12
Инактивное планирование ориентируется на существующее
положение дел, не исследует прежний опыт и не стремится к
продвижению. Основной целью в данном случае является стабильность,
сохранение традиций, внутреннего и внешнего облика, структуры
производства и конечного продукта. Инактивный стиль управления,
больше всего подходит тем предприятиям, эффективность которых не
зависит от производительности труда. Инактивное планирование можно
увидеть на крупных госпредприятиях, в муниципальных и районных
администрациях, бюджетных организациях. Инактивное планирование
результативно там, где не подразумевается активный экономический рост.
Преактивное планирование реализует осуществление постоянных
изменений во всех сферах деятельности компании. В стремлении к
развитию руководители с преактивным подходом внедряют достижения
науки и техники, изучают прогрессивный опыт, но мало ориентируются
на собственные достижения и накопленный опыт. Преактивное
планирование состоит преимущественно из прогнозирования будущего и
подготовки к нему. Ненадежность такого подхода обусловлена тем, что
чем на более далекое будущее составляется прогноз, тем больше
вероятность ошибки. Поэтому планирование на основании прогноза
эффективно только на небольшой отрезок времени.
Интерактивное планирование заключается в построении модели
желаемого будущего и путей ее реализации. Интерактивное планирование
имеет своей целью повышение результативности во времени, его цель в
обучении, адаптации и развитии. В настоящее время планирование
становится не разовым и даже не периодическим, а скорее динамическим
процессом. Понимание того, что решение одной проблемы создает новые,
часто более сложные, чем уже решенные делает планирование
непрерывным процессом интеграции прошлого, настоящего и будущего.
13
Правильный выбор вида, содержания и технологии
внутрихозяйственного планирования имеет существенное значение не
только для обоснования целей и планов, но и повышения эффективности
производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на
мировой рынок. [16]
Планирование представляет собой одну из стадий управленческого
цикла. В социалистической экономической модели стратегическое
управление осуществлялось на государственном уровне, имело свою
идеологию, структуру, макроэкономические цели. Сегодняшние методики
управления организацией имеют своей целью описать способы управления
отдельной компанией или корпорацией, и поэтому описывают
управленческие циклы исходя из особенностей частного бизнеса.
В западных методиках управленческий цикл рассматривается
как цикл PDCA (plan – do – check – act), определяющий
последовательность шагов в принятии управленческих решений. [19]
Модель PDCA предполагает следующие последовательные действия:
1. планирование – на данном этапе разрабатывается план действий,
формулируется цель, которую необходимо достичь;
2. выполнение разработанного плана;
3. контроль выполняемости разработанного плана в процессе его
реализации;
4. действие, т.е. разработка мероприятий по закреплению достигнутых
положительных изменений, создание новых стандартов.
Управленческий цикл PDCA направлен на проведение постоянных
улучшений. Это модель управления позволяет постоянно
совершенствоваться, адаптироваться к факторам внешней среды.
Для поддержки запланированных улучшений используется также цикл
SDCA (standardize – do – check – act). Данный управленческий цикл
используется для углубления управленческих инноваций, полученных в
14
результате реализации цикла PDCA. В частности в качестве стартового
этапа в цикле SDCA используется уже стандартизированное и
закрепленное улучшение. [19]
Модель SDCA определяется следующими практическими шагами:
1. стандартизация улучшений, достигнутых в результате завершения
цикла PDCA;
2. повторное выполнение управленческой операции уже с учетом
нового стандарта;
3. проверка соответствия новых результатов новому стандарту;
4. действие, направленное либо на поддержку внедренных изменений,
либо на корректировку управленческой операции.
Рис. 1. Последовательность реализации и взаимосвязь циклов PDCA и
SDCA [19]
На рис. 1 отражена взаимосвязь и последовательность реализации
описанных управленческих циклов. Эта модель привлекательна тем, что
при реализации такого подхода на предприятии оно получает вектор
15
развития направленный на постоянную адаптацию фирмы к факторам
внешней среды, постоянное совершенствование. Немаловажно еще и то,
что такой замечательный результат можно получить повторением простого
циклического механизма действий на восходящих целях планирования.
Вывод
Планирование является неотъемлемой частью жизнедеятельности
любой компании, осуществляющей хозяйственную деятельность в любой
стране мира. Эффективное управление - это в первую очередь грамотное
планирование. В сущности любой этап любого управленческого цикла в
той или иной мере опирается на внутрифирменное планирование, которое
является не только инструментом, способом, но и критерием
эффективности принятия управленческих решений.
1.2. Бизнес-план как инструмент внутрифирменного планирования
Создание нового бизнеса это серьезный ответственный и очень
рискованный шаг, часто заканчивающийся неудачей.
Очевидно, что предприниматель должен всеми способами стараться
повысить свои шансы. Почти всегда это означает необходимость
скрупулезной проработки и неукоснительного соблюдения бизнес-плана.
[4]
Бизнес-план являет собой универсальный инструмент планирования
в любом временном интервале и типе поставленных целей, как для
внутрифирменных процессов, так и внешних взаимодействий. Тот спектр
вопросов, на который призван ответить бизнес-план, охватывает все
уровни жизнедеятельности предприятий и может быть использован для
решения задач в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Можно назвать бизнес-план структурным базисом принятия
управленческих решений относительно как отдельно взятого
коммерческого проекта, так и предприятия в целом.
16
Разработка любого управленческого решения в конечном итоге
сводится к решению следующих задач: определение текущего положения
дел, описание желаемого положения дел, разработка способов достижения
желаемого и методов контроля и корректировки процесса. Бизнес-план,
как совокупность исследований позволяет удобно решать эти задачи.
Традиционно принято считать, что бизнес-планы разрабатываются
для привлечения инвестиций в коммерческий проект. Безусловно,
привлечение инвесторов это одна из целей разработки подобных
документов, но не только. Существует множество других задач,
требующих проработки, для решения которых бизнес-план является
наиболее эффективным инструментом. Например, представление проекта
стратегическим партнерам, бизнес-план под контракт, структурная
оптимизация предприятия, технологическое переоборудование, изменения
в кадровой политике, введение нового продукта и т.п. Тогда решаемые
задачи не связаны с привлечением сторонних инвесторов, а являются
частью реализации управленческих циклов, внутрифирменного
планирования организации.
Интересно также и то, что наряду с вытеснением основной
первоначальной функции бизнес-плана, такой, как привлечение
инвестиций в коммерческий проект, сам по себе бизнес-план как результат
внутрифирменного планирования перешагнул границы первого пункта
управленческого цикла PDCA (собственно планирование). Действительно,
хорошо продуманный бизнес-план не только дает пошаговую тактическую
схему для реализации второго пункта цикла (действие), но и дает
обоснованный критерий для третьего (контроль).
Таким образом, бизнес-план это не только разработанная схема
действий для достижения желаемого результата, основывающаяся в
равной степени на анализе прошлого и прогнозе на будущее, но и мера
фактических достижений компании, позволяющая сделать выводы об
17
актуальности целей, объективности анализа и правильности прогнозов.
Бизнес-план за прошлый год вкупе с анализом текущего состояния
компании показывает, какие разработки были более, а какие менее
эффективными.
Раздел прошлогоднего бизнес-плана, посвященный финансам, — это
объективная и конкретная точка отсчета при мониторинге эффективности
бизнеса. Поскольку финансовые прогнозы, сделанные при составлении
плана, послужили основой для разработки бюджета, согласно которому
пыталась действовать компания, фактические отклонения от этого
бюджета указывают на области, где авторы плана либо неправильно
оценили потребность в ресурсах, либо допустили ошибку при расчете
контрольных показателей. [4]
Отдельно остановимся на планировании Изменений в действующей
компании.
При разработке бизнес-плана у владельцев существующих
предприятий есть преимущество перед вновь создающимися компаниями.
Их прогнозы основаны на опыте и фактическом материале, цифры
реальны, а не предположительны, стратегия и тактика формируются с
учетом прежних достижений и ошибок.
Важно также и то, что в процессе написания первоначального
бизнес-плана в этом процессе участвовали несколько человек, вероятно на
этапе планирования изменений являющихся действующим руководством
компании. Разработка же бизнес-плана изменений требует привлечения
большого числа сотрудников, как из числа руководителей подразделений,
так и рядовых талантливых работников. Во-первых, это прекрасная
возможность для последних, проявить свои таланты, а для топ менеджеров
заметить перспективных сотрудников. Во-вторых, совместная проектная
деятельность позволяет каждому человеку в ней участвующему
почувствовать себя частью общего дела, ощутить личную ответственность
18
за его реализацию и тем самым значительно повысить собственную
результативность.
Таким образом, наряду с основными задачами, решаемыми в
пространстве коммерческих целей, решается и кадровая задача
вовлеченности и личной заинтересованности сотрудников.
Требования кредиторов к размеру собственного капитала
предпринимателя, различны, но почти во всех случаях его ресурсы — как
финансовые, так и временные — должны быть значительными. При таких
условиях предприниматель кровно заинтересован в успехе компании, а
значит, и в успехе финансирования. [4]
Еще одним существенным преимуществом внедрения Изменений
является снижение финансовых рисков. В случае непредвиденных
обстоятельств новое дело может потерпеть крах из-за возникновения
незапланированных расходов, в случае действующего предприятия
дополнительные издержки может покрыть прибыль от текущей
деятельности. Безусловно, это серьезный плюс не только в глазах
предполагаемых инвесторов, но и собственников компании.
Также преимуществом внедрения Изменений является наличие
собственного капитала, выраженного в свободных денежных средствах,
активах, производственных мощностях. Даже когда речь идет о внедрении
Изменений в убыточное предприятие, наличие производственных
мощностей в рабочем состоянии может послужить основанием для
серьезных инвестиций.
Вывод
Бизнес-план является универсальным инструментом планирования
хозяйственной деятельности. Планирование Изменений особенно
интересно для внутренних и внешних инвестиций с точки зрения наличия
производственных мощностей, снижения финансовых рисков и личной
заинтересованности сотрудников предприятия в его эффективности.
19
1.3. Структура бизнес-плана
Итак, бизнес-план — это документ, отражающий в сжатой,
концентрированной форме ключевые показатели, обосновывающие
целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий
суть предполагаемого нового направления деятельности фирмы.[5]
Как во всякий аналитический узел, к разработчику бизнес-плана
поступает информация, перерабатывается в соответствии с выбранными
под определенные цели алгоритмами и выдается в переработанном виде,
оформленная по определенным стандартам. Все множество входящей и
исходящей информации составляет некоторое информационное поле
бизнес-плана, структурная схема которого представлена на рис. 2.
Входящую информацию можно классифицировать по объекту
описания, как внешнюю и внутреннюю.
Внутренняя информация имеет своим объектом само предприятие,
его текущее техническое, экономическое, финансовое состояние.
Включает в себя данные бухгалтерской отчетности, протоколы совещаний,
сметы, хозяйственные отчеты, бизнес-планы прошлых лет и пр.
Внешняя информация описывает среду существования предприятия:
статистические данные состояния отрасли, аналитические материалы по
оценке рынка, положения конкурсных комиссий, тендерных комитетов,
госпрограммы, нормативные документы, научные разработки,
коммерческие предложения конкурентов.
По содержанию входящую информацию можно разделить на
следующие группы: маркетинговая, научно-техническая, экономическая,
финансовая, производственная, архивная. Очевидно, что маркетинговый,
научно-технический и экономический блоки относятся к внешней
информации, а финансовый, производственный и архивный блоки к
внутренней.
20
21
Сбор информации для составления бизнес-плана это серьезный
объем работы, во многом определяющий жизнеспособность планируемых
изменений, реализуемость разработанных методов и, как следствие,
достижимость поставленных целей.
В таблице 1 представлено ориентировочное наполнение блоков
входящей информации, и источники из которых ее можно получить.
Далее можно приступать непосредственно к разработке бизнес-
плана. Подробная структура бизнес-плана с указанием подразделов,
формулирующих общие задачи к разработке и средние требования к
детализации исследования, представлена в [6].
1. Вводная часть:
- название и адрес фирмы,
- учредители,
- суть и цель проекта,
- стоимость проекта,
- потребность в финансах,
- ссылка на секретность.
2. Анализ положения дел в отрасли:
- текущая ситуация и тенденции развития отрасли,
- направление и задачи деятельности проекта.
3. Существо предлагаемого проекта:
- продукция (услуги или работы),
- технология,
- лицензии, патентные права.
4. Анализ рынка:
- потенциальные потребители продукции,
- потенциальные конкуренты,
- размеры рынка и его рост,
- оценочная доля на рынке.