могут возникнуть в ходе реализации проекта. В данном разделе приводятся
следующие сведения:
- определяются потенциальные проблемы, которые способны осложнить
реализацию проекта;
- определение комплекса предупреждающих мер, которые уменьшат
вероятность возникновения той или иной проблемы, либо уменьшат ее
отрицательное влияние;
- данные о разработанных сценариях реализации проекта при
наступлении неблагоприятной ситуации;
- определяются риски, по которым существует минимальная вероятность
наступления, в силу запланированных мероприятий предотвращающих
возникновение данных рисков.
Приложения. Данная часть бизнес-плана включает документы и
источники информации, которые были использованы при подготовке бизнес-
плана.
Следует подчеркнуть, что анализ литературы по бизнес-планированию,
показал наличие большого разнообразия видов бизнес-планов определяет
необходимость их классификации. Рассмотрим классификацию бизнес-планов
по ряду критериев:
1. По целям разработки бизнес-планы бывают:
- инвестиционные – направлены на внедрение инноваций в виде новых
технологий, продуктов или выход на рынок с традиционным продуктом;
- для выработки стратегии развития предприятия;
- для планирования деятельности предприятия;
- для финансового оздоровления действующего предприятия.
9
2. По конечным потребителям различают следующие виды бизнес-
планов:
- для внутреннего пользования самого предпринимателя или
руководства фирмы (как средство самоорганизации);
9
Романова М.В. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2018. -с.36
- банкам, инвесторам, акционерам;
- государственным органам;
- бизнес-партнерам (покупателям, спонсорам, лизингодателям и др.).
3. По продолжительности решаемых задач (горизонту планирования)
выделяют следующие виды бизнес-планов:
- стратегические (долгосрочные);
- тактические (среднесрочные);
- оперативные (краткосрочные).
4. По сложности проекта различают проекты простые, сложные и очень
сложные.
5. По условиям конфиденциальности формируют бизнес-план:
- официальный;
- рабочий.
10
6. По стадии развития организации различают бизнес-планы:
- для зрелой фирмы – масштабные;
- на начальной стадии развития фирмы – нечеткие и небольшие.
7. По стадии развития проекта на момент составления бизнес-плана
различают: идею, эскизный проект, рабочий проект, опытная партия,
действующее производство.
8. По объему различают сжатые и развернутые бизнес-планы.
9. По особенностям оформления бизнес-планы бывают с приложениями
и без них.
10. По подходу к разработке бизнес-план может разрабатываться:
- наемной группой специалистов, а инициаторы проекта участвуют в
подготовке исходных данных;
- инициаторами проекта, а методические рекомендации получаются у
специалистов (банкиров, юристов, аудиторов), возможных потребителей,
инвесторов.
10
Любанова Т.П. Сборник бизнес-планов: методика и примеры: Учебное и научно-практическое
пособие. – Рн/Д.: Март, 2012. -с.15
11. Бизнес-план в зависимости от объектов бизнеса (бизнес-план
создания нового предприятия и бизнес-план развития действующего
предприятия). В группу бизнес-планов развития включены бизнес планы по
бизнес-линиям, реинжиниринг бизнеса (перестройка существующего
предприятия), бизнес-план по финансовому оздоровлению предприятия.
1.2. Бизнес-планирование в управлении эффективностью и
конкурентоспособностью организации
Бизнес-план организации является документальным результатом
процесса бизнес-планирования. При этом под бизнес-планированием
понимается организационно и логически упорядоченный процесс сбора и
обработки информации, которая требуется для обоснования управленческих
решений по осуществлению и развитию предпринимательской деятельности
организации (фирмы).
Буров В.П.,Ломакин А.Л., и Морошкин В.А. отмечают, что бизнес-
планирование применяется с целью формирования успеха любого бизнеса,
который базируется на правильности оценки рыночной конъюнктуры,
выбранной стратегии и разработке тактики ее реализации. При этом бизнес-
планирование как отмечают данные авторы, обеспечивает предприятию
следующие выгоды:
- заставляет руководителей более активно заниматься перспективами
фирмы;
- позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых
усилий по достижению поставленных целей;
- устанавливает основные показатели деятельности фирмы,
необходимые для последующего ее контроля;
- заставляет менеджера четче и конкретнее определять цели фирмы,
стратегии и тактики их достижения;
- делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям
рыночных ситуаций, т.е. уменьшает время адаптации к новым условиям
хозяйствования;
- устанавливает обязанности и персональную ответственность всех
руководителей фирмы по обеспечению достижения поставленных целей.
11
Необходимо отметить, что бизнес-планирование, как элемент
управления выполняет в системе предпринимательской деятельности ряд
важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие:
- инициирование — активизация, стимулирование и мотивация
намечаемых действий, проектов и сделок;
- прогнозирование — предвидение и обоснование желаемого состояния
фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов;
- оптимизация — обеспечение выбора допустимого и наилучшего
варианта развития предприятия в конкретной социально-экономической среде;
- координация и интеграция — учет взаимосвязи и взаимозависимости
всех структурных подразделений предприятия с ориентацией их на единый
общий результат;
- безопасность управления — обеспечение информацией о возможных
рисках для своевременного принятия упреждающих мер по уменьшению или
предотвращению отрицательных последствий;
- упорядочение — создание единого общего порядка для успешной
работы и ответственности;
- контроль — возможность оперативного отслеживания выполнения
плана, выявления ошибок и возможной его корректировки;
- документирование — представление действий в документальной
форме, что может быть доказательством успешных или ошибочных действий
менеджеров фирмы.
12
Следует отметить, что одной из задач управления современной
организации является обеспечение конкурентоспособности продукции (работ,
11
Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. Теория и практика: Учебное
пособие. - М.: Инфра-М, 2018.- с.6
12
Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М,
2015. -с. 18
услуг) и эффективности ее деятельности. Именно бизнес-планирование
позволяет в определенной степени решать данную задачу.
Стоит чуть более подробно остановиться на управлении
эффективностью и конкурентоспособностью организации. Эффективность
деятельности организации отражает уровень ее результативности. При этом
различают разные виды эффективности: эффективность производства,
эффективность продаж, эффективность затрат, эффективность вложенного
капитала и другие. В итоге эффективность организации является комплексным
понятием, которое позволяет дать оценку, насколько рационально и выгодно
использованы ресурсы, находящиеся в распоряжении каждой конкретной
организации (фирмы).
Управление эффективностью организации заключается как в
планировании и прогнозировании показателей эффективности, так и в анализе
и контроле данных показателей. На рисунке 1 представлены основные
показатели эффективности организации.
Рисунок 1. Основные показатели эффективности деятельности
организации
Совокупность ключевых показателей эффективности деятельности
организации может определяться руководством данной организации. Следует
отметить, что в процессе управления эффективностью организации
анализируются причины фактического уровня показателей эффективности и
осуществляется поиск путей повышения эффективности деятельности.
Можно говорить, что удалось добиться экономической эффективности
производства, если:
- полученный финансовый результат выше, чем у конкурентов;
- в организации выделяется достаточно ресурсов для проведения
производственных или управленческих изменений;
- темпы роста финансовых показателей будут выше в ближайшей
перспективе, чем у конкурентов.
Такой подход постоянно мотивирует на поиск решений, повышающих
конкурентоспособность производства. Это является важным, для того чтобы
проводить работы, направленные на стратегическое развитие.
Конкурентоспособность организации в самом широком смысле можно
определить как способность к достижению собственных целей в условиях
противодействия конкурентов. Кроме того, конкурентоспособность
предполагает совокупность особенностей и возможностей предприятия,
обеспечивающих ему победу в конкурентной борьбе с другими
производителями и продавцами аналогичных товаров или услуг.
При этом обеспечение конкурентоспособности организации
предполагает три уровня: оперативный, тактический и стратегический. На
оперативном уровне конкурентоспособность обозначает
конкурентоспособность продукции (работ, услуг). Тактический уровень
конкурентоспособности организации определяется не только наличием
конкурентоспособной продукции, но и общим благополучным состоянием
организации. Как следствие стратегический уровень конкурентоспособности
организации проявляется в ее инвестиционной привлекательности и
соответственно отражает рост стоимости организации.
Как выше было определено конкурентоспособность организации,
базируется на разработке и реализации ее конкурентных действий.
Современные условия функционирования в деловой среде определяют
важность формирования так называемых конкурентных стратегий и
проведению различных конкурентных действий для обеспечения выживания и
процветания организации. Необходимо заметить, что именно в рамках бизнес-
планирования осуществляется планирование и разработка конкурентных
действий.
Конкурентные действия осуществляются организациями на
определенном конкурентном поле и в отношении определенных конкурентов.
При этом поле, на котором действует организация ею либо выбирается
добровольно, либо вынужденно. Конкурентные действия организации можно
сгруппировать в несколько групп (см. рисунок 2).
Рисунок 2. Виды конкурентных действий
13
Наступательными конкурентные действия предполагают, что
организация пытается избавиться от конкурентных недостатков, приобрести и
развить конкурентные преимущества. Данные действия состоят в
проникновении в сложившиеся цепочки ценностей и создание новых цепочек, а
также завоевание новых сегментов на сложившихся секторах рынка и
формирование новых ассортиментных групп товаров и услуг. Приобретение
положительной общественной репутации организацией (фирмой) может быть
также отнесена к наступательным конкурентным действиям.
Оборонительные конкурентные действия представляют собой действия
организации направленные на поддержание уже достигнутых конкурентных
преимуществ и недопущение возникновения конкурентных недостатков. В
качестве примеров таких действий могут выступать: сохранение места в
цепочке ценностей, сохранение целевых сегментов рынка, а также поддержание
репутации на достигнутом уровне и применение существующих юридических
правил и норм с целью противодействия конкурентам.
13
Рубин Ю.Б. Конкуренция в предпринимательстве / Ю.Б.Рубин – 8-е изд. – М.: Издательство
Синергия, 2018 – с. 574
Стоит отметить, что оборонительные конкурентные действия
сочетаются как наступательными, так и контрнаступательными конкурентными
действиями.
Контрнаступательные конкурентные действия представляют собой
ответные действия на неподготовленные или слабо подготовленные
наступательные действия конкурентов.
Важным видом конкурентных действий субъектов
предпринимательского бизнеса, проявляющимся в условиях прерывания или
полного завершения оборонительных действий является отступление, которое
представляет собой прямую противоположность наступательным действиям.
Названный вид конкуренции отличается от обороны.
Отступление — это не уход от конкуренции вообще, а всего лишь
изменение делового статуса организации, при котором сохраняется его право
на возвращение и действительная возможность возвращения на рынок в
качестве предпринимателя.
Согласительные конкурентные действия представляют собой действия
направленные на поиск взаимных компромиссов между конкурентами. При
этом достигнув согласия, конкуренты не перестают противостоять друг другу,
однако делают это в рамках взаимных договоренностей и уступок, которые они
установили сами для себя.
Изоляционнистские конкурентные действия представляют собой
действия, которые направлены на избегание столкновений с конкурентами.
Организации (фирмы), которые стремятся проводить наступательные
конкурентные действия, позиционируются как ведущие конкуренты, тогда как
организации, которые ориентируются на оборону или отступление являются
ведомыми конкурентами.
Однако в практике конкурентных действий организация может
использовать одновременно различные виды конкурентных действий, что
обусловлено наличием разных конкурентов, которые имеют неодинаковый
уровень конкурентоспособности на рынке товаров и услуг.
Так же стоит отметить, что конкурентные действия могут носить
характер фокусирования. Данные конкурентные действия состоит в том, что из
многообразия всего внешнего окружения фирма выбирает наиболее важные
звенья, на которые обращает основное внимание.
Комбинированными являются действия организации в условиях, когда
они не изолируют себя от конкурентов и не фокусируют внимание на
отдельных соперниках. Такие организации осуществляют рассеянное внимание
по отношению к разным конкурентам. При этом, если для сильных фирм,
обладающих значительными конкурентными преимуществами такие
комбинированные конкурентные действия не вредят, то слабым в части
конкурентоспособности фирмам не рекомендуется использование таких
конкурентных действий.
Заметим также, что в практике конкурентной борьбы некоторые
организации могут не только не осуществлять конкурентные действия, но и
имитировать такие действия, создавая видимость действий при фактическом
бездействии, что используется для отвлечения внимания конкурентов от
реализации истинных намерений организации. По сути, такие конкурентные
действия являются отвлекающими действиями.
В качестве направлений конкурентных действий субъектов
предпринимательского бизнеса выделяют продуктовую, межпродуктовую,
отраслевую и межотраслевую конкуренцию.
Следует заметить, что в ходе планирования конкурентных действий
организация может использовать как методы ценовой, так и неценовой
конкуренции. Применение ценовой конкуренции предполагает маневрирование
ценами на свою продукцию. Различают следующие методыценовой
конкуренции:
-методы, направленные на понижение цен (скидки, демпинг);
- методы, основанные на повышение цен;
- методы, основанные на поддержании цен на неизменном уровне.
14
Методы неценовой конкуренции состоят из приемов, направленных на
увеличение конкурентных преимуществ без варьирования цен. К таким
методам относят: изменение потребительских характеристик товаров и услуг,
повышение потребительской ценности товаров; поддержание своего места в
сложившейся цепочке ценностей и вхождение в новые цепочки ценностей;
влияние или давление на прямых и условно-прямых конкурентов; поддержание
своей общественной ценности.
Осуществляя планирование конкурентных действий необходимо
понимать, что они определяются предпринимательской мотивацией (мотив
выгоды, мотив обеспечения безопасности бизнеса, мотив творческого начала,
мотив самоутверждения в бизнесе, мотив принижения и подавления
конкурентов, мотив азарта или мотив риска). При этом конкурентная
мотивация организации может проявляться как на стратегическом уровне, так и
на тактическом или конъюнктурном (ситуационном).
На стратегическом уровне организация осуществляет бизнес-
планирование конкурентной стратегии. При этом в первую очередь
осуществляет формирование стратегических целевых установок на проведение
конкурентных действий. Затем осуществляется разработка стратегического
бизнес-плана конкурентных действий, которые после составления утверждается
руководством организации и затем доводится к исполнению всем
подразделениям организации.
На тактическом уровне осуществляется детальное планирование модели
конкурентных действий, в рамках сформированных стратегических целей
конкурентного поведения. В приложении 1 представлены основные
характеристики моделей конкурентных действий.
Наступательные конкурентные действия предполагают, что организация
может планировать свои действия в рамках таких моделей как:
- модель фронтального наступления;
14
Кныш М.И. Конкурентные стратегии. – СПб.: Питер, 2014. – с.156.