87
должны учитываться и внедряться руководством предприятия при создании
системы оплаты труда для повышения мотивации сотрудников.
Во-первых, для создания эффективной системы мотивации персонала
необходимо соблюдать все вышеперечисленные принципы построения
системы оплаты труда (объективность, адекватность, предсказуемость,
прозрачность и своевременность).
Во-вторых, для любого человека важно, чтобы заработная плата
действительно, а не символически, увеличивала его доход. Поэтому для
повышения мотивации персонала АО «Почта России» необходимо создать
условия для удовлетворения этой потребности.
В-третьих, сотрудники положительно воспринимают сопутствующие
материальные вознаграждения с моральным поощрением, например, для
некоторых сотрудников важным мотиватором для продуктивной
деятельности является признание заслуг руководством и коллегами.
В-четвертых, для качественного выполнения работ подчиненные
должны чувствовать свою важность и значимость для руководства и
предприятия, получать отзывы о качестве работы, поскольку большинство
сотрудников АО «Почта России» заинтересованы в этом процессе,
деятельности и посвящены их работе.
В-пятых, на повышение мотивации существенно влияет возможность
участия работников в разработке критериев оценки труда с учетом их
мнения, поскольку, кроме них, никто не сможет полностью и точно
представить все нюансы своей деятельности. В то же время — это ценно для
каждого сотрудника и благотворно влияет на его мотивацию.
В заключении хотелось бы отметить, что руководству АО «Почта
России» необходимо строить систему управления мотивацией персонала с
учетом разнообразных мотивационных факторов, используя их сочетание на
основе индивидуальных интересов и потребностей сотрудников, а систему
материального стимулирования – опираясь на вышеперечисленные
88
принципы и условия с учетом реальной ситуации и возможностей
предприятия.
61
Как показал проведенный анализ, в АО «Почта России»
результативность персонала и качество его труда оценивают только по
выручке предприятия. От выручки предприятия зависит фонд оплаты труда,
направляемый на материальное стимулирование персонала АО «Почта
России». Несмотря на широкое применение этой схемы, у неё есть ряд
важных недостатков. Первый и главный недостаток, она плохо мотивирует
сотрудников использовать все имеющиеся возможности увеличения продаж.
Второй - она не мотивирует персонал повышать лояльность и качество
обслуживания клиентов. Третий - она, практически, не мотивирует персонал
повышать свой профессиональный уровень.
На основании этого предлагается с совершенствование системы
управления персоналом на основе KPI, которое позволит не только
эффективно управлять персоналом АО «Почта России», но и добиваться
других важных целей – повышать лояльность клиентов, обеспечивать
обучение и развитие персонала.
В таблице 3.1 приведен предлагаемы вариант подсчета
результативности для оператора АО «Почта России».
Между показателями эффективности распределено 100% премии (30%
+ 40% + 15% + 15%). Показатели и способ распределения премии
выбираются в зависимости от специфики деятельности сотрудника и
текущих задач.
61
Чугунов А.В., Дубровская Т.Н., Серебрякова И.А. Нововведения в бухгалтерском учете, налогообложении
и аудите / Экономика в инвестиционно-строительном комплексе и ЖКХ. АО «Почта России». № 1 (16). С.
71-77.
89
Таблица 3.1- Предлагаемая оценка результативности оператора АО «Почта России»
Цель
KPI
Вес показателя,
%
План
Факт
Выполнение,
%
Результативность,
%
Увеличение продаж
Выручка от продаж
всех операторов
ОПС
25
Увеличение личных
продаж
Личные продажи в
денежном выражении
40
Увеличение охвата
клиентов
Количество обращений
20
Личностный рост
сотрудника,
сопровождающийся
улучшением
обслуживания
Качество
обслуживания: каждый
отрицательный отзыв -
минус 10%, каждая
благодарность - плюс
10%
15
90
Далее полученную результативность накладываем на приведенную в
таблице 3.2 матрицу премирования.
Таблица 3.2- Предлагаемая матрица премирования
Результативность, %
Премия от начисленного оклада,
%
65
65
70
70
75
75
80
80
85
85
90
90
95
95
100
100
105
110
110
120
115
130
120
140
125
150
130
160
135
170
140
180
145
190
150
200
План личных продаж корректируется в сторону уменьшения, если
сотрудник отсутствует по уважительной причине. Отрабатывая меньшее
количество часов, сотрудник имеет меньший оклад, а премия ему
начисляется в процентном соотношении от этого оклада.
3.3. Оценка эффективности рекомендаций по бухгалтерскому
учету и анализу трудовых ресурсов и оплаты труда на предприятии
В данной главе рассмотрим эффективность предложенных
мероприятий и как они повлияют на выручку АО «Почта России».
Рассмотрим приведенный в таблице 3.3 пример
подсчета результативности по конкретным показателям и общей
91
результативности по плану-отчету за месяц. Это необходимо для
определения заработанной премии.
Выполнение по первому показателю "Выручка от продаж
сотрудниками предприятия" составляет 115,4%. Рассчитывается он
следующим образом (пример условный): 100000 тыс. руб. - 100%;
62
62
Чугунов А.В., Дубровская Т.Н., Серебрякова И.А. Нововведения в бухгалтерском учете, налогообложении
и аудите / Экономика в инвестиционно-строительном комплексе и ЖКХ. АО «Почта России». № 1 (16). С.
71-77.
92
Таблица 3.3- Расчет результативности оператора АО «Почта России»
Цель
KPI
Вес
показателя
, %
План
Факт
Выполнение,
%
Результативн
ость, %
Увеличение продаж
Выручка от продаж
всех операторов
данного ОПС
25
100000
115400
115,4
28,9
Увеличение личных
продаж
Личные продажи в
денежном
выражении
40
12500
16480
131,8
52,7
Увеличение охвата
клиентов
Количество
обращений
20
2500
2300
92,0
18,4
Личностный рост
сотрудника,
сопровождающийся
улучшением
обслуживания
Качество
обслуживания:
каждый
отрицательный
отзыв - минус
10%, каждая
благодарность -
плюс 10%
15
100
1
отрицательный
отзыв и 5
положительных
140,0
21,0
93
Итого результативность составила: 121%.
115400 тыс. руб. - Х%;
Х = 115400 * 100 / 100000 = 115,4%.
Результативность по первому показателю: 115,4% * 0,25 =
28,9%.
Аналогично рассчитываются все остальные показатели
результативности.
Выполнение плана по второму показателю "Личные продажи в
денежном выражении":
12500 тыс. руб. - 100%;
16480 тыс. руб. - Х%;
Х = 16480 * 100 / 12500 = 131,8%.
Результативность по второму показателю: 131,8% * 0,4 = 52,7%.
Выполнение плана по третьему показателю "Количество
обращений":
2500 ед. - 100%;
2300 ед. - Х%;
Х = 2300 * 100 / 2500 = 92,0%.
Результативность по третьему показателю: 92,0% * 0,2 = 18,4%.
Выполнение плана по четвертому показателю "Качество
обслуживания" рассчитывается следующим образом: если бы не было
отрицательных отзывов и благодарностей, то показатель был бы выполнен на
100%, но за одно замечание вычитается 10%, а за пять благодарностей
прибавляется по 10% за каждую. Значит: 100% - 10% + 50% = 140%.
Результативность по пятому показателю: 140,0% * 0,15 = 21,0%.
Результативность по плану-отчету: 28,9% + 52,7% + 18,4% + 21,0% =
121%.
94
Далее полученную результативность 121% накладываем на
приведенную в таблице 3.2 матрицу премирования и видим, что премия от
начисленного оклада должна составлять 140% от оклада.
При этом, по мнению автора, целесообразно установить размер оклада
на уровне МРОТ (12130 руб.), соответственно с учетом районного
коэффициента 1,3 он составит 15769 руб., соответственно, оператор получил
бы за месяц:
15769 руб. (оклад) + 140% * 15769 руб. (премия) = 37845,60 руб.
Систему премирования на основе KPI можно запустить сначала в
тестовом режиме на два-три месяца, оценить ситуацию, а затем внести
необходимые изменения.
Если в АО «Почта России» будет работать предлагаемая система
премирования сотрудников, то исчезнет несправедливая уравнительная
система оплаты труда. Эффективные сотрудники получат возможность
заработать премию до 200% от оклада (т.е. до 47307 руб.).
Анализ ключевых показателей эффективности на основе
предложенной методики показывает, что в АО «Почта России»:
с помощью KPI должна проводиться оценка труда персонала;
в качестве основной системы оплаты и мотивации труда
персонала должны использоваться KPI.
63
Основанием для использования системы премирования на основе
ключевых показателей эффективности является повышение результативности
труда персонала АО «Почта России» путем вознаграждения труда за
конкретные показатели деятельности каждого сотрудника.
Таким образом, значение ключевых показателей эффективности
заключается в том, что они выступают в роли оценки труда и одновременно
являются стимулом к продуктивной и качественной работе. Грамотное
63
Чекмарева Д.Д. Понятие организации оплаты труда и основные принципы формирования фонда оплаты
труда на предприятии/ В сборнике: Advancedscience сборник статей Международной научно-практической
конференции: в 3 частях. 2019. С. 106-108.
95
использование разработанных KPI для АО «Почта России» может служить
хорошим мотиватором, как для коллектива, так и для отдельно взятого
человека.
В заключении отметим, что результатом управления персонала по
ключевым показателям эффективности является:
качественная оценка эффективности труда персонала и
протекание бизнес-процессов в организации. Такая оценка эффективности
труда персонала с использованием KPI обеспечивает руководство
предприятия необходимой информацией, что позволяет своевременно
принимать решения, выявлять факторы, влияющие на достижение целей и
вносить корректировки в эффективный труд персонала и бизнес-процессы;
премирование персонала по личным результатам работы;
выявление лидеров и аутсайдеров в коллективной работе и как
следствие принятие взвешенного решения по карьерному перемещению
(замещению) сотрудников.
Для определения эффективности предлагаемых мероприятий, нужно
произвести расчеты в соответствии с выше приведенными предложениями по
совершенствованию действующего порядка организации и учета оплаты
труда в АО «Почта России»
Рассмотрим пример на основании одного сотрудника, который
получил премию 140%, при этом затраты на программное обеспечение CRM
увеличились на 1000 рублей.
96
Таблица 3.4 – Экономические показатели
Показатель
До внедрения
нововведений
После внедрения
нововведений
Выручка от одного
сотрудника
32000
76200
Затраты на заработную
плату 1 сотрудника
15769
37845,60
Другие затраты
1000
2000
Валовая прибыль
15231
36354,40
Т = (36354,40-15231)/15231*100=138,68% , где (3.4)
Т – темп роста валовой прибыли
Темп роста валовой прибыли рассчитывается по формуле (3.4) и составит
138,68 %, что является положительным экономическим эффектом от
введения данного вида материального стимулирования.
Таким образом, на условном примере на основании одного
сотрудника, наблюдается рост прибыли, что говорит о хорошем
экономическом результате.