64
ем, что данные процессы необходимо закрепить в определенном регламенте -
утвердить Положение об управлении денежными потоками.
Основные этапы, которые проходит заявка на расходы, – это ее формиро-
вание, контроль, утверждение и внесение в платежный календарь. При плани-
ровании поступлений менеджеры ООО «Энерго-Импульс» должны на основе
заключенных контрактов и утвержденных графиков оплаты продукции сфор-
мировать индивидуальные планы или прогнозы поступлений (рисунок 2).
Рисунок 2 – Формирование плана поступлений
57
Для их максимальной достоверности менеджер должен связаться с контр-
агентами и уточнить ожидаемые сроки платежей. Повысить эффективность
планирования позволяет систематический анализ плановых и фактических дан-
ных о поступлении денежных средств. Задержка представления плана поступ-
лений, выявленная на этапе контроля, должна обязательно фиксироваться для
дальнейшего выяснения причин и проведения разъяснительной работы с со-
трудником. После утверждения начальником отдела продаж план поступлений
включается в платежный календарь ООО «Энерго-Импульс».
Далее происходит формирование предварительного варианта платежного
календаря путем сведения в единую таблицу всех планов поступлений и заявок
на расходы, прошедших контроль. Платежный календарь в ООО «Энерго-
Импульс» рекомендуется формировать и утверждать каждую неделю, при этом
горизонт планирования составляет от двух до четырех недель. Ежедневно по
результатам анализа платежного календаря с учетом изменений в планах по-
ступлений и выплат проводится его корректировка. Анализируя предваритель-
ный вариант платежного календаря, можно убедиться в том, что ежедневный
итоговый остаток денежных средств на всех счетах и в кассах компании неот-
57
Составлено автором.
65
рицателен. В зависимости от величины остатков принимаются меры по устра-
нению дефицита денежных средств или их профицита.
В случае возникновения дефицита денежных средств необходимо из пла-
тежного календаря исключить часть заявок на платежи, имеющие наиболее
низкий ранг, или использовать резерв денежных средств при его создании. Для
устранения краткосрочного кассового разрыва возможно использование
овердрафта. В тех случаях, когда общий остаток денежных средств компании
положителен, но на отдельных счетах недостаточно средств для оплаты расхо-
дов, принимается решение о перемещении средств между счетами ООО «Энер-
го-Импульс».
При наличии профицита денежных средств, превышающего величину
установленного резерва на непредвиденные расходы, в платежный календарь
необходимо включить заявки, поданные позже установленного срока. Если же
величина свободных денежных средств превышает потребности ООО «Энерго-
Импульс», целесообразно принять решение о вариантах их использования. В
результате получим сбалансированный платежный календарь, который, будучи
утвержденным финансовым директором, является основой для принятия опера-
тивных решений о расходовании денежных средств и о размещении временно
свободных средств. На основе платежного календаря ежедневно необходимо
утверждать план платежей на текущий операционный день, что позволит ком-
паниям максимально возможно синхронизировать денежные потоки (притоки и
оттоки денежных средств).
Следующая рекомендация касается управления дебиторской задолженно-
стью. В целях управления дебиторской задолженностью предлагается исполь-
зовать следующий алгоритм:
– определение объема просроченной задолженности и распределение за-
долженности клиентов по временным периодам (1-10, 11-30, 31-45, 45-60, более
60 дней);
– классификация клиентов и присвоение каждому клиенту кредитного
рейтинга;
66
– распределение задолженности по категориям клиентов;
– сбор информации о должниках.
Информацию о распределении задолженности клиентов по временным
периодам рекомендуется свести в таблицу (таблица 20).
Таблица 20
Информация о распределении задолженности клиентов ООО
«Энерго-Импульс» по временным периодам на 31.12.2016 г.,
тыс.руб.
58
Контрагент
Количество просроченных дней
1–10
дней
11–30 дней
31–45 дней
45–60
дней
Более 60
дней
ООО «Арго»
27
ООО «Берта»
26
ООО «Вларт»
41
ООО «Крон»
26
ООО «Мирра»
473
15
ООО «Неолит»
772
ООО «Прим-
Лайт»
471
ООО «Райм»
195
Итого
526
41
798
681
Отметим, что такая таблица должна регулярно обновляться. На первых
этапах необходимо стремиться, чтобы доля просроченной дебиторской задол-
женности в группах 31–45,45–60 и более 60 дней постоянно сокращалась.
Таблица 21
Группировка клиентов по объему продаж и степени финансовой
дисциплины
59
Объем
продаж
Высокая платеж-
ная дисциплина
Средняя платежная
дисциплина
Низкая платежная
дисциплина
1
2
3
4
Высокие
продажи
Аа
Высокие продажи
Высокая платежная
дисциплина
Аb
Высокие продажи
Средняя платежная
дисциплина
Ас
Высокие продажи
Низкая платежная дис-
циплина
Средние
продажи
Ва
Средние продажи
Высокая платежная
дисциплина
Вb
Средние продажи
Средняя платежная
дисциплина
Вс
Средние продажи
Низкая платежная дис-
циплина
58
Составлено автором.
59
Составлено автором.
67
Продолжение таблицы 21
1
2
3
4
Низкие
продажи
Са
Низкие продажи
Высокая платежная
дисциплина
Сb
Низкие продажи
Средняя платежная
дисциплина
Сс
Низкие продажи
Низкая платежная дис-
циплина
В ООО «Энерго-Импульс» рекомендуется контролировать ситуацию не
реже чем раз в неделю. Необходимо добиться исключения фактов возникнове-
ния просроченной задолженности.
Распределение клиентов по категориям предлагается проводить согласно
классическому ABC-анализу, а кредитный рейтинг по среднему количеству
дней просрочки оплаты (таблица 22).
Таблица 22
Значение кредитных рейтингов
60
Объем продаж
Платежная дисциплина
Объем реализации в год
Рейтинг
Средняя про-
срочка
оплаты, дни
Рейтинг
Более 1 000 тыс.руб.
А
1–10
а
Более 400 тыс.руб.
В
11–30
b
Более 100 тыс.руб.
С
Более 31 дней
с
Следующим шагом является определение доли просроченной задолжен-
ности, приходящейся на каждую категорию клиентов (таблица 22). Расчет доли
проводится по формуле
Х(Аа) = AR(Aa) / ( (AR(Aa) + AR(Ab) + AR(Ac) + …+AR(Cc)), (2)
где AR(Aa) – просроченная дебиторская задолженность клиентов катего-
рии Аа и т.д.
Распределив клиентов согласно представленной таблице 23, следует при-
нять первичные управленческие решения.
60
Составлено автором.
68
Таблица 23
Решения по переводу клиентов на основе доли клиента
в просроченной задолженности
61
Категория
клиентов
Действия
Аа
Увеличение доли в продажах компании
Аb
Переводить в категорию Аа
Ас
Переводить в категорию Аb
Ва
Увеличивать долю в продажах компании
Вb
Принять меры для перевода в категорию Ва
Вс
Переводить на предоплату или избавляться
Са
Переводить в категорию Ва
Сb
Переводить на предоплату или избавляться
Сс
Избавляться
Таблица 24
Распределение клиентов ООО «Энерго-Импульс», имеющих про-
сроченную задолженность, по кредитным рейтингам
62
Компания
Объем ре-
ализации в
год,
тыс.руб.
Рейтинг
Средняя
просрочка
оплаты,
дни
Рей-
тинг
Рекомендуемые ре-
шения
ООО «Арго»
Более 100
С
11 - 30
b
Переводить на предо-
плату или избавляться
ООО «Бер-
та»
Более 100
С
Более 31
дня
с
Избавляться
ООО
«Вларт»
Более 400
В
Более 31
дня
с
Переводить на предо-
плату или избавляться
ООО «Крон»
Более 100
С
Более 31
дня
с
Избавляться
ООО «Мир-
ра»
Более 1 000
А
11-30
b
Переводить в катего-
рию Аа
ООО
«Неолит»
Более 1 000
А
Более 31
дня
с
Переводить в катего-
рию Аb
ООО «Прим-
Лайт»
Более 1 000
А
Более 31
дня
с
Переводить в катего-
рию Аb
ООО «Райм»
Более 1 000
А
Более 31
дня
с
Переводить в катего-
рию Аb
По данным таблицы 24 видно, что, прежде всего, нужно прекратить со-
трудничество с клиентами категорий: Сс (ООО «Берта, «Крон»), Сb, Вс (ООО
«Арго», ООО «Вларт») или полностью перевести их на предоплату. Следует
уделить пристальное внимание группе Ас (ООО «Неолит», ООО «Прим-Лайт»,
61
Составлено автором.
62
Составлено автором.
69
ООО «Райм») и определить, какие из клиентов данной категории можно по-
средством управленческих воздействий перевести хотя бы в группу Ab.
Повышение платежной дисциплины таких клиентов можно достичь сле-
дующими методами:
– переводом на частичную предоплату;
– применением дополнительных скидок за ранние (но, не за своевремен-
ные) платежи;
– используя штрафные санкции.
Если эти усилия не приведут к положительному изменению кредитного
рейтинга клиента, то, на наш взгляд, следует избавиться от таких клиентов, пе-
рераспределив долю их продаж между другими клиентами компании. В случае
если ООО «Энерго-Импульс» будет продолжать работать с клиентом категории
Ас, то велика вероятность возникновения высокой дебиторской задолженности
и существенного отвлечения денежных средств из оборота компании, что мо-
жет снизить развитие собственного бизнеса.
Следующим шагом на этапе сбора информации является составление кар-
точки должника:
– имя и контактные данные сотрудника, ответственного за оплату счета;
– имя и контактные данные бухгалтера (гл. бухгалтера), финансового от-
дела;
– банковский день компании – должника.
Кредитная политика – это система мер и правил, направленных на реали-
зацию контроля за проведением и использованием товарных кредитов, предо-
ставляемых компанией. Кредитная политика должна содержать: правила сег-
ментирования клиентов; описание кредитных условий по работе с каждым сег-
ментом заказчиков; распределение работ внутри компании по взаимодействию
с должниками; процедуру взыскания долгов внутренними силами; описание
ситуаций, при которых долг передается для взыскания коллекторскому
агентству; описание ситуаций, при которых на должника подают в суд.
70
Сегментирование клиентов, проведенное на этапе сбора информации, ис-
пользуется при разработке правил работы с каждой категорией клиентов (таб-
лица 25).
Таблица 25
Сегментация покупателей и описание кредитных условий
63
Категория
клиентов
Уровень плате-
жеспособности
Максимально воз-
можная отсрочка
платежа (дни)
Предоставляемый то-
варный кредит
Да, Ва
Высокий
до 45
Неограниченный
Аb, Вb, Са
Хороший
до 30
Неограниченный
Ас
Средний
до 15
Ограниченный
Сb, Вс, Сс
Низкий
Нет отсрочки
Нет кредита
В систему кредитных условий входит четыре элемента:
– размер отсрочки платежа (кредитный период) – время, которым распо-
лагают клиенты, прежде чем им придется заплатить за товары;
– скидки, предоставляемые в качестве поощрения за быстрые платежи;
– стандарты кредитоспособности, указывающие на минимальную финан-
совую силу подходящих клиентов;
– политика взимания платы, отражающая жесткость или мягкость подхо-
да предприятия к клиентам, задерживающим платежи.
Подобное ранжирование необходимо в повседневной деятельности для
принятия оперативных решений. Знание категории клиента позволит ООО
«Энерго-Импульс» быстро решить, на каких условиях с ним можно сотрудни-
чать. Наличие стандартов в той или иной области приводит к снижению управ-
ленческих затрат, времени принятия решения, снижает вероятность ошибок.
Однако целью эффективной кредитной политики является не столько
возврат просроченной дебиторской задолженности, сколько недопущение ее
возникновения.
Этого можно добиться следующими способами:
– включением в договоры штрафов и неукоснительное их взимание;
63
Составлено автором.
71
– маркетинговыми мероприятиями: предоставление клиентам дополни-
тельных платных услуг за пользование товарным кредитом; с целью увеличе-
ния доли клиентов категории Аа в продажах компании предоставление им до-
полнительных льготных условий в виде скидок от цены прайса, увеличения от-
срочки платежа; предоставлением дополнительных скидок за ранние платежи.
С целью недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в
текст договора целесообразно включать описание штрафных санкций, преду-
сматривающих начисление штрафов в случае нарушения клиентом условий до-
говора, в том числе просрочки платежа. Следует уделить особое внимание раз-
работке шкалы штрафных санкций, регламентирующей возможного» их при-
менения в каждом конкретном случае. В таблице 26 приведена рекомендуемая
ООО «Энерго-Импульс» схема начисления штрафов в зависимости от значения
кредитного рейтинга клиента и от количества дней, на которое производится
задержка платежа.
Таблица 26
Шкала штрафных санкций, %
64
Категория
клиентов
1–10
дней
11–30
дней
31–45
дней
46–60
дней
Более
60 дней
Аа, Ва
0
0,5
0,8
1
1,3
Аb, Вb, Са
0,1
0,8
1
1,3
1,5
Ас
0,2
1
1,2
1,5
1,8
Сb, Вс, Сс
0,5
1,2
1,4
1,8
2
Продолжением кредитной является маркетинговая политика, целью кото-
рой является не только предотвращение возникновения просроченной дебитор-
ской задолженности, но и рост продаж.
В связи с этим ООО «Энерго-Импульс» рекомендуется:
– предоставление дополнительных платных услуг за пользование креди-
том. В связи с этим целесообразно включить в текст договора таблицу скидок,
определяющую размер скидки в зависимости от объема закупки и наличия от-
срочки платежа (таблица 38);
64
Составлено автором.
72
– для крупных клиентов (категорий Аа, Аb, Ас) можно предложить бонус
в конце периода в случае достижения ими определенного объема заказа и со-
кращения просроченной задолженности;
– эффективной мерой является предоставление дополнительной скидки за
ранние (но не своевременные) платежи (если в договор с клиентом не включена
таблица 27).
Таблица 27
Размер предоставления скидок в зависимости от объема
заказа и отсрочки платежа
65
Стоимость услуг
предоплата
отсрочка
15 к.д.
отсрочка
30 к.д.
отсрочка
45 к.д.
50–200 тыс. руб.
2%
–
–
–
200 тыс. – 500 тыс.
руб.
4%
2%
1000–1500 тыс. руб.
6%
4%
2%
1500–2000 тыс. руб.
8%
6%
4%
2%
Свыше 2000 тыс. руб.
10%
8%
6%
4%
Таким образом, внедрение системы управления дебиторской задолженно-
стью в ООО «Энерго-Импульс» позволит:
– возвратить имеющуюся просроченную дебиторскую задолженность;
– построить систему, препятствующую возникновению просроченной де-
биторской задолженности;
– увеличить прибыль.
3.2. Эффективность мероприятий по улучшению финансовых показателей
предприятия
Рассмотрим, как должен измениться бухгалтерский баланс ООО «Энерго-
Импульс», чтобы коэффициент автономии и абсолютной ликвидности имели
значения не ниже допустимых.
При планировании коэффициента автономии будем учитывать расчеты,
результаты которых представлены в таблице 28, и ориентироваться на умерен-
ный подход в финансировании. В этом случае оптимальный коэффициент авто-
номии составляет 0,40.
65
Составлено автором.
73
Таблица 28
Необходимые изменения в активах и пассивах ООО «Энерго-
Импульс» для обеспечения нормального коэффициента ликвидно-
сти
66
Коэффици-
ент ликвид-
ности
Расчетное
значение
показате-
ля
Рекомендуе-
мое (нор-
мальное)
значение, не
менее
Чтобы коэффициент принял нор-
мальное значение ООО «Энерго-
Импульс» необходимо
сократить
краткосрочные
обязательства
на, тыс. руб.
или увеличить
высоколиквид-
ные активы на,
тыс. руб.
Абсолютная
ликвидность
0,042
0,2
Сократить на 607
тыс.руб.
Увеличить на 853
тыс.руб.
Таким образом, в оптимальном балансе собственный капитал должен со-
ставлять: 9 005 * 0,40 = 3 602 тыс.руб., то есть быть увеличен на 1 254 тыс.руб.
(3 602 – 2 348). На такую же величину сокращается заемный капитал. Общая
величина краткосрочных обязательств в планируемом балансе составляет 5 403
тыс.руб.
Отметим, что сокращение краткосрочных заемных средств целесообразно
по краткосрочным кредитам, так как проведенный анализ выявил, что его при-
влечение экономически не целесообразно.
Рассчитаем, каким в этом случае будет коэффициент абсолютной лик-
видности: Кал = 228 : 5 403 = 0,042. То есть он увеличивается на 0,008 п., но не
достигает нормативного уровня. В связи с этим определим необходимые изме-
нения в активах и пассивах баланса ООО «Энерго-Импульс» для обеспечения
нормального коэффициента абсолютной ликвидности.
Определим необходимое значение краткосрочных обязательств для до-
стижения коэффициентом абсолютной ликвидности показателя 0,2: КО = 228 :
0,2 = 1 140 тыс.руб. Необходимое сокращение: 1 747 - 1 140 = 607 тыс.руб.
Очевидно, что практически такое сокращение мало достижимо, так как
объемы кредитования со стороны поставщиков в 2014 г. и так были значитель-
но сокращены, поэтому единственным вариантом обеспечения нормативного
показателя абсолютной ликвидности в ООО «Энерго-Импульс» является уве-
личение высокого ликвидных активов: А(ВЛ) = 5 403 * 0,2 = 1 081 тыс.руб.
66
Составлено автором.