65
деятельности всей компании. С целью преодоления такой проблематики
необходимо значительно усовершенствовать существующую систему
организации оплаты труда персонала.
В первую очередь нужно отметить, что эффективная организация
оплаты труда должна соответствовать ряду требований:
- быть объективной – размер материального вознаграждения должен
определяться на базе объективной оценки труда работника;
- быть предсказуемой – работник должен четко знать, за что и как он
получает деньги;
- должна быть адекватной – соответствует трудовому вкладу в общее
дело и уровню его профессионализма и квалификации;
- своевременной – быстрота в получении вознаграждения;
- значимой – для сотрудника она должна иметь значение;
- справедливой – правила получения оплаты труда должны быть
понятны каждому сотруднику.
После того как организация оплаты труда персонала станет
действенным рычагом управления персоналом в условиях предприятия будет
соблюдаться один из основных ее принципов – достойная плата за достойный
труд.
Для совершенствования организации оплаты труда предлагается провести
следующие мероприятия:
1) усовершенствовать систему премиальных выплат;
2) ввести в организационную структуру бухгалтерии должность
бухгалтера второй категории;
3) сформировать систему оценки персонала для получения премиальных
выплат;
4) разработать в бухгалтерии внутреннюю схема документооборота.
Рассмотрим каждое мероприятие более подробно.
1. Усовершенствование системы премиальных выплат.
66
В отношении премий выявлена проблема, которая касается
распределения премии по общим результатам деятельности ООО «Тоцкий
коммунальник». В основу этого распределения положен уравнительный
принцип – получение премии независимо от личной результативности. Поэтому
предлагаем персонифицировать действия каждого работника в деле повышения
эффективности деятельности предприятия. С этой целью предлагаем
разработать систему грейдов, которая будет основываться на бальной оценке
каждого сотрудника. В качестве объекта исследования возьмем отдел учета и
контроля. Состав отдела отражен в таблице 22.
Таблица 22
Состав отдела учета и контроля
№
ФИО
Должность
Оклад, руб.
1
Жуков О.Д.
Старший менеджер
46000
2
Татьянина Е. Н.
Менеджер
38000
3
Громова Е. Б.
Менеджер
38000
4
Татаринова А. В.
Менеджер
27000
5
Арутюнова И. Н.
Менеджер
36000
6
Николаева О. Ю.
Менеджер
27000
7
Петренко В.Ю.
Начальник отдела
53000
8
Симонов В.С.
Заместитель начальника
отдела
53000
9
Самохина Л.И.
Заместитель начальника
отдела
53000
10
Несмеян Р.Р.
Старший менеджер
49000
В таблице показываем данные сотрудника: фамилия, имя, отчество,
должность, которую занимает сотрудник, начиная от рядового менеджера до
заместителя начальника отдела и начальника отдела. Кроме этого в таблице
фиксируем уровень оклада, относительно которого будем рассчитывать
важность должности для компании и возможные премиальные выплаты.
Далее, выделяем ключевые факторы оценки должностей. Ключевые
факторы оценки должностей приведены в Приложении 2. После чего даем
оценку каждому уровню.
В нашей интерпретации это будет: А - 1 балл; В - 2 балла; С - 3 балла; D
- 4 балла; E - 5 баллов; F - 6 баллов.
67
В дальнейшем формируем таблицы с вышеприведенными факторами по
уровням, исчисляем баллы. В качестве примера рассмотрим показатели ряда
сотрудников отдела.
Таблица 23
Должность начальник отдела
Оцениваемый
фактор
Вес в баллах
фактора оценки
Шкала
значимости
оценочного
фактора
(пятибалльная
шкала)
Общая
сумма
A
1
B
2
C
3
D
4
E
5
F
6
Управление
подчиненным
персоналом
4
5
20
Уровень
ответственности в
решениях
4
4
16
Инициатива и
самостоятельность в
действиях
5
3
15
Наличие
наработанных
навыков и
специальных знаний
(опыт)
5
4
20
Уровень специальных
знаний
(квалификация)
4
4
16
Уровень иерархии
общения
3
5
15
Важность и
сложность
деятельности
4
5
20
Цена неверных
действий
5
5
25
Итого
147
Составляем таблицу 24 для должности заместителя начальника отдела,
где в той же последовательности, по тем же пунктам составляем общую оценку
важности должности.
68
Таблица 24
Должность заместитель начальника отдела
Оцениваемый
фактор
Вес в баллах
фактора оценки
Шкала значимости
оценочного
фактора
(пятибалльная
шкала)
Общая
сумма
A
1
B
2
C
3
D
4
E
5
F
6
Управление
подчиненным
персоналом
3
5
15
Уровень
ответственности в
решениях
4
4
16
Инициатива и
самостоятельность в
действиях
5
3
15
Наличие
наработанных
навыков и
специальных знаний
(опыт)
5
4
20
Уровень специальных
знаний
(квалификация)
4
4
16
Уровень иерархии
общения
4
5
20
Важность и
сложность
деятельности
3
5
15
Цена неверных
действий
4
5
20
Итого
137
Составляем таблицу для старшего менеджера (табл. 25).
Таблица 25
Должность старший менеджер
Оцениваемый
фактор
Вес в баллах
фактора оценки
Шкала значимости
оценочного
фактора
(пятибалльная
шкала)
Общая
сумма
A
1
B
2
C
3
D
4
E
5
F
6
Управление
подчиненным
персоналом
3
5
15
Уровень
ответственности в
решениях
5
4
20
Инициатива и
самостоятельность в
действиях
3
3
9
69
Продолжение таблицы 25
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Наличие наработанных
навыков и специальных
знаний (опыт)
4
4
16
Уровень специальных
знаний (квалификация)
4
4
16
Уровень иерархии
общения
4
5
20
Важность и сложность
деятельности
3
5
15
Цена неверных
действий
4
5
20
Итого
131
Составляем таблицу для менеджера (табл. 26)
Таблица 26
Должность менеджер
Оцениваемый фактор
Вес в баллах
фактора оценки
Шкала
значимости
оценочного
фактора
(пятибалльная
шкала)
Общая
сумма
A
1
B
2
C
3
D
4
E
5
F
6
Управление подчиненным
персоналом
3
5
15
Уровень ответственности в
решениях
5
4
20
Инициатива и
самостоятельность в
действиях
3
3
9
Наличие наработанных
навыков и специальных
знаний (опыт)
3
4
12
Уровень специальных
знаний (квалификация)
3
4
12
Уровень иерархии
общения
4
5
20
Важность и сложность
деятельности
4
5
20
Цена неверных действий
3
5
15
Итого
123
70
В соответствии с этим алгоритмом составляются таблицы оценки
факторов для других должностей, где также отражается бальная оценка
факторов влияния. Ниже приводим итоговые данные по каждой должности с
отражением общей суммы баллов по всем факторам влияния.
Приведем окончательный итог, рассчитанный по этим должностям:
- начальник отдела – 147;
- заместитель начальника отдела – 137;
- заместитель начальника отдела – 131;
- менеджер (2) – 123;
- менеджер – 116;
- менеджер – 110;
- менеджер – 106;
К примеру, принимаем, что на выплату премий направляется сто тысяч
рублей. В соответствии с вышеприведенными расчетами суммируем общее
количество баллом по всем должностям – 1287. После чего исчисляем
стоимость одного балла:
Стоимость одного балла = Сумма премиальных / Сумма баллов = 100000
: 1287 = 80 руб.
Далее определяем максимум премиальных выплат для каждой
должности:
- начальник отдела – 147 × 80 =11760 руб.
- заместитель начальника отдела – 137 × 80 = 10960 руб.
- заместитель начальника отдела – 131 × 80 = 10480 руб.
- менеджер (2 единицы) – 123 × 80 = 9840 руб.
- менеджер – 116 × 80 = 8800 руб.
- менеджер – 110 × 80 = 8800 руб.
- менеджер – 106× 80 = 8480 руб.
По результатам составляем таблицу 27, в которой в соответствии с
исчислениями формируем конечную стоимость максимальной суммы
71
премиальных выплат с указанием должности, стоимости одного балла, суммы
баллов и итоговый расчет.
Таблица 27
Расчет премиальных выплат персоналу отдела
№
ФИО
должность
Стоимость
балла
Сумма
баллов
Итог
(руб.)
1
Жуков О.Д.
Старший менеджер
80
131
10480
2
Татьянина Е.
Н.
Менеджер
80
123
9840
3
Громова Е. Б.
Менеджер
80
123
9840
4
Татаринова
Н. В.
Менеджер
80
116
9280
5
Арутюнова И.
Н.
Менеджер
80
110
8800
6
Николаева О.
Ю.
Менеджер
80
106
8480
7
Петренко
В.Ю.
Начальник отдела
80
147
11760
8
Симонов В.С.
Заместитель
начальника отдела
80
147
11760
9
Самохина
Л.И.
Заместитель
начальника отдела
80
147
11760
10
Несмеян Р.Р.
Старший менеджер
80
137
10960
Расчеты показали максимально возможный уровень премии, на данной
должности исходя из планового премиального фонда. Однако надо сказать, что
премия может быть и меньше, когда ее величина корректируется по
результатам работы сотрудников. Также она может корректироваться и в
сторону увеличения.
Таким образом, премиальные выплаты становятся действенным рычагом
в повышении эффективности организации оплаты труда. Итак, используя метод
грейдирования, определили максимальную величину премии для каждого
сотрудника отдела. Однако стоит отметить, что величина премии в реальном
выражении должна зависеть от результативности деятельности каждого
сотрудника за определенный период, в нашем случае это месяц.
2. Формирование системы оценки персонала для получения
премиальных выплат
72
Далее приведем схему бальной оценки, по которой будет оцениваться
каждый сотрудник. На примере показано максимальное количество баллов,
которые может получить работник в процессе оценивания.
К примеру:
- выполнение дополнительных указаний менеджера – 10 баллов;
- выполнение распорядка работы – 5 баллов;
- стремление к улучшению своих профессиональных качеств - 12
баллов;
- активность в общественном секторе 4 балла;
- выполнение требований дисциплинарного кодекса работника – 16
баллов;
- рабочее качество – 20 баллов;
- экономия – 10 баллов;
- предупреждение конфликтных ситуаций – 5 баллов;
- отсутствие замечаний со стороны линейного менеджера – 8 баллов;
- уход за местом работы – 5 баллов;
- выполнение распоряжений линейного менеджера – 5 баллов.
В итоге, сумма баллов равна – 100. Это максимальная оценка.
Таким образом, если сотрудник получает оценку в 100 баллов, это
означает – сотрудник получает 100% премии рассчитанную методом
грейдирования, то есть в соответствии со стоимостью должности. Если меньше,
то в соответствии со стоимостью должности и бальной оценки проводим
расчеты. Пример расчета покажем на должности – Жукова О.Д. – старшего
менеджера.
Предполагаем, что в процессе бальной оценки старший менеджер
набрал 95 баллов. Таким образом, он претендует на 95 процентов максима
расчетной премии.
ОП = (ЭП × БО) : 100% = (10480 × 95) × 100% = 9956 руб.
ОП – общая премия;
ЭП – эталон премии, выявленный методом грейдирования;
73
БО – балльная оценка.
Итак, выплата премиальных выплат проводится в соответствии с
оценкой работы, вкладом сотрудника в общую эффективность организации и
стоимостью должности. На наш взгляд такой подход к выплате премиальных
выплат можно считать справедливым, опирающийся на личные достижения
каждого сотрудника.
3. Вводим в организационную структуру бухгалтерии должность
бухгалтера второй категории. В соответствии с этим организационная
структура бухгалтерии будет иметь следующий вид (рис.8).
Рисунок 8 – Усовершенствованная организационная структура
бухгалтерии ООО «Тоцкий коммунальник»
Обязанности бухгалтера второй категории по учету труда и заработной
платы будут следующие:
- ведет ежедневный учет присутствия работников на рабочих
местах;
Главный бухгалтер
Заместитель главного бухгалтера
бухгалтер первой
категории (по
материалам)
бухгалтер (по учету
труда и заработной
платы)
бухгалтер второй
категории (по основным
средства)
Табельщик
бухгалтер второй
категории (по учету
труда и заработной
платы)
кассир
74
- осуществляет учет рабочего времени;
- принимает документацию и готовит ее к счетной обработке;
- производит начисление заработной платы рабочих и служащих;
- производит расчет начисления отпусков, больничных, других выплат и
платежей;
- по данным отдела кадров производит начисление вознаграждения за
выслугу лет и вознаграждения по итогам работы за год;
- ведет учет труда и заработной платы персонала с ограниченными
физическими возможностями.
4. Разработка в бухгалтерии внутренней схемы документооборота.
Данная схема должна содержать порядок движения документов внутри
бухгалтерии, с целью повышения эффективности использования рабочего
времени сотрудниками.
Предлагаемые графики документооборота по учету заработной платы
отражены в Приложении 3 (с учетом кадровой документации) и в Приложении
4 (прохождение в бухгалтерии).
3.3. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию
организации оплаты труда персонала во многом будет зависеть от
оптимального использования человеческого потенциала работников. В этом
случае организация оплаты труда персонала предприятия будет иметь вид
диалектического единства потребностей организации и потребностей
работников. Таким образом, совершенствование организации оплаты труда
персонала имеет не только экономический, но и социальный эффект.
В первую очередь экономический эффект от проведения подобных
мероприятий достигается за счет повышения дисциплины труда и более
ответственного отношения к работе в результате совершенствования