распределять инвестиционные
средства между различными видами деятельности предприятия. Даже имея
убытки по одному виду деятельности, предприятие может получить прибыль,
развивая другую. Эту стратегию мы использовали при составлении данного
бизнес плана развития. Это обеспечит основу устойчивости предприятия к
изменениям во внутренней и внешней среде фирмы.
Предприятие имеет огромные возможности для дальнейшего развития,
благодаря имиджу среди некоторых заказчиков, что будет хорошей рекламой
предприятию.
Предполагаемый эффект от выбранных методов существенно скажется на
дальнейшей деятельности предприятия. Например, метод диверсификации
позволит компании снизить риски, которые существуют при вложении
денежных средств в один инструмент заработка, ведь риски банкротства очень
высоки, когда предприятие занимается одним видом деятельности. При
распределении средств между несколькими направлениями, шанс потерять
капитал сводится практически к нулю. Диверсификация является лучшим
выходом из кризисной ситуации для компании, которая идет на спад. Она
представляет собой стратегию, при помощи которой уменьшается зависимость
от многих внешних источников, увеличивается конкурентоспособность на
рынке, повышается финансовая эффективность и увеличивается прибыль. От
всевозможного разнообразия, в данном случае – развития нового направления
деятельности компания получит максимальный экономический эффект.
Компания будет предоставлять услуги в разных ценовых сегментах, что
существенно прибавит ей потенциальных потребителей и благодаря этому
увеличится прибыль, и риск банкротства будет сведен к минимуму. Именно
этот метод подразумевает данный бизнес план. На предприятии данный метод
будет использоваться в виде различных вариантов диверсификации. Это
диверсификация деятельности – расширение спектра предоставляемых услуг,
79
ориентация на определенные группы потребителей; диверсификация сбыта, т.е.
если предприятие уже не может работать на одном рынке строительных услуг
(например, строительство промышленных заводов), но на другом товарном
рынке (работы по капитальным ремонтам) предприятие, возможно, приобретет
успех и покроет убытки первого.
Метод страхования, применимо к ООО «Грандстрой», будет заключаться
в создании целевых денежных фондов, формируемых за счет взносов с
последующим их использованием на возмещение ущербов. Создание целевого
фонда и компенсация материальных потерь в случае банкротства будет
производиться посредством денежных отношений через оборот денежных
средств. Страхование в данном случае будет применимо только для
определенной части рисков, например, от непредвиденных ситуаций,
связанных с пожаром на предприятии, кражей имущества и т.д.
Финансовая работа предприятия – это, прежде всего, финансовое
планирование, которое заключается в установлении лимитов и норм. Поэтому
метод лимитирования для снижения рисков на предприятии необходим для
управления финансово-экономическими пропорциями: необходимо
ограничивать величину финансового рычага, текущих обязательств,
дебиторской задолженности, иметь определенный запас ликвидных средств,
производственных запасов. Предприятию нужно минимизировать налоги с
помощью налоговых щитов, которые позволят в рамках действующего
законодательства защитить доходы предприятия от излишнего
налогообложения. На предприятии необходимо использовать систему
финансового планирования – стратегическое и текущее, с помощью методов
процента от реализации и метода бюджетного планирования. А так же
прогнозировать финансово-хозяйственную деятельность для принятия решений
при планировании.
3.2 Расчет целесообразности и эффективности предложенных
мероприятий
80
Рассмотрим основной показатель эффективности бизнес-плана -
показатель точки безубыточности
50
. Размер прибылей и убытков в
значительной степени зависит от количества оказываемых услуг, которую на
данный момент трудно спрогнозировать с определенной точностью. Чтобы
определить какой потребуется уровень продаж для достижения прибыльности
предприятия, необходимо провести анализ безубыточности.
Анализ безубыточности показывает, сколько нужно осуществить услуг
предприятию, чтобы получить прибыль. При осуществлении услуг часть
выручки будет идти на покрытие фиксированных затрат: Эта часть, называется
валовой прибылью. При проведении анализа точка безубыточности достигается
в том случае, когда общая валовая прибыль становится равной затратам.
В нашем случае, точка безубыточности будет достигнута (см. таблицу 12)
при валовой прибыли в 2019 году = 30000 тыс. руб., в 2020 году = 40000
тыс.руб., в 2021 году =50000 тыс.руб. То есть при данной выручке деятельность
фирмы является безубыточной, и только при большей выручке она начинает
получать прибыль.
Рассчитаем простой срок окупаемости проекта по формуле
51
:
РР=Ко/CFcг=280/60640=4,6 (3)
где РР - срок окупаемости инвестиций (лет);
Ко - первоначальные инвестиции;
CFcг - среднегодовая стоимость денежных поступлений от реализации
инвестиционного проекта.
Простой срок окупаемости является широко используемым показателем
для оценки того, возместятся ли первоначальные инвестиции в течение срока
их экономического жизненного цикла инвестиционного проекта.
В нашем примере видно, что окупаемость произойдет предположительно
за 4 года 6 месяцев.
50
Чалдаева, Л.А. Экономика предприятия: Учебник для академического бакалавриата / Л.А. Чалдаева. -
Люберцы: Юрайт, 2016. - 410 c., с.209.
51
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учебник / Г.В. Савицкая. – 8-e изд.,
испр. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 519 с.,с.255.
81
На втором этапе оценки экономической эффективности бизнес плана
рассчитаем показатель дисконтированного срока окупаемости.
Дисконтированный срок окупаемости позволяет учесть инфляционные
процессы и рассчитать возврат инвестиций с учетом покупательской
способности денежных средств.
Он рассчитывается по формуле
52
:
DPP =
????????
о
где - Iо – инвестиции в проект;
CFt – чистый денежный поток в период t;
r – ставка дисконтирования;
n – срок окупаемости.
Расчет представим в таблице 20.
Таблица 20
Расчет денежных поступлений ООО «Грандстрой» с учетом ставки
дисконтирования
Период (t) год
Дисконтированный чистый
денежный поток
(тыс. руб.)
Результат расчета
(тыс. руб.)
1
2
4
1
68000/(1+0,1)
61818
2
72000/???? ????
59504
3
76000???? ????
57143
4
80000???? ????
54794
5
83000???? ????
51523
Итого (за 4 года)
233259
*под 10% годовых банк выдает кредит
Непокрытая сумма составляет 46741. Разделим эту сумму на денежные
поступления в 5 году: 46741/51523=0,9.
Таким образом, дисконтированный срок окупаемости проекта составит 4
года 9 месяцев.
52
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учебник / Г.В. Савицкая. – 8-e изд.,
испр. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 519 с.,с.260.
82
На основе выше изложенного материала, можно сделать вывод, что
данный бизнес план обоснован интегральными показателями, которые
отражают экономическую эффективность. Ликвидность проекта предприятию
будет обеспечена при поддержании необходимых объемов выручки
предприятия. Наличие внешних и внутренних рисков ставят вопрос
необходимости создания управляемых процессов, которые предвидят риск на
начальной стадии. Они должны быть направлены на уменьшение вероятности
возникновения риска с помощью различных методов: диверсификации,
страхования, лимитирования, резервирования средств.
Вывод по главе 3
В данной главе разработан бизнес-план развития ООО «Грандстрой»,
который можно предоставить инвестору для получения долгосрочного кредита
с целью развития бизнеса на других целевых рынках.
Бизнес-план состоит из разделов: маркетинговый, производственный и
организационный, финансовый. Особое внимание уделено стратегическому
маркетинговому плану и повышению финансовой устойчивости предприятия.
Предложенный автором стратегический маркетинговый план ООО
«Грандстой» состоит из следующих частей:
1. Стратегия продвижения.
Необходимо продвигать:
- Высокое качество, материальную ответственность компании перед
заказчиками, разумные цены, квалифицированный штат сотрудников, гарантию
соблюдения стандартов и договоров.
2. Стратегия разработки конкурентных преимуществ.
Необходимо разрабатывать
- стратегию повышения квалификации сотрудников,
- стратегию внедрения в практическую деятельность новых технологий,
- стратегию выхода на новые рынки или сегменты рынка,
- стратегию увеличения доли рынка за счет вытеснения конкурентов,
83
- стратегию развития своих позиций на строительном рынке.
3. Устранение слабых сторон деятельности компании:
- найти профессиональных сотрудников в вопросах стратегической
деятельности и поиска новых заказчиков, наладить работу компании в системе
госзакупок;
- разработать брединг;
- разработать технологии маркетинговых исследований,
- устранить число конкурентов с использованием разработанных
стратегий по повышению конкурентных преимуществ.
4. В процессе деятельности обращать внимание и по мере наступления
нивелировать:
- сокращать расходы,
- следить за конкуренцией на рынке и отслеживать появление новых
технологий,
- следить за ценами конкурентов,
- повышать интерес потребителей к услугам компании с помощью
маркетинговых мероприятий.
Производственная часть бизнес-плана ООО «Грандстрой» должна
относиться к снижению себестоимости материалов, используемых при
строительстве. А так же стратегии удовлетворения спроса (стратегия
преследования), т.е. необходимо осуществление объемов услуг,
востребованных на данный момент времени. При этом уровень материально-
производственных запасов компании будет постоянным, а объем услуг
меняться в соответствии с текущим спросом на рынке. Преимуществом данной
производственной стратегий для компании будет считаться объем услуг,
который может быть минимальным.
Кадровая часть стратегии компании должна быть открытого типа. При
этом стратегия должна заключаться в удержании ключевых специалистов и
привлечение компетентных специалистов в области маркетинга и управления
84
строительством. Основой кадровой стратегией должен стать компетентный
подход.
Финансовая часть стратегии компании должна относиться к умеренному
типу и низким уровнем риска. Оптимальная финансовая стратегия связана с
постоянным отслеживанием количественных и качественных характеристик его
финансовых отношений и финансовых потоков. Основная цель финансовой
стратегии компании должна быть направлена на повышение собственных
средств в финансовой структуре, снижении краткосрочных обязательств,
снижении кредитной задолженности, повышении платежеспособности,
снижение финансовых рисков, целенаправленное воздействие на
результативность любой финансовой и хозяйственной операции и поддержание
деловой репутации компании.
85
Заключение
В ВКР изучено бизнес – планирование, которое служит инструментом
укрепления позиций предприятия на рынке.
На основе сравнения мнений и подходов различных авторов к понятию
бизнес – планирования был сделан вывод, что это процесс, обеспечивающий
решение проблем предприятия, планирующий его доходы, обосновывающий
целесообразность деятельности, обозначающий направление ее развития,
необходимый для внешних и внутренних целей организации. Основные
функции бизнес – планирования заключаются в расстановке приоритетов
организации в зависимости от изменений условий внутренней и внешней
среды, в разработке оптимальных решений накопившихся проблем,
повышении эффективности деятельности организации, а так же в проведении
системного анализа существующей экономической ситуации, сильных и
слабых сторон компании, ее реальных возможностей реагировать на
появляющиеся трудности. Принципами бизнес – планирования является:
единство системы, участие всех сотрудников, постоянство из-за изменений
внешней среды, возможности изменения направленности планов при появлении
непредвиденных обстоятельств, точность данных, обязательность выполнения
всеми сотрудниками предприятия. К основным методам бизнес – планирования
относят балансовый метод, опытно-статистический метод, нормативный метод,
экономико-математический метод, метод чувствительности, метод проверки
устойчивости, метод предельного анализа, метод нормы прибыли на
вложенный капитал. Специфика бизнес - планирования в долгосрочной
перспективе заключается в разработке бизнес-планов сроком на 5 лет и более,
оно формально прогнозирует будущие проблемы и возможности предприятия,
обеспечивает создание бизнес-плана на длительный срок, что способствует
снижению рисков при принятии решений. Объектами долгосрочного
планирования являются организационная структура, производственные
мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах,