57
При этом мы должны узнать размер среднегодовой выработки услуг
одного сотрудника, применив такую формулу:
ГВ = Q/T
здесь:
ГВ – показатель выработки,
Q – общая стоимость оказанных услуг за год;
T – трудозатраты на оказание данных услуг.
Показатель трудозатрат рассчитывается по следующей формуле:
T = L*t
где:
T – трудозатраты на оказание определенного объема услуг, в
человеко-часах рабочего времени;
L – численность сотрудников, занятых в производственном процессе;
t – среднее количество фактически отработанных, нормативных или
плановых часов рабочего времени в расчете на одного сотрудника.
Применив данные формулы, мы получаем:
T2015 = 4992*1971 = 9 839 232 (человеко-часов за год);
ГВ2015 = 96 950 858/9 839 232 = 9,85;
T2016 = 5073*1960 = 9 943 080 (человеко-часов за год);
ГВ2016 = 98 309 300/9 943 080 = 9,89;
I
гв
= 9,98/9,85 = 1,01; I
зп
= 126,5/102,9 = 1,23
Приведенные данные свидетельствуют о том, что на анализируемом
предприятии темпы роста оплаты труда опережают темпы роста
производительности труда.
58
Коэффициент опережения как видно из формулы равен:
К
оп
= I
гв
/I
зп,
где: I
гв
– индекс среднегодовой выработки услуг одним сотрудником,
I
зп
– индекс среднегодовой заработной платы одного сотрудника.
К
оп
= 1,01/1,23 = 0,82
Так как соотношение между темпами роста производительности труда
и его оплаты имеет изменения, необходимо определить сумму экономии или
перерасхода фонда заработной платы. Для этого расчёта используем
формулу:
ΔЭФЗП= ФЗП
2016г.
* (Iзп-Iгв)/ Iзп,
где: ΔЭФЗП - положительное или отрицательное значение экономии,
тыс. руб.,
ФЗП
2016г.
– фонд зарплаты отчетного периода, тыс. руб.,
I
гв
– индекс среднегодовой выработки услуг одним сотрудником, тыс.
руб.,
I
зп
– индекс среднегодовой заработной платы одного сотрудника, тыс.
руб.
ΔЭФЗП = 642 104,8 * (1,23-1,01)/1,23 = 642 104,8 * 0,18 = 115 578,8
В итоге получается, что ООО «АльфаСтрахование-ОМС» имеет
перерасход фонда заработной платы в размере 115 578,8 тыс. руб. На это
повлияло увеличение количества персонала, работающего на постоянной
основе, и рост заработной платы.
Данный анализ показывает, в каком направлении необходимо вести
поиски по повышению эффективности используемых средств на оплату
труда. «АльфаСтрахование-ОМС» необходимо увеличивать
производительность труда основных рабочих и увеличивать долю чистой
прибыли в ее общей сумме.
59
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО БУХГАЛТЕРСКОМУ УЧЕТУ И
РЕЗУЛЬТАТАМ ПРОВЕДЕННОГО АНАЛИЗА ОПЛАТЫ ТРУДА В
ООО «АЛЬФАСТРАХОВАНИЕ-ОМС»
3.1 Рекомендации по оптимизации бухгалтерского учета оплаты
труда на предприятии
Бухгалтерский учет подразумевает под собой постоянным процессом
сбора, регистрации, систематизации и обобщения информации.
Совершенствование бухгалтерского учета в первую очередь будет
направлено:
- на предотвращение факторов, влияющих на низкую оперативность и
несовершенство средств обработки учетной информации;
- создание необходимого баланс коммуникации информации между
руководством фирмы и возможностями бухгалтерского учета;
- улучшение качества сбора информации посредством бухгалтерского
учета для принятия оперативных управленческих решений.
Совершенствование структуры службы бухучета — это комплекс
мероприятий, включающий:
контроль выполненной работы каждого структурного
подразделения бухгалтерской службы (по учету ОС и НМА, расчету ЗП,
учету МПЗ и т. д.);
корректировку должностных инструкций исполнителей, с учетом
потребностей учетного процесса и запросов пользователей учетной
информации;
проведение собеседований с сотрудниками бухгалтерии с целью
выявления «узких» и проблемных зон учетного процесса;
подбор и корректировка функциональных обязанностей
исполнителей (при совмещении участков учета) с целью наиболее
рационального использования рабочего времени и трудовых ресурсов;
60
осуществление связи с другими подразделениями компании,
являющимися как поставщиками первичной учетной информации
(менеджерами, мастерами и др.), так и линейным и высшим руководством
(пользователями информации) — это позволит оперативно решать
проблемные вопросы взаимодействия всей указанной иерархической
цепочки;
Так как ООО «АльфаСтрахование-ОМС» достаточно крупная компания
и имеет разветвленную структуру, тем объемнее по численности
бухгалтерская и кадровая служба, что усложняет процесс взаимодействия
между ними и другими подразделениями.
Для обеспечения того, чтобы бухгалтерский отдел не страдал от
недостатка надлежащей эффективности и согласованного взаимодействия с
другими структурными подразделениями компании, необходимо разработать
внутренний локальный акт «Разграничения зон ответственности
подразделений», который описывает все учетные отношения внутри
компании, позволяющий каждому исполнителю осознать важность своих
действий в общем процессе бухгалтерского учета (Приложение № 7, стр. 89-
90).
Наличие конкретных зон ответственности позволит минимизировать
число внештатных ситуаций, так как работники ответственнее подходят к
своим должностным обязанностям.
После того как эти зоны будут распределены, руководитель сможет
конкретно назначать ответственность тому, кто реально зависит от решения
поставленной задачи. Повысить инициативность сотрудника, что можно
направить на повышение экономической эффективности. Четкость
определения ответственных лиц, их полномочий, должно помочь в
грамотной работе над ошибками.
Порядок принятия локального акта будет проходить в четыре этапа:
разработка, согласование, утверждение, введение в действие. Учувствовать в
разработке данного акта будет группа сотрудников, созданная на основании
61
приказа генерального директора. По теме диплома в этой группу войдут:
главный бухгалтер, директор по персоналу, финансовый директор, юрист.
Этими же сотрудниками акт пройдет стадию согласования. Как только
согласование достигнуто, акт утверждается руководителем организации или
иным уполномоченным лицом.
В силу акт вступит со дня его принятия руководителем либо со дня,
указанного в этом локальном нормативном акте. Далее работодатель должен
ознакомить тех работников, под которых создавался данный акт, под
подпись.
Этот акт разрабатывается для финансового департамента, в частности
бухгалтерии, и кадровой службы. Так как в 2015 г. общая сумма штрафов со
стороны контролирующих органов за несвоевременное и не точное
предоставление сведений составило порядка 50 тыс. рублей, а в 2016 г. 70
тыс. рублей. Это было связано с некорректный разграничением
ответственности между филиалами и штаб квартирой.
Стоимость мероприятия по разработки данного акта не превысит 5 тыс.
рублей. В результате реализации мероприятия в подразделениях должна
повыситься производительность труда и качество исполнения полномочий,
снизится количество потерь от утраты информации. Планируемое
уменьшение размера штрафов – на 90 %. Оставшиеся 10% - это риски от
человеческого фактора.
Если бы подобный акт был введен ранее, то размеры штрафов составил
бы в денежной форме 50 - 90% = 5 тыс. рублей на 2015 г. и 70 -90% = 7 тыс.
рублей на 2016 г. Соответственно при сохранении объемов начисления
штрафов, планируемый косвенный экономически эффект от введения акта «о
распределении зон ответственности» составит 103 тыс. рублей.
В дополнении к Акту предлагаю разработать график документооборота
в части учета оплаты труда, в котором отражаются сроки исполнения,
ответственные лица, количество экземпляров документа и другое
(Приложение № 6, стр. 86-88).
62
Таким образом, правильно составленный график документооборота и
его соблюдение, способствуют оптимальному распределению должностных
обязанностей между сотрудниками, укреплению контрольной функции
бухгалтерского учета и, в целом, обеспечивает своевременное составление
бухгалтерской отчетности.
Еще в ООО «АльфаСтрахование-ОМС» необходимо проводить
внутренний анализ и контроль по использованию фонда оплаты труда,
проведение которого происходит спонтанно, по мере необходимости. Данные
предоставляются специалистами непосредственно занимающихся их сбором,
и как результат эта информация бывает искаженной. К тому же результаты
сбора информации лишь косвенно напоминают анализ. По этой причине при
анализе я столкнулся с нехваткой готовых данных. Для решения данной
проблемы предлагается раз в год (возможно чаще), приглашать частного
специалиста.
Целью аудита расходов на оплату труда будет является предоставление
объективных, реальных и точных сведений о бухгалтерском учете и составе
расходов на оплату труда и их соответствии законодательству РФ.
К числу задач аудита расходов на оплату труда будут отнесены:
– проведение правового, экономического (бухгалтерского) и
технического анализа внутренних документов Общества на предмет их
соответствия действующему законодательству в области оплаты труда;
– контроль за достоверностью, своевременностью, правильностью
отражения в бухгалтерском учёте операций, связанных с расчетами с
персоналом по оплате труда;
– контроль за порядком составления отчётности на основе
первичных документов;
– контроль за правильностью отражения операций по расчетам с
персоналом в налоговом аспекте;
– контроль за своевременностью выявления и устранения
нарушений в области расходования средств на оплату труда;
63
– разработка и предоставление предложений по оптимизации
численности персонала, изменениям в штатном расписании;
– разработка предложений по формам, системам оплаты труда и
премировании.
Оценка деятельности таких аудиторов не может быть оценена
количественно, так как их результаты практически не используются для
совершенствования функций внутреннего аудита. Основным показателем,
характеризующим экономический эффект предложения, является экономия
от выявленных нарушений, предупреждение руководства о возникновении
недостоверной информации. Выявленные замечания будут усчитаны в
последующей работе, что должно минимизировать затраты на внутренний
аудит. Повысить работоспособность бухгалтерии.
Основной задачей проверки расчетов с рабочими и служащими по
оплате труда является проверка соблюдения нормативно-правовых актов при
начислении оплаты труда, удержаниях из нее и правильности ведения
бухгалтерского учета расчетов по оплате труда.
3.2 Рекомендации по результатам проведенного анализа трудовых
ресурсов и оплаты труда на предприятии
Мероприятия по сокращению трудовых затрат и повышение качества
использования рабочего времени являются именно теми процессы
совершенствования организации труда для организации, которые в итоге
должны привести:
- к применению современных методов нормирования и стимули-
рования труда, в результате которых может повыситься интерес сотрудников
к количеству и качеству труда, так как это может сказаться на их
материальном положении;
- к уменьшению потерь рабочего времени с помощью улучшения
внешних и внутренних факторов организации рабочих мест, охраны труда;
64
- к сокращению текучести кадров за счет разработки оптимальных
режимов работы и отдыха;
- к повышению квалификации персонала, стабилизации
психологического климата внутри коллектива.
Эффективность работы любой компании всегда зависит от правильного
использования рабочего времени ее сотрудниками, так как время является
ресурсом, имеющий свойство не восполняться.
В проведенном анализе труда и заработной платы компании можно
увидеть, что уровень применения трудовых ресурсов, имеет недостаточную
эффективность. Качество оказываемых услуг падает, так как приходиться
тратить время на обучение нового персонала, соответственно падает прибыль
компании. В связи с этим к имеющимся комплексам стимулирования
персонала, для повышения эффективного использования трудовых ресурсов,
предлагаю дополнить следующими средствами:
1. Повысить интерес сотрудников к обучению.
Необходимо мотивировать персонал знаниями. Чтобы добиться
профессионализма, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей
специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в
должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Мировая практика
показывает, что подобные тренинги увеличивают производительность труда
на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост
производительности только 3,8%.
В анализе, проведенном в разделе 2.3, видно перерасход компании на
оплату труда по отношению к производительности труда. В таблице 3.2.1
рассмотрим показатели продаж до и после проведения тренинга на примере 3
месяцев работы.
65
Таблица 3.2.1 – Показатели продаж
Показатель
1 месяц
2 месяц
3 месяц
Количество работников
5100
5110
5125
Общий фонд оплаты
труда (тыс. руб.)
52 400,80
53 200,10
54 923,10
Объем продаж до
тренинга (тыс. руб.)
70 125,00
71 024,00
73 610,00
Прогнозируемый объем
продаж после тренинга
(тыс. руб.)
77 137,5
78 126,4
80 971,00
Так как «АльфаСтрахование-ОМС» считается крупной компанией, она
вправе заложить на обучение до 2 % бюджета от Фонда оплаты труда. Общий
фонд за 3 месяца составляет 160 524,00 тыс. рублей, соответственно на
организацию обучения можно выделить 3 210,5 тыс. рублей.
Прогнозируемый прирост продаж составит как минимум 10 %,
соответственно при своевременном и правильно проведенном тренинге
доход от продаж может возрасти до 236 234,9 тыс. руб. На основании
полученных сумм, можно просчитать экономическую эффективность по
формуле:
ЭЭ = Σ1 – (Σ2 + Σ3), где
ЭЭ - экономическая эффективность;
Σ1 - результативность деятельности работников после проведения
тренинга;
Σ2 - результативность деятельности работников до проведения
тренинга;
Σ3 – сумма средств, потраченных на организацию тренинга.
236 234,9 – (160 524,00 + 3 210,5) = 72 500,4 тыс. руб.
66
Экономическая эффективность составила 72 500,4 тыс. рублей, обращу
внимание, что данный показатель является производной от психологического
эффекта, так как положительные изменения в личности сотрудника
напрямую зависят от качества проведения тренинга. Чтобы подобные
тренинги оказывали положительный эффект, здесь нужно грамотно
проанализировать в каком направлении и в какой форме предоставлять
информацию сотрудникам. Показать на реальных цифрах возможность
улучшения своего финансового положения. Для организации подобных
тренингов необходимо произвести расширение отдела кадров.
2. Расширить отдел кадров «Штаб квартиры» до департамента по
управлению персоналом.
На сегодняшний день в штате головного офиса имеется лишь две
единицы специалистов по кадрам, что затрудняет качественную работу с
кадрами, так как мало уделяется внимания непосредственно самим
сотрудникам и решению их производственных вопросов. Наличие
дополнительно введенных единиц в отделе по управлению кадрами
существенно изменило бы работу с персоналом организации. Это позволит
разработать и внедрить новые технологии управления персоналом,
повышающие эффективность деятельности работников. Изучить
профессиональные, деловые и личные качества работников аппарата
управления, филиалов и других структурных подразделений компании,
оценить их организаторские и лидерские способности и подготовить на этой
основе резервы руководящих кадров на выдвижение, предложения по его
развитию и обучению. Формирование единого в рамках создаваемого
кадрового резерва и принятие мер к его эффективному использованию. Для
оценки эффективности внесенного предложения рассмотрим предполагаемые
затраты представленные в таблице 3.2.2.