67
1) премии лучшим работникам месяца по цехам; ожидаемый эффект от
данного мероприятия — заинтересованность работников в качественном
выполнении своих обязанностей, повышение производительности труда;
2) премии за новаторство; ожидаемый эффект — проявление инициативы
со стороны работников, желание и в дальнейшем реализовывать свои
творческие возможности на данном предприятии;
3) ежегодные премии за стаж работы на предприятии; ожидаемый эффект
— снижение текучести кадров, формирование постоянного кадрового состава.
Следовательно, автоматизация учетно-аналитического обеспечения
управления затратами на оплату труда имеет важное практическое значение и
предоставляет возможности предприятию:
- сократить трудоемкость не только процесса учета, но и анализа и
управления затратами на оплату труда за счет изменения должностных
обязанностей экономиста и возможностей электронной рассылки отчетности;
- снизить риск возникновения ошибок в учете и анализе затрат на оплату
труда из-за отсутствия ручной обработки информации и необходимости
экспортировать информацию из одной информационной системы в другую;
- окупить затраты на внедрение системы АСУ ЗОТ за счет:
- снижения трудоемкости учета и анализа;
- отсутствия налоговых санкций и необходимости в услугах аудиторов;
снижения затрат на поездки для участия в совещаниях (при наличии
отдаленных филиалов, представительств и других обособленных
подразделений);
- организовать систему АСУ ЗОТ как самостоятельный программный
продукт и как модуль интегрированной системы управления затратами
предприятия либо в целом предприятием (по данным не только учетно-
аналитической системы управления затратами на оплату труда, но и
финансовой, налоговой и статистической отчетности).
68
3.2. Рекомендации по результатам проведенного анализа трудовых
ресурсов и оплаты труда на предприятии
Заработная плата выступает и как стоимость рабочей силы, и как цена
труда. Эти две функции заработной платы проявляются в различных элементах
рынка труда. На внешнем рынке труда, при найме работника, заработная плата
выступает ценой рабочей силы, на внутрифирменном, при оплате труда – ценой
труда конкретного количества и качества. Причем заработная плата тем больше
отражает цену труда, чем более гибкой она является.
На рынке продаж, услуг и труда работников определенным образом
присутствует рыночная мотивация.
Повышение эффективности управления трудовыми ресурсами
реализовать можно по следующим направлениям:
1) Социальная адаптация и профессиональная ориентация в коллективе
является первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника наиболее
производительным. Если в успехе на новом месте работника руководство
заинтересовано, оно должно помнить всегда, что организация является
общественной системой, а каждый работник является личностью.
Благодаря реализации данного направления ООО «АРГО» сможет
сократить текучесть кадров.
Организация может использовать целый ряд официальных и
неофициальных способов, чтобы ввести в свое общество человека. При найме
на работу формально организация дает информацию о себе человеку с тем,
чтобы были реалистичны ожидания кандидата. За этим следует собеседование
на тему, в чем заключается эффективная работа, и обучение трудовым
специальным навыкам.
Новые работники в ходе неофициального общения узнают кто обладает
реальной властью, неписаные правила организации, каковы на продвижение по
службе реальные шансы и рост вознаграждения, каким является уровень
производительности по мнению коллег по работе. Отношение к работе, п
69
принятые в неформальных группах нормы и ценности могут работать или в
поддержку, или против официальных установок и целей организации.
2) Для оценки результатов деятельности необходимо, чтобы
руководителями собиралась информация о том, насколько делегированные
обязанности эффективно выполняет каждый работник.
ООО «АРГО» сможет повысить производительность труда за счет
реализации данного направления, а также удержать высококвалифицированный
персонал.
Сообщая своим подчиненным эти сведения, руководитель их
информирует о том, на сколько хорошо они со своей работой справляются, и
дает им возможность свое поведение исправить, если принятому оно не
соответствует. Вместе с тем, руководству оценка результатов деятельности дает
возможность свое поведение исправить, если принятому оно не соответствует.
Вместе с тем, руководству оценка результатов деятельности дает возможность
определить самых выдающихся работников и поднять реально их уровень
достижений за счет их перевода на более привлекательные должности,
применять в перспективе на будущее в качестве мотивации сотрудников
премирование. Рекомендуется проводить оценку результатов трудовой
деятельности в организации один раз в три месяца.
3) Подготовка персонала заключается в развитии умений и навыков,
которые необходимы сотрудникам для эффективного выполнения в будущем
производственных заданий или своих должностных обязанностей.
За счет реализации данного направления совершенствования кадровой
политики предприятие сможет повысить уровень квалификации кадров, а также
производительность труда.
Наиболее часто систематические программы подготовки на практике
используют для того, чтобы подготовить к продвижению по службе
руководителей. Успешная подготовка руководящих кадров и обучение требуют
тщательного анализа и планирования.
70
Прежде всего, за счет оценки результатов деятельности организация
должна выявить способности своих руководителей. Затем руководству следует
установить на основе проведенного анализа содержания работы, какие для
выполнения обязанностей в организации на всех должностях требуются навыки
и способности. Это позволит организации определить, кто для занятия той или
иной должности обладает наиболее подходящей квалификацией из
руководителей, а кому необходима переподготовка и обучении.
Должна осуществляться подготовка руководящих кадров с той целью,
чтобы руководящими работниками были получены навыки и умения, которые
необходимы для реализации целей организации. Кроме того существует
необходимость удовлетворения более высокого уровня потребностей: успеха,
профессионального роста, испытания собственных сил.
Проводиться подготовка управленческих кадров может путем
организации в составе небольших групп дискуссий, лекций, разбора
определенных деловых ситуаций, деловых игр, чтения литературы и ролевого
тренинга. В качестве вариантов этих методов можно использовать ежегодно
организуемые семинары и курсы по проблемам управления. Еще одним широко
применяемым методом служит ротация по службе. Перемещая из отдела в
отдел руководителя низового звена сроком от трех до двенадцати месяцев,
организация знакомит со многими сторонами деятельности нового
руководителя. В результате, руководитель уясняет необходимость
координации, познает различные проблемы отделов, неформальную
взаимосвязь и организацию между целями разных отделов. Также данные
знания необходимы для успешной деятельности на более высоких должностях,
однако, для руководителей управленческой иерархии низших уровней особенно
полезны.
4) Предотвращение роста текучести кадров является основным
направлением повышения мотивации труда. За счет излишней текучести
образуются значительные экономические потери, а также создаются кадровые,
организационные, психологические и другие трудности. Текучесть оказывает
71
отрицательное влияние на корпоративную культуру организации, мешает
созданию эффективной команды.
Самыми общими причинами текучести кадров являются следующие:
- неудовлетворенность оплатой труда;
- неудовлетворительные взаимоотношения с коллегами по работе;
- неудовлетворенность содержанием и характером труда;
- неудовлетворенность организацией труда;
- желание сменить профессию;
- отсутствие профессионального роста и продвижения.
Комплексное воздействие вызывающих текучесть факторов требует
комплексного воздействия. Одним из снимающих остроту проблемы способов
является создание в рамках организации возможности внутреннего
перемещения. Существуют способы изменения работы, способствующие
увеличению в работе творческого элемента и препятствующие уходу
сотрудника:
- конструирование так позиций, чтобы новых навыков и знаний требовала
новая работа; горизонтальное перемещение между должностями;
- использование как внутренних консультантов некоторых работников в
разных частях организации.
Таким образом, не позволяя уйти сотруднику, но его и не повышая,
можно увеличить отдачу и уменьшить напряжение работника.
Один из способов мотивации молодых сотрудников и руководителей
заключается в планировании карьеры. С целью совершенствования в
организации социально-психологических методов работы следует отслеживать
постоянно индивидуальные достижения и качества работников организации, не
ограничиваясь информацией, которая имеется в момент поступления его на
работу, планировать профессиональную карьеру и следить за успехами каждого
способного специалиста. Данная работа для работника полезна также тем, что
он имеет возможность видеть связь между конечным результатом и своими
действиями. Данного рода исследования для организации важны тем, что при
72
возникновении потребности приглашения на появившуюся вакансию
специалиста, данный поиск из спонтанного и субъективного переходит в
мотивированный и системно организованный.
Также необходимо повышать уровень знаний руководящего состава
организации, особенно молодых руководителей, в сфере психологии делового
общения и управления.
Для стимулирования трудовой деятельности персонала ООО
«АРГО»рекомендуются следующие методы:
- материально-неденежное стимулирование;
- материально-денежное стимулирование;
- нематериальное стимулирование
73
Рисунок 15. Рекомендуемые методыстимулирования трудовой деятельности персонала
ООО «АРГО»
Рекомендуемые методы стимулирования трудовой
деятельности персонала ООО «АРГО»
- материально-
денежное
стимулирование:
1) введение системы
стимулирования, при которой
уровень оплаты труда в
определенной степени зависит от
стажа работы сотрудника на
предприятии;
2) возможность повышения
заработной платы сотрудников за
счет повышения
производительности труда при
естественном сокращении
численности персонала,
возможность совмещения
должностей;
3) выплата выходного пособия по
уходу на пенсию при стаже не
менее 20 лет;
4) выплата единовременного
вознаграждения к юбилейным
датам работы сотрудника на
предприятии;
5) закрепление всех положений о
материально-денежном
стимулировании в официальном
документе;
- материально-
неденежное
стимулирование:
1) улучшение бытовых
условий; организация
бесплатного питания за
счет организации;
2) предоставление
работникам с
определенным стажем
работы на предприятии
путевок в санатории с
оплатой от 50% до 90% из
средств организации;
- нематериальное
стимулирование:
1) организация
подразделения
работников с днем
рождения и праздниками;
2) внедрение гибкого
рабочего графика;
3) улучшение условий на
рабочем месте,
внедрение культуры
самостоятельного
оформления сотрудником
рабочего места;
4) приобретение
эргономичных
приспособлений для
офисных работников,
снижающих усталость от
работы за компьютером;
5) премирование
интересными
командировками;
6) информирование
сотрудников о
достижениях предприятия
с целью создания
атмосферы общности
результатов.
74
На работника, описываемого мотивационным определеннымпрофилем
(приложение 2), с целью изменить в организацииего поведение, оказывается
воздействие в виде некоторого стимула.
Рисунок 16. Формы стимулирования трудовой деятельности персонала ООО «АРГО»
При формировании системы стимулирования ориентироваться следует на
ряд требований, представленных на рисунке 17.
Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим
мотивационным профилем. Эта реакция может быть: положительной, и человек
изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной;
отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.
Формы стимулирования:
1) негативные – неудовольствие, наказания, угроза
потери работы;
2) денежные – заработная плата, включая все виды
премий и надбавок;
3) натуральные – покупка или аренда жилья,
предоставление автомобиля и др.;
4) моральные – грамоты, почетные знаки, представление
к наградам, доска почета и пр.;
5) патернализм (забота о работнике) – дополнительное
социальное и медицинское страхование, создание
условий для отдыха и пр.;
6) организационные – условия работы, ее содержание и
организация;
7) привлечение к совладению и участию в управлении.
75
Рисунок 17. Требования к системе стимулирования трудовой деятельности персонала
ООО «АРГО»
При выборе форм стимулирования учитывать необходимоих соответствие
мотивационным типам сотрудников (табл. 15).
При создании
системы
стимулирования
следует
ориентироваться
на ряд
требований:
-
объективност
ь:
размер вознаграждения работника
должен определяться на основе
объективной оценки результатов его
труда;
-
предсказуем
ость:
работник должен знать, какое
вознаграждение он получит в
зависимости от результатов своего труда;
-
адекватность
:
вознаграждение должно быть адекватно
трудовому вкладу каждого работника в
результат деятельности всего коллектива,
его опыту и уровню квалификации;
-
своевременн
ость:
вознаграждение должно следовать за
достижением результата как можно
быстрее;
- значимость:
вознаграждение должно быть для
сотрудника значимым;
-
справедливо
сть:
правила определения вознаграждения
должны быть понятны каждому
сотруднику организации и быть
справедливыми, в том числе с его точки
зрения.
76
Таблица 15
Соответствие форм стимулированияи мотивационных типов работников
При этом внимание следует обращать на степень соответствия
мотивационных типов и форм стимулирования работников:
- «базовая» – наибольшая ориентированность на работника с данным
типом мотивацииданной формы стимулирования;
- «применима» –использованаможет бытьданная форма стимулирования;
- «нейтральная» – использованиеэтой формы стимулирования не окажет
на работниканикакого воздействия, и он продолжать будет действовать как и
раньше;
- «запрещена» –приведет применение этой формы стимулирования к
прямо противоположному результату ик деструктивному поведению,
возможно.
3.3. Оценка эффективности рекомендаций по бухгалтерскому учету и
анализу трудовых ресурсов и оплаты труда на предприятии
Сформируем представленные направления повышения эффективности
бухгалтерского учета и управления трудовыми ресурсами:
1) автоматизация учетно-аналитического обеспечения управления
затратами на оплату труда
2)усовершенствовать систему адаптации персонала