- модель флангового;
-модель концентрированного наступления;
- модель «обход конкурента;
- модель «переключение конкурента»;
- модель «проскальзывание мимо конкурента.
15
Данные модели базируются на создании угроз и исполнении угроз в
отношении противников. При этом применяется как тактика опровержения, так
и тактика перехвата. Основные приемы в рамках данных моделей состоят в
форсированных ударах, скрытых ударах и позиционном маневрировании. Суть
форсированных ударов состоит в концентрацию усилий организации на
выполнении конкурентных действий. Они применяются как при фланговом
наступлении, фронтальном наступлении, так и при концентрированной атаке.
Скрытые наступательные удары представляют собой приемы, базирующиеся на
использовании ошибок конкурентов, проводящих наступательные действия.
Именно скрытые удары используют тактику перехвата или контранаступления.
Планирование оборонительных конкурентных действий предполагает
использование таких моделей как: модель прямой защиты, модель косвенной
защиты и оборонительно-наступательную модель. В процессе разработки
данных моделей применяются такие приемы как превентивные
(предупредительные) меры и реактивные действия. При этом данные приемы
носят оборонительный характер и зависят от конкурентных действий
атакующих конкурентов. К совокупности оборонительных приемов относят
раскрытие замыслов противником, проведение пиар-компаний, опережающие
меры по вхождению в эффективные цепочки ценностей, методы неценовой
конкуренции.
Между моделями наступательных конкурентных действий и
оборонительных действий также организация в зависимости от собственной
конкурентной позиции, а также своего потенциала и имеющихся конкурентных
15
Рубин Ю.Б. Конкуренция в предпринимательстве / Ю.Б.Рубин – 8-е изд. – М.: Издательство
Синергия, 2018 – с. 583
преимуществ может планировать такие модели как: модели контрнаступления,
модели отступления, модель тактического согласия и модель тактического
изоляционизма. При этом если модели контрнаступления требуют разработки
приемов характерных для наступательных моделей, то в отношении моделей
отступления и тактического изоляционизма используются приемы ухода с
отдельных сегментов рынка, а также приемы уклонения от борьбы.
Таким образом, бизнес-планирование в управлении
конкурентоспособностью организации нацелено на разработку таких
конкурентных действий, которые обеспечат ей укрепление позиции в
конкурентной среде, позволят сформировать новые конкурентные
преимущества, а также создать безопасные условия функционирования
организации.
1.3. Процесс бизнес-планирования в предпринимательской фирме и его
место в стратегическом управлении
В предыдущем параграфе работе были рассмотрены необходимость и
возможности использования бизнес-планирования в организации с целью
управления эффективностью и конкурентоспособностью. Необходимо
отметить, что значимое место бизнес-планирование занимает в стратегическом
управлении организацией. Подчеркнем, что при этом стратегическое
управление представляет собой деятельность, направленную на достижение
поставленных стратегических целей и задач организации, определенных на
основе возможных изменений окружающей среды и организационного
потенциала, путем координации и распределения ресурсов.
16
Цикл управления в стратегическом менеджменте (управлении)
представлен на рисунке 3.
16
Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебник для академического бакалавриата. – 3-е изд.,
испр. и доп. – М.: Юрайт, 2018. - с.24
Рисунок 3. Цикл стратегического управления и место бизнес-
планирования в нем
17
Одним из этапов цикла стратегического управления является
планирование действий. Именно в рамках данного этапа стратегического
управления осуществляется бизнес-планирование, в силу того, что оно является
одной из форм планирования развития организации. При этом бизнес-план
выступает в качестве инструмента, с помощью которого затем осуществляется
реализация стратегического плана, а также является средством привлечения
необходимых ресурсов.
18
Далее рассмотрим процесс бизнес-планирования организации. Можно
выделить следующие основные стадии процесса бизнес-планирования:
1. подготовительную стадию;
2. стадию разработки бизнес-плана;
3. стадию продвижения бизнес-плана;
4. стадию реализации бизнес-плана.
В рамках подготовительной стадии осуществляется следующие
мероприятия: поиск новой идеи или цель стратегического развития, принятие
решения о разработке бизнес-плана, определяются основные источники
информации для бизнес-плана, назначение бизнес-плана и сроки его разработки
и реализации, целевых пользователей данного плана, а также необходимость
привлечения сторонних специалистов для разработки бизнес-плана, а также
источники финансирования разработки и реализации плана. Таким образом, на
данном этапе создаются условия для разработки бизнес-плана.
На стадии разработки бизнес-плана осуществляются следующие
17
Ларионов И.К. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2014. – с. 108
18
Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. - с.222
действия: формулируется концепция бизнес-плана, проводится сбор данных и
дается экспертная оценка по отдельным аспектам исследования, проводятся
расчеты и подготовка бизнес-плана. В конце данного этапа готовый план
утверждается руководством или направляется на доработку.
На стадии продвижения бизнес-плана осуществляются необходимые
переговоры с потенциальными партнерами (инвесторами), согласовываются
условия сотрудничества с партнерами, проводится аудит бизнес-плана
внешними пользователями (инвесторами).В итоге в рамках данного этапа
заключаются пакет договоров с партнерами и инвесторами для реализации
бизнес-плана.
На стадии реализации бизнес-плана определяются конкретный действия
для реализации плана, осуществляются работы в рамках сроков и отдельных
разделов бизнес-плана, проводится контроль за реализаций плановых заданий и
соответствующая необходимая корректировка действий. Далее на стадии
реализации плана формируется оценка соответствия поставленных и
достигнутых на каждом этапе плана целей. Итогом последней стадии должен
стать успешно реализованный (осуществлённый) бизнес-проект. Кроме того,
необходимо провести анализ эффективности бизнес-планирования, для
повышения его эффективности в будущем.
Особо следует отметить информационную основу процесса бизнес-
планирования, которая делится на качественную и количественную, а также
внешнюю и внутреннюю. Так в качестве источников внутренней информации
выступают:
-бухгалтерские, финансовые, статистические и другие отчеты
организации;
- организационно-распорядительные документы, нормы и нормативы;
- данные опросов и анкет сотрудников организации;
- данные, сформированные в информационных системах организации.
Особо отметим, что важное значение в бизнес-планировании имеет
информация, содержащаяся в финансовой отчетности организации, так как
данные этой отчетности позволяют определить экономический потенциал
организации, в частности насколько она платежеспособна и финансово
устойчива, а также имеются ли у нее в достаточном количестве источники
финансирования деятельности.
Что касается внешней информации, то она делится на первичную и
вторичную. Первичная информация создается в результате специально
проводимых полевых исследований, которая используется для обоснования
конкретных управленческих решений, нацеленных на достижение
определенных результатов.
Вторичная информация формируется в результате обработки
информации, получаемой от государственных органов, отраслевых
объединений и ведомств, союзов, ассоциаций.
Так же стоит отметить, что в бизнес-планировании значительную роль
играют нормы и нормативы, на основе которых затем рассчитываются
показатели, позволяющие охарактеризовать состояние организации,
эффективность использования ресурсов.
Далее следует уделить внимание методам обработки и анализа
информации, которые применяются при создании бизнес-плана в
стратегическом управлении. Так прежде чем осуществлять непосредственно
разработку той или иной бизнес-идеи или стратегической цели организации,
необходимо проводить анализ деловой среды организации. Для данного
анализа используются методы стратегического анализа: SWOT- анализ,PEST-
анализ, SPACE-анализ, модель «Пять сил» М.Портер. В приложении 2
представлены основные методы стратегического анализа, применяемые в
бизнес-планировании.
Для оценки внутреннего потенциала организации, а также для
планирования финансового обеспечения бизнес-плана используются такие
методы как: балансовый, метод финансовых коэффициентов, вертикальный и
горизонтальный анализ, трендовый анализ. В процессе исследования также
оценивается деловая активность, а также гудвилл организации. Деловую
активность можно определить с помощью качественных и количественных
характеристик. Качественные оценки деловой активности организации
включают: широту рынков сбыта, конкурентоспособность выпускаемой
продукции, наличие надежных поставщиков. Количественные оценки деловой
активности включают: неравенство «золотое правило экономики организации»,
относительные показатели оборачиваемости и рентабельности организации. В
приложении3 представлены показатели деловой активности организации.
Прогнозирование в бизнес-планировании вообще служит для выяснения
тенденций развития фирмы в условиях постоянного изменения факторов
внешней и внутренней среды и поиска рациональных мероприятий по
поддержанию устойчивости ее экономического поведения. Сфера применения
методов прогнозирования в бизнес-планировании достаточно широка. Они
используются для исследования рыночной конъюнктуры, в системе
прогнозирования цен, новых продуктов и технологий, поведения покупателей
на рынке. При разработке бизнес-плана важнейшим направлением является
прогнозирование развития рынка, его динамики, структуры, конъюнктуры,
возможностей рынка воспроизводить предложение и спрос. С необходимостью
прогнозирования связана как плановая, так и практическая работа в фирме,
поэтому каждый менеджер и специалист по бизнес-планированию должен
владеть основными навыками прикладного прогнозирования. Различают
качественные и количественные методы прогнозирования. К качественным
методам прогнозирования относятся экспертные оценки (индивидуальные и
коллективные). В приложении 4 представлена классификация методов
прогнозирования.
Нельзя не отметить, что в процессе бизнес-планирования
осуществляется прогнозирование рисков. Так, например, широко используются
модели прогнозирования риска возникновения банкротства. К таким моделям
следует отнести: модель Альтмана, система Бивера, модель ИГЭА, модель
Кадыкова-Сайфулина, модель Лиса, модель Тафлера и другие модели
прогнозирования банкротства предприятия.
Вывод по главе 1 главе.
В первой главе работы была рассмотрена суть и содержание бизнес-
плана, а также его структура и классификация видов. Затем в данной главе
было уделено внимание сути процесса бизнес-планирования и его роли в
управлении конкурентоспособностью и эффективностью организации. При
этом были раскрыты основные методы анализа, используемые в процессе
создания бизнес-плана.
Глава 2. Анализ приемов и моделей конкурентных действий
организации на примере ООО «Эльдорадо»
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации
В данной работе объектом исследования выступает ООО «Эльдорадо»,
которое осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским
кодексом РФ и федеральным законом «Об обществах с ограниченной
ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ, а также Уставом организации.
ООО «Эльдорадо» является юридическим лицом РФ, имеет
обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, имеет
расчетные счета в банке, а также круглую печать и прочие атрибуты
экономического субъекта.
Основным видом деятельности предприятия является розничная и
оптовая торговля строительными материалами.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 4.
Рисунок 4. Организационная структура управления ООО
«Эльдорадо»
Во главе организации стоит генеральный директор, который
осуществляет непосредственное управление, как стратегическим развитием
ООО «Эльдорадо», так и его текущей деятельностью. В подчинении
генерального коммерческий директор, главный бухгалтер, начальник отдела
кадров, юрист, начальник транспортного отдела. Организационная структура
предприятия является линейно-функциональной.
Коммерческий директор предприятия осуществляет непосредственное
текущее руководство торговой сетью магазинов, а также работой отдела
снабжения и отдела маркетинга и продаж.Отдел снабжения осуществляет поиск
новых поставщиков, а также обеспечивают закупку товаров, реализуемых через
магазины предприятия. Отдел маркетинга и продаж осуществляет
планирование маркетинговой деятельности предприятия и ведение базы
постоянных клиентов.
Отдел кадров включает два сотрудника и осуществляет учет работников
и ведение кадровой отчетности.
Главный бухгалтер осуществляет руководство финансами предприятия,
а также организацией бухгалтерского и налогового учета на ООО «Эльдорадо».
В подчинении у главного бухгалтера имеется два бухгалтера: бухгалтер по
начислению заработной платы работникам и бухгалтер по материальным
запасам. На предприятии бухгалтерский учет ведется автоматизировано с
помощью программы 1С-Бухгалтерия.
Предприятие имеет в своем составесеть магазинов, расположенных на
территории Воронежской области. Персонал магазинов включает менеджеров
по продажам, продавцов консультантов, кассира.
Далее отразим через ряд показателей экономическую характеристику
предприятия. Одним из важнейших стратегически важных ресурсов
предприятия является персонал. Необходимо отметить, что на 31 декабря 2017
года среднесписочная численность персонал составляла 249 человек, что на 4
человека меньше, чем в 2016 году. В таблице 1 представлена структура
работников предприятия.
Структура персонала предприятия обусловлена спецификой ее
деятельности. В состав персонала входят: руководители, специалисты,
торговый персонал, вспомогательный персонал. Так в 2015 году структура
персонала была представлена 11,69% руководителей, 5,65% специалистов,
47,58% торговый персонал и 35,08% вспомогательный персонал. Затем в 2016
году было отмечено увеличение среднесписочной численности работников, что
было обусловлено ростом числа вспомогательного персонала, а именно
грузчиков и водителей. При этом по-прежнему наибольший удельный вес в
структуре персонала приходился на торговый персонал, доля которого
составила 45,85% и вспомогательный персонал, доля которого выросла до
37,15%. Доля руководителей в структуре персонала сократилась с 11,69% до
11,07%.
Таблица 1
Анализ структуры персонала ООО «Эльдорадо»
Категория
работников
2015 год
2016 год
2017 год
Отклонение в уд.
весе, %
чел.
уд.
вес, %
чел.
уд.
вес, %
чел.
уд.
вес, %
2016/
2015
2017/
2015
2017/
2016
Руководители
29
11,69
28
11,07
28
11,24
-0,63
-0,45
0,17
Специалисты
14
5,65
15
5,93
15
6,02
0,28
0,38
0,09
Торговый
персонал
118
47,58
116
45,85
114
45,78
-1,73
-1,80
-0,07
Вспомогат.
персонал
(водители,
грузчики)
87
35,08
94
37,15
92
36,95
2,07
1,87
-0,02
Всего
248
100
253
100
249
100
В 2017 году структура персонала не сильно изменилась, однако
среднесписочная численность работников сократилась с 253 человека до 249
человек. Доля торгового персонала сократилась на 0,07% и составила 45,78%,
что было обусловлено сокращением численности торгового персонала с 116
человек до 114 человек. Доля вспомогательного персонала сократилась до
36,95% от общей численности персонала, за счет уменьшения числа работников
данной категории на 2 человека. Численность руководителей и специалистов в
2017 году остались неизменными в сравнении с 2016 годом.
Эффективность использования персонала можно охарактеризовать с
помощью производительность труда, которая на торговом предприятии
выражается через величину выручки, приходящуюся на 1 работника. Кроме
того, необходимо оценить и фондовооруженность работников предприятия. В
таблице 2 представлен анализ производительности и фондовооруженности
труда работников ООО «Эдьдорадо».
Так в 2015 году производительность труда 1 работника составляла
3800,2 тыс. рублей, а в 2016 году был отмечен рост производительности труда
на 30,66% и в итоге показатель составил 4965,26 тыс. рублей. Однако в 2017