65
2) премии за новаторство; ожидаемый эффект — проявление инициативы
со стороны работников, желание и в дальнейшем реализовывать свои творческие
возможности на данном предприятии;
3) ежегодные премии за стаж работы на предприятии; ожидаемый эффект
— снижение текучести кадров, формирование постоянного кадрового состава.
Следовательно, автоматизация учетно-аналитического обеспечения
управления затратами на оплату труда имеет важное практическое значение и
предоставляет возможности предприятию:
⎯ сократить трудоемкость не только процесса учета, но и анализа и
управления затратами на оплату труда за счет изменения должностных
обязанностей экономиста и возможностей электронной рассылки отчетности;
⎯ снизить риск возникновения ошибок в учете и анализе затрат на
оплату труда из-за отсутствия ручной обработки информации и необходимости
экспортировать информацию из одной информационной системы в другую;
⎯ окупить затраты на внедрение системы АСУ ЗОТ за счет:
⎯ снижения трудоемкости учета и анализа;
⎯ отсутствия налоговых санкций и необходимости в услугах
аудиторов; снижения затрат на поездки для участия в совещаниях (при наличии
отдаленных филиалов, представительств и других обособленных
подразделений);
⎯ организовать систему АСУ ЗОТ как самостоятельный программный
продукт и как модуль интегрированной системы управления затратами
предприятия либо в целом предприятием (по данным не только
учетноаналитической системы управления затратами на оплату труда, но и
финансовой, налоговой и статистической отчетности).
3.2. Рекомендации по результатам проведенного анализа трудовых
ресурсов и оплаты труда на предприятии
Заработная плата выступает и как стоимость рабочей силы, и как цена
труда. Эти две функции заработной платы проявляются в различных элементах
66
рынка труда. На внешнем рынке труда, при найме работника, заработная плата
выступает ценой рабочей силы, на внутрифирменном, при оплате труда – ценой
труда конкретного количества и качества. Причем заработная плата тем больше
отражает цену труда, чем более гибкой она является.
На рынке продаж, услуг и труда работников определенным образом
присутствует рыночная мотивация. Повышение эффективности управления
трудовыми ресурсами реализовать можно по следующим направлениям:
1) Социальная адаптация и профессиональная ориентация в коллективе
является первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника наиболее
производительным. Если в успехе на новом месте работника руководство
заинтересовано, оно должно помнить всегда, что организация является
общественной системой, а каждый работник является личностью. Благодаря
реализации данного направления ООО «Пранафарм» сможет сократить
текучесть кадров.
Организация может использовать целый ряд официальных и
неофициальных способов, чтобы ввести в свое общество человека. При найме
на работу формально организация дает информацию о себе человеку с тем, чтобы
были реалистичны ожидания кандидата. За этим следует собеседование на тему,
в чем заключается эффективная работа, и обучение трудовым специальным
навыкам. Новые работники в ходе неофициального общения узнают кто
обладает реальной властью, неписаные правила организации, каковы на
продвижение по службе реальные шансы и рост вознаграждения, каким является
уровень производительности по мнению коллег по работе. Отношение к работе,
принятые в неформальных группах нормы и ценности могут работать или в
поддержку, или против официальных установок и целей организации.
2) Для оценки результатов деятельности необходимо, чтобы
руководителями собиралась информация о том, насколько делегированные
обязанности эффективно выполняет каждый работник. ООО «Пранафарм»
сможет повысить производительность труда за счет реализации данного
направления, а также удержать высококвалифицированный персонал.
67
Сообщая своим подчиненным эти сведения, руководитель их
информирует о том, на сколько хорошо они со своей работой справляются, и дает
им возможность свое поведение исправить, если принятому оно не
соответствует. Вместе с тем, руководству оценка результатов деятельности дает
возможность свое поведение исправить, если принятому оно не соответствует.
Вместе с тем, руководству оценка результатов деятельности дает возможность
определить самых выдающихся работников и поднять реально их уровень
достижений за счет их перевода на более привлекательные должности,
применять в перспективе на будущее в качестве мотивации сотрудников
премирование. Рекомендуется проводить оценку результатов трудовой
деятельности в организации один раз в три месяца.
3) Подготовка персонала заключается в развитии умений и навыков,
которые необходимы сотрудникам для эффективного выполнения в будущем
производственных заданий или своих должностных обязанностей. За счет
реализации данного направления совершенствования кадровой политики
предприятие сможет повысить уровень квалификации кадров, а также
производительность труда. Наиболее часто систематические программы
подготовки на практике используют для того, чтобы подготовить к
продвижению по службе руководителей. Успешная подготовка руководящих
кадров и обучение требуют тщательного анализа и планирования.
Прежде всего, за счет оценки результатов деятельности организация
должна выявить способности своих руководителей. Затем руководству следует
установить на основе проведенного анализа содержания работы, какие для
выполнения обязанностей в организации на всех должностях требуются навыки
и способности. Это позволит организации определить, кто для занятия той или
иной должности обладает наиболее подходящей квалификацией из
руководителей, а кому необходима переподготовка и обучении. Должна
осуществляться подготовка руководящих кадров с той целью, чтобы
руководящими работниками были получены навыки и умения, которые
необходимы для реализации целей организации.
68
Кроме того, существует необходимость удовлетворения более высокого
уровня потребностей: успеха, профессионального роста, испытания собственных
сил. Проводиться подготовка управленческих кадров может путем организации
в составе небольших групп дискуссий, лекций, разбора определенных деловых
ситуаций, деловых игр, чтения литературы и ролевого тренинга.
В качестве вариантов этих методов можно использовать ежегодно
организуемые семинары и курсы по проблемам управления. Еще одним широко
применяемым методом служит ротация по службе. Перемещая из отдела в отдел
руководителя низового звена сроком от трех до двенадцати месяцев, организация
знакомит со многими сторонами деятельности нового руководителя.
В результате, руководитель уясняет необходимость координации, познает
различные проблемы отделов, неформальную взаимосвязь и организацию между
целями разных отделов. Также данные знания необходимы для успешной
деятельности на более высоких должностях, однако, для руководителей
управленческой иерархии низших уровней особенно полезны.
4) Предотвращение роста текучести кадров является основным
направлением повышения мотивации труда. За счет излишней текучести
образуются значительные экономические потери, а также создаются кадровые,
организационные, психологические и другие трудности. Текучесть оказывает
отрицательное влияние на корпоративную культуру организации, мешает
созданию эффективной команды.
Самыми общими причинами текучести кадров являются следующие:
⎯ неудовлетворенность оплатой труда;
⎯ неудовлетворительные взаимоотношения с коллегами по работе;
⎯ неудовлетворенность содержанием и характером труда;
⎯ неудовлетворенность организацией труда;
⎯ желание сменить профессию;
⎯ отсутствие профессионального роста и продвижения.
Комплексное воздействие вызывающих текучесть факторов требует
комплексного воздействия. Одним из снимающих остроту проблемы способов
69
является создание в рамках организации возможности внутреннего
перемещения.
Существуют способы изменения работы, способствующие увеличению в
работе творческого элемента и препятствующие уходу сотрудника:
⎯ конструирование так позиций, чтобы новых навыков и знаний
требовала новая работа; горизонтальное перемещение между должностями;
⎯ использование как внутренних консультантов некоторых
работников в разных частях организации.
Таким образом, не позволяя уйти сотруднику, но его и не повышая, можно
увеличить отдачу и уменьшить напряжение работника. Один из способов
мотивации молодых сотрудников и руководителей заключается в планировании
карьеры.
С целью совершенствования в организации социально-психологических
методов работы следует отслеживать постоянно индивидуальные достижения и
качества работников организации, не ограничиваясь информацией, которая
имеется в момент поступления его на работу, планировать профессиональную
карьеру и следить за успехами каждого способного специалиста. Данная работа
для работника полезна также тем, что он имеет возможность видеть связь между
конечным результатом и своими действиями.
Данного рода исследования для организации важны тем, что при
возникновении потребности приглашения на появившуюся вакансию
специалиста, данный поиск из спонтанного и субъективного переходит в
мотивированный и системно организованный.
Также необходимо повышать уровень знаний руководящего состава
организации, особенно молодых руководителей, в сфере психологии делового
общения и управления.
Для стимулирования трудовой деятельности персонала ООО
«Пранафарм» рекомендуются следующие методы:
⎯ материально-неденежное стимулирование;
⎯ материально-денежное стимулирование;
70
⎯ нематериальное стимулирование.
При этом внимание следует обращать на степень соответствия
мотивационных типов и форм стимулирования работников:
⎯ «базовая» – наибольшая ориентированность на работника с данным
типом мотивации данной формы стимулирования;
⎯ «применима» –использована может быть данная форма
стимулирования;
⎯ «нейтральная» – использование этой формы стимулирования не
окажет на работника никакого воздействия, и он продолжать будет действовать
как и раньше;
⎯ «запрещена» –приведет применение этой формы
стимулирования к прямо противоположному результату и к деструктивному
поведению, возможно.
В целях повышения эффективности использования фонда оплаты труда
на ООО «Пранафарм», необходимо на регулярной основе, не реже раза в год,
проводить следующие мероприятия:
− Анализ степени обоснованности применяемых форм и систем
оплаты труда;
− Анализ размеров и динамики средней заработной платы
отдельных категорий сотрудников;
− Выявление отклонений в численности работников и в средней
заработной плате на расход фонда зарплаты;
− Анализ эффективности применяемых систем премирования;
− Анализ темпов роста заработной платы, их соотношения с темпами
производительности труда;
− обеспечение опережающего роста производительности труда по
сравнению с повышением его оплаты;
− выявление и мобилизация резервов повышения эффективности
использования фонда заработной платы.
71
Проведение данных анализов позволит отслеживать динамику
эффективности использования фонда оплаты труда и своевременно принимать
меры по его повышению.
3.3. Оценка эффективности рекомендаций по бухгалтерскому учету и
анализу трудовых ресурсов и оплаты труда на предприятии
Сформируем представленные направления повышения эффективности
бухгалтерского учета и управления трудовыми ресурсами:
1) автоматизация учетно-аналитического обеспечения управления
затратами на оплату труда
2) усовершенствовать систему адаптации персонала - проведение
собеседований на тему, в чем заключается эффективная работа, и обучение
трудовым специальным навыкам - обеспечить возможности неофициального
общения
3)проводить оценку результатов трудовой деятельности один раз в три
месяц
4) организовать подготовку персонала - формирование программы
подготовки персонала - подготовка руководящих кадров путем организации в
составе небольших групп дискуссий, лекций, разбора определенных деловых
ситуаций, деловых игр, чтения литературы и ролевого тренинга - проведением
семинаров и курсов - ротация по службе
5) устранить и предотвратить рост текучести кадров - создание в рамках
организации возможности внутреннего перемещения - создание возможности
планирования карьеры - повышение уровня знаний руководящего состава -
формирование системы мотивации.
Связь реальных рабочих результатов и мотивации представить можно
схемой, представленной на рисунке 10.
72
Рисунок 10 – Связь рабочих результатов и мотивации персонала
Здесь представлен процесс трансформации в мотивацию трудаотношения
к труду, с которым приходит человек в организацию.
При оценке затрат на мероприятия по совершенствованию мотивации
трудовой деятельности (К) необходимо учитывать единовременные (Ку) и
текущие (Зу) затраты на разработку и внедрение предлагаемых мероприятий
(рис.11).
Разработкой проекта будут заниматься 2 человека: заместитель
начальника по кадрам, оклад составляет 25000 руб.; помощник экономиста,
оклад составляет 18000 руб. Период, в течении которого будет осуществляться
разработка проекта составит: 2 месяца (для зам. директора по кадрам) и 1 месяц
(для экономиста).
73
Рисунок 11 – Методика расчета затрат на внедрение мероприятий
Поскольку отчисления в фонды составляют 30%, Кс = 1,3. Расходы,
связанные с разработкой проекта будут включать:
– почтовые и телефонные расходы составляют ежемесячно1200 руб.;
– канцелярские расходы составляют ежемесячно500 руб.;
– расходы по использованию организационной техники и ЭВМ
составляют ежемесячно1000 руб..
Предпроизводственные затраты: Ку1 = (25000 х 2 + 18000 х1) х1х1,3 +
(500 + 1200 + 1000) х 2 = 93800 руб.
К = Ку + Зу, где: К
– затраты на мероприятия по
совершенствованию системы и технологии мотивации трудовой
деятельности; Ку
– единовременные затраты на мероприятия по
совершенствованию системы и технологии мотивации трудовой
деятельности; Зу
– годовые текущие затраты на эти
мероприятия
Ку = К у1 + К у2 + К у3 + К у4 , где:
Ку1 – предпроизводственные затраты;
Ку2 – капитальные вложения в
управление, связанные с внедрением
мероприятий; К у3 – сопутствующие
капитальные вложения в производство,
вызванные осуществлением
мероприятий; Ку4– сопутствующие
капитальные вложения при
использовании продукции,
произведенной после осуществления
мероприятий
Ку1 = (∑Зi х Mi )х K д хКс + З р , где: Зi
– месячный оклад i-го работника,
занятого разработкой оргпроекта, руб.;
Mi – количество месяцев работы в году
i-го работника, занятого разработкой
оргпроекта; K д – коэффициент,
учитывающий дополнительную
заработную плату; Кс – коэффициент,
учитывающий отчисления в
государственные социальные фонды; З
р – другие расходы, связанные с
разработкой оргпроекта.
Ку2= Кт.с.у + Кт.м.н + Ки + Кс.р.з +
Кп.к + Ко.с + Кв , где: Кт.с.у – затраты
на приобретение вычислительной
техники, периферийных устройств,
средств связи, вспомогательного
оборудования, организационной
техники; Кт.м.н – затраты на
транспортировку, монтаж, наладку и
пуск технических средств управления;
Ки – затраты на покупку
производственнохозяйственного
инвентаря; Кс.р.з – затраты на
строительство и реконструкцию зданий;
Кп.к – затраты на переподготовку и
повышение квалификации работников;
Ко.с – затраты на пополнение
оборотных средств; Кв – стоимость
реализации высвобожденных в
результате внедрения
организационного проекта технических
средств управления.
Зу = З1 + З2 + З3 + З4 + З5 + З6 + З7
+ З8 + З9 + З10 + З11, где: З1 –
основная заработная плата; З2 –
отчисления на социальное
страхование; З3 – расходы на
командировки; З4– расходы на
служебные разъезды; З5 – расходы на
содержание легкового транспорта; З6–
канцелярские и типографские расходы;
З7– почтовые и телефонные расходы;
З8 – расходы на содержание и
эксплуатацию зданий, помещений; З9–
расходы на содержание и
эксплуатацию ЭВМ; З10– расходы на
подготовку, переподготовку и
повышение квалификации
управленческих кадров; З11– прочие
управленческие расходы
74
Затраты на пополнение оборотных средств составят 5000 руб. и будут
включать в себя документальное оформление положения о премировании
работников, приобретение новых бланков.
Остальные показатели равны нулю. Капитальные вложения в управление:
Ку2= 0 + 0 + 0 + 0 + 0 + 5000 – 0 = 5000 руб.
Ку = 93800 + 5000 + 0 + 0 = 98800 руб.
Основная заработная плата составит 144000 руб., выплачиваться она
будет специалисту по управлению персоналом в течение года, который
занимается мотивацией, а отчисления на социальное страхование составят 43200
руб.
Канцелярские расходы будут составлять 2000 руб., телефонные расходы
- 1500 руб., расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и организационной
техники - 5000 руб., расходы на подготовку, переподготовку и повышение
квалификации управленческих кадров - 7000 руб., а прочие управленческие
расходы - 5000 руб.
Годовые текущие затраты Зу = 144000 + 43200 + 2000 + 1500 + 5000 +
7000 + 5000 = 207700 руб.
Таким образом годовые затраты, связанные с повышением
эффективности бухгалтерского учета и управления трудовыми ресурсами К =
98000 + 207700 = 306500 руб.
Социальная эффективность предлагаемых мероприятий проявляется в
возможности достижения позитивных изменений в организации, а также
избежания с социальной точки зрения -отрицательных. Безусловным является
получение социального эффекта от предлагаемых мероприятий за счет
повышения производительности труда, повышения удовлетворенности
работников трудом, эффективной реализации их трудового потенциала,
повышения надежности работы и приверженности персонала, снижения
текучести кадров.