92
дебитора, договора с дебиторами (на каждого дебитора), передаваемыми на
факторинговое обслуживание, карточку 62 счета (период – 1 год до даты
расчета) с детализацией по каждому дебитору, планируемого к передаче на
факторинговое обслуживание.
Предоставленные документы рассматриваются в течение 2 рабочих дней,
после чего в случае положительного решения банком и предприятие заключают
договор на факторинговое обслуживание.
Услугу факторинга в городе Москва представляют следующие
организации: ООО «НФК», «СМП Банк», «ФТК-Фактор».
«НФК» предоставляет услуги факторинга с правом регресса, когда в
случае невозврата дебиторами долгов в установленный срок фактор —
организация востребует у предприятия ранее предоставленную авансовую
сумму.
Продажа дебиторской задолженности будет осуществлена «НФК» при
ставке дисконта 16 % .
4 мероприятие: Мероприятия по снижению кредитных рисков
Применяют стандартные способы снижения кредитного риска:
ограничение риска на одного партнера. В таблице 3.12 представлена
зависимость периода отсрочки платежа и кредитных лимитов от уровня
платежеспособности
Таблица 3.12
Зависимость периода отсрочки платежа и кредитных лимитов от
уровня платежеспособности
Катег
ория
Уровень
платежеспособ
ности
Отсрочки
платежа (дни)
Кредитный лимит
1
2
3
4
5
Высокий
Хороший
Средний
Низкий
Очень низкий
0-90
0-60
0-30
0-15
предоплата
Условно-ограничен
Ограничен
Ограничен
Максимально-ограничен
0
93
В приложении 18 приведен пример «дерева решений» по
предоставлению кредита или об отказе в нем.
При заключении договоров необходимо четко оговаривать санкции за
нарушение условий договора, за просрочку платежа, возможность отклонять
новые заказы, при отсутствии свободной кредитной линии или наличии
просроченной задолженности, возможность пересмотра размера и условий
кредитной линии.
Здесь хотелось бы отметить и то, что необходимо продумать взаимосвязь
условий оплаты дебиторами и погашение задолженности своим кредиторам.
Логично было бы «привязать» оплату за услуги по времени к моменту
получения денег с дебитора, для исполнения контрактов с которым
совершались эти закупки. Это так называемая back-to-back практика.
Далее предлагается комплекс мер по улучшению управления дебиторской
задолженности:
− вести календарь инкассации дебиторской задолженности – платежи
включаются в календарь в суммах и сроках, предусмотренных
соответствующими контрактами. Используя современную компьютерную
технику и программы (например, SAP R/3, которая уже практически внедрена
на предприятии), можно автоматически получать данные о наступлении сроков
оплаты, поступлении платежей. Накануне наступления срока оплаты можно
делать контрольный звонок по телефону с целью напоминания клиенту об
обязательстве оплаты и для прогнозирования потока денежных средств;
− при неоплате счета в срок необходимо начислять проценты в
соответствии со штрафными санкциями, предусмотренными по контракту. Так
как предприятие работает в основном с постоянными клиентами, даже один раз
получив дополнительный счет, клиент будет более ответственно относиться к
своевременной оплате счетов от ООО;
− осуществлять более оперативный обмен информацией между
отделом логистики, бухгалтерией и кредитным отделом, с целью более
94
быстрого изменения кредитных условий по отношению к плательщику,
который задерживает платежи;
− ввести скидку за раннюю оплату счетов;
− ввести систему вознаграждения персонала финансовых служб
предприятия, работающих с дебиторской задолженностью, например, ввести
систему премирования при выполнении нормативов дебиторской
задолженности. Таким нормативом может быть показатель оборачиваемости
или средний срок оплаты счетов (DSO);
− ввести в систему вознаграждения менеджеров по продажам,
помимо норматива продаж, норматив дебиторской задолженности. Например,
предлагается разбить бонусную часть оплаты на две части, одна будет зависеть
от выполнения плана продаж (80% бонуса), другая (20%) – от выполнения
норматива по дебиторской задолженности, логично будет использовать тот же
показатель, что и для финансовой службы;
− провести разъяснительную работу среди менеджеров по продажам
относительно важности для предприятия управления дебиторской
задолженностью. Денежные средства, получаемые от дебиторов, в частности,
идут и на выплату заработной платы;
− четко определить критерии, при которых прекращается дальнейшая
отгрузка заказчику, имеющему просроченную задолженность.
В таблице 3.13 представлены необходимые действия или санкции в
зависимости от возникшей кредитной ситуации заказчика.
95
Таблица 3.13
Критерии и действия по управлению кредитным риском
Уровень
Описание
Критерии
Действия
Уровень 1
Кредитный
надзор
Заказчик может
представлять
кредитный риск в
ближайшем
будущем
- Более 25%
задолженности
перед ООО
просрочены более
чем на 60 дней
ИЛИ
- Общая сумма
задолженности
превышает 85%
кредитного
лимита
- Пересмотреть
кредитный лимит
- Новые сделки
должны быть
утверждены
кредитным отделом.
Уровень 2
Оценка нового
коммерческого
предложения
Существует
коммерческое
предложение,
размер которого
не вписывается в
кредитную линию
Подписание
контракта
приведет к
превышению
кредитной линии
Подписание нового
контракта не
допускается без
согласования с
кредитным отделом
Уровень 3
Приостановка
кредита
Превышен
допустимый
уровень риска
- Более 50%
задолженности
перед ООО
просрочены более
чем на 60 дней
ИЛИ
- Превышен
кредитный лимит
Приостановка
отгрузок,
невозможность
размещения новых
заказов
Уровень 4
Отмена
кредитного
лимита
Значительный
риск дефолта
заказчика
Действия
определяются в
зависимости от
конкретной
ситуации
Более 90% всей
задолженности перед
ООО просрочены
более чем на 60 дней
− в случае значительного ухудшения ликвидности ООО рассмотреть
возможность рефинансирования активов путем продажи или обмена
дебиторской задолженности – перемена лиц в обязательствах, финансирование
под уступку прав требования, факторинговые операции;
− увеличивать объем продаж с расчетами по векселям, при
необходимости их можно продать банку (с дисконтом).
96
3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий
В результате внедрения мероприятий выручка в 2019 году планируется:
2478402 + 21709 = 2500111 т.р.
Затраты планируется:
2363431+4725 = 2368156 т.р.
В таблице 3.14 представлен сводный прогноз показателей на 2020 год в
результате внедрения мероприятий.
Таблица 3.14
Прогноз показателей по проекту мероприятий ООО «СК
Технология» на 2020 год
Показатель
Ед.
изм.
До внедрения
мероприятий
После
внедрения
мероприятий
Динами
ка
Выручка
т.р.
2478402
2500111
21709
Расходы
т.р.
2363431
2368156
4725
Прибыль от реализации
т.р.
-20754
131955
152709
Налоговые отчисления
т.р.
2024
26391
24367
Чистая прибыль
т.р.
3713
105564
101851
Рентабельность
реализации
%
-0,84
5,28
6,12
Рентабельность по чистой
прибыли
%
0,15
4,22
4,07
Представленные прогнозные данные из таблицы свидетельствуют, что в
соответствии с мероприятиями в 2020 году произойдет прирост выручки на
21709 т.р., прибыли от реализации на 152709 т.р., чистой прибыли на 101851
т.р. (рис.3.3)
97
Рисунок 3.3. Прогноз финансовых показателей по предложенных
мероприятиям ООО «СК Технология» в 2020 году, т.р.
При этом также наблюдается рост прогнозного значения рентабельности
по прибыли от реализации на 6,12%, по чистой прибыли на 4,07% (рис.3.4).
Рисунок 3.4. Прогноз показателей рентабельности ООО «СК
Технология» в 2020 году по мероприятиям, %
В целом, можно сделать вывод о том, что внедрение представленных
мероприятий для компании будет эффективным.
2478402
-20754
3713
2500111
131955
105564
-1000000 0 1000000 2000000 3000000
Выручка
Прибыль
Чистая прибыль
После внедрения
мероприятий
До внедрения
мероприятий
-0.84
5.28
0.15
4.22
-2.00
-1.00
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
До внедрения
мероприятий
После внедрения
мероприятий
Рентабельность по
прибыли от
реализации
Рентабельность по
чистой прибыли
98
Далее рассмотрим пример оценки эффективности применения процедур
факторинга в компании.
Сумма уступаемого денежного требования определялась исходя из
дебиторской задолженности на 01.01.2019 по ООО «СК Технология» в размере
3962 т.р. Были взяты задолженности со средней степенью риска. Полученные в
результате договора факторинга, высвобожденные денежные средства будут
направлены на погашение кредиторской задолженности организациям по
договору (таблица 31.5).
Таблица 3.15
Уступаемая дебиторская задолженность
Название предприятия
Сумма
задолженности,
тыс.руб.
ООО Сфера
1921
ООО Моно
1781
ИТОГО
3702
Договор факторинга между ООО «СК Технология» и ООО «НФК»
будет включать следующие существенные условия:
− сумма уступаемого денежного требования — 3702 тыс. руб.
− валюта факторинга — рубль;
− срок заключения договора факторинга равен 4 месяцам;
− предмет договора факторинга — уступка денежного требования за
оказанные услуги сторонним организациям;
− форма факторинга — открытый;
− условия платежа — с правом регресса, размер дисконта — 16 %.
Проведем расчет дисконта в денежном выражении, выплачиваемого ООО
«СК Технология» компании ООО «НФК»:
Сумма дисконта составит: 3702 * 0,16 = 592 тыс. руб.
Отсюда следует, что фактическая сумма выплат предприятию ООО
«НФК» составит:
99
3702 – 592 = 3110 тыс. руб.
Таким образом, в результате заключенного с ООО «НФК» договора
факторинга предприятие получит 3110 тыс. руб., однако компания понесла
затраты в виде 16 % от суммы дебиторки. Поэтому необходимо сравнить
данные затраты с теми затратами, которые понесло бы предприятие если бы не
воспользовалось факторингом. Во-первых, необходимо включить те убытки,
которые несло бы предприятие в связи с отвлечением денежных средств в
дебиторскую задолженность, связанные с их обесценением в результате
инфляции. Следует отметить годовой уровень инфляции на 2019 году
установлен в размере 5,5 % , а дебиторская задолженность погашается
предприятиями в среднем в течение 4 месяцев. Следовательно, в расчетах будет
использоваться уровень инфляции 1,83 %.
Потери от инфляции = 3702 * 0,0183 = 68 тыс. руб.
Далее необходимо учесть затраты на обслуживание дебиторской
задолженности. Большую долю данной суммы составляют командировки, так
как продавалась в основном дебиторская задолженность предприятий Москвы.
В затраты будут включены 15 тыс. руб. на обслуживание дебиторской
задолженности.
За счет высвобожденных средств будет погашена кредиторская
задолженность поставщикам, причем были выбраны организации, по договору
с которыми ООО «СК Технология» обязано ежемесячно выплачивать процент
от предоставляемого коммерческого кредита, а также организации, срок
погашения кредиторской задолженности которым наибольший (таблица 3.16).
100
Таблица 3.16
Погашаемая за счет факторинга кредиторская задолженность
Название
предприятия
Сумма
задолженнос
ти, тыс.руб.
Срок
погашен
ия, мес.
Выплачиваем
ый
ежемесячны
й процент
Затраты на
обслуживан
ие, тыс.руб.
ООО "Феникс"
28
4
2
2,24
ООО "Люкс"
24
5
1,9
2,28
ООО "Победа"
18
4
1,5
1,08
ИТОГО
70
-
-
5,6
Отсюда следует, что общая сумма издержек при сохранении на
предприятии данной суммы дебиторской задолженности составит:
Затраты по ДЗ = 68 +15+5,6 = 88 тыс. руб.
Эффект = Затраты по ДЗ — Сумма дисконта = 88–592 = -504 тыс. руб.
Произошло уменьшение кредиторской задолженности.
В таблице 3.17 представлены итоговые показатели до и после внедрения
факторинга.
Таблица 3.17
Итоговые показатели до и после внедрения факторинга
Показатель
До
факторинга
После
факторинга
Изменени
е
Выручка, т.р.
1265
1265
0
ДЗ, т.р.
3962
852
-3110
Коэффициент оборачиваемости
0,32
1,48
1,17
Коэффициент загрузки
3,13
0,67
-2,46
Продолжительность оборота,
дней
1143,19
245,83
-897,35
Как видно из таблицы 3.17, после внедрения факторинга планируется
рост оборачиваемости дебиторки на 1,17, снижение загрузки на 2,46 и
101
продолжительности оборота на 897,35 дней. Такие показатели свидетельствуют
о росте эффективности дебиторской задолженности в компании.
Как видно из приведённых расчётов, использование факторинговых услуг
выгодно для объекта исследования, так как стоимость факторинговых услуг
составляет всего 16% от потенциальной суммы средств, которую компания
может получить в результате возврата дебиторской задолженности крупных
дебиторов. Кроме того, сокращение объемов дебиторской задолженности
приведет к ускорению оборачиваемости дебиторской задолженности, а так же к
сокращению сроков поступления денежных средств от покупателей, не-
обходимых для финансирования текущей деятельности, а, следовательно, к
улучшению структуры баланса предприятия.
Выводы по главе
В качестве основных рекомендаций для компании представлены:
1 мероприятие: совершенствование работы с дебиторами
Для построения эффективной программы финансового оздоровления
предприятия важно определить методы оздоровления, позволяющие получить
желаемые результаты с минимальными затратами. Предлагается разработать
систему мер для отдела работы с клиентами.
2 мероприятие: сокращение издержек
Предлагается пересмотр ценовой политики компании.
3 мероприятие: совершенствование работы с ресурсами
Предлагается внедрение факторинговых операций, а также сдача в аренду
части основных фондов.
В компании ООО «Перспектива» на сегодня существуют следующие
проблемы управления дебиторской задолженностью.
− невозврат части дебиторки;
− неналаженная система контроля за дебиторской задолженностью
− отсутствие процессов автоматизации.
Можно выделить следующие недостатки кредитной политики в
компании ООО «СК Технология»: