52
«Авангард» по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и
анализа хозяйственной деятельности.
Таким образом, уже в силу своих должностных обязанностей главный
бухгалтер наделен контрольными функциями. Но для совершенствования
внутреннего контроля, для выявления потенциальных рисков и недопущения
ошибок и их предотвращения, в случае их возникновения, в организации
следует организовать должный внутренний финансовый контроль, в
частности по оплате труда. Изучив международный опыт по организации
внутреннего контроля, разработанные на данный момент Концепции,
Положения, стандарты по внутреннему аудиту и др., для ООО «Авангард»
предлагается следующие направления усовершенствования внутреннего
финансового контроля, в частности, в сфере оплаты труда.
Поскольку ООО «Авангард» с небольшим финансовым и кадровым
потенциалом создание специализированных подразделений внутреннего
контроля здесь не целесообразно. Организационная и методическая работа
по осуществлению контроля может возлагаться на главного бухгалтера,
руководителя или на любого другого работника бухгалтерии. Если
возможности организации позволяют открыть штат ревизора (контролера), то
целесообразнее нанять сотрудника на эту должность.
Разработать Положение о внутреннем контроле в ООО «Авангард».
На основе положения разработать стандарты внутреннего контроля и
стандарты внутреннего контроля и аудита, осуществляемые контрольно-
аудиторскими подразделениями. Стандарты внутреннего контроля должны
применяться каждым сотрудником с помощью самоконтроля, контроля по
уровню подчиненности, смежного контроля.
Документом, являющимся основанием выполнения текущих мер по
контролю, будет карта внутреннего финансового контроля (по оплате труда).
Для примера разработана карта внутреннего финансового контроля и
представлена в табл. 3.1:
53
Таблица 3.1
Карта внутреннего контроля
Пред
мет
ВК
Ответств
енный за
выполне
ние про-
цесса,
опе-
рации
Периодич-
ность
выполне-
ния про-
цесса,опе-
рации
Ответствен-
ные за осу-
ществление
ВК
Способ,
метод ВК
Периодич-
ность осу-
ществлени
я ВК
Подпись
ответ-
ствен-
ного за
осу-
ществлени
е ВК
Расчет
ная
ведо
мость
Петренко
М. В -
бухгалтер
Ежемесячно
Иващенко Н.
В. - кон-
тролёр
Сплошной
после
дующий
контроль
После фор-
мирования
расчетной
ведомости
Подпись
Далее, результаты с карт внутреннего финансового контроля
заносятся в Журнал учёта внутреннего контроля (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Журнал учета внутреннего контроля
Дата
про-
верки
Долж
ность,
ФИО
субъе
к
та
про
верки
Перио
д
прове
рки
Пред
мет
ВК
Рекви-
зиты
доку-
мента,
в
которо
м
выяв-
лены
нару-
шения
Описа
ние
нару
шения
Причин
ы
возникн
о
вения
наруше
ния
Под-
пись
субъ
ек та
ВК
Ме
ры,
при
ня
тые
для
устра
нения
нару
ше
ния
Отметка
об озна-
комлени
и с
резуль-
татами
ВК с
ука-
занием
должно-
сти, ФИО
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
31.03.201
8
Ива-
щенко
Н. В. -
контро
лёр
01.03.
2018
31.03.
2018
Опла
та
труда
Расчетн
ая ведо-
мость
на
31.03.2
01 8
Непра
вильно
рассчи
тана сумма
удержания
по НДФЛ
Нет
документ
а,позвол
яющего
делать
вычеты
Под-
пись
Пере
расчет
НДФЛ
Петренко
М. В -
бухгалтер
Результаты с карт внутреннего контроля можно заносить в журнал раз
в месяц, например. Затем полагается составление и представление
отчетности по результатам внутреннего контроля.
Например, разработан «Отчет о проведённых контрольных
мероприятиях на «31» марта 2018 г.» (табл. 3.3).
54
Таблица 3.3
Отчет о проведенных контрольных мероприятиях
Предмет ВК
Тип контрольных
мероприятий и
метод ВК*
Проверяемый
период
Фактическое выполне-
ние контрольного
мероприятия
Расчетная
ведомость
Текущий и после-
дующий контроль;
контроль по уровню
подчинённости
-
31.03.2018
Принято к исполнению
*Под типом подразумевается предварительный, текущий или последующий
контроль, под методом - самоконтроль, контроль по уровню подчиненности
Отчет можно предоставлять по группе операций и процессов раз в
месяц, и сводный по все проведенным контрольным мероприятиям раз в
квартал. Также следует проводить постоянный мониторинг средств контроля
- осуществление регулярного наблюдения за исполнением контрольных мер с
целью обеспечения их непрерывности и эффективности. Мониторинг
осуществляется в отношении средств контроля, которые применятся для
минимизации значимых рисков. Результаты мониторинга используются для
корректировки предпринимаемых мер по контролю.
Элементы системы внутреннего контроля ООО «Авангард» в
обобщенном виде приведены в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Элементы системы внутреннего контроля
Цель – повышение эффективности управления финансами в
бюджетном учреждении
Результаты внутреннего контроля и его анализ
Объективные результаты
Субъективные результаты
Акт проверки;
Отчет по результатам контроля;
Оценка рисков;
Отчёт о результатах последующего автоматизи-
рованного оперативного внутреннего контроля.
Журнал учёта выявленных
ошибок и нарушения;
Отчёт о проведённых
контрольных мероприятиях.
Методы внутреннего контроля
Проверка документов на соответствие НПА, внутренним стандартам;
Подтверждение (согласование) операций, действий;
Сверка данных;
Сбор, анализ и мониторинг информации о результатах выполнения функций
и осуществления полномочий.
Определение и оценка рисков
Классификатор внутренних рисков по направлениям деятельности;
Карта внутреннего контроля.
55
Контрольная среда
Положение о внутреннем контроле;
Стандарты внутреннего контроля;
Стандарты осуществления последующего внутреннего автоматизированного
контроля.
Итак, перед тем как вводить систему внутреннего контроля,
необходима серьезная методология, которая заключается в формировании
списка операций, возможных рисков и карт внутреннего контроля, также
необходимо надлежащим образом проанализировать нормативно-правовые
акты, регулирующие внутренний контроль. Внутренний контроль в
организации должен вводится поэтапно. В табл. 3.5 представлены этапы
внедрения внутреннего контроля в ООО «Авангард».
Таблица 3.5
Этапы внедрения внутреннего контроля в ООО «Авангард»
1 этап. Организация
системы внутреннего
контроля.
Определение отделов, нуждающихся во внедрении
контроля.
Определение функций.
Определение ответственных лиц.
2 этап. Оценка рисков.
Выявление рисков в ведении хозяйственной деятел-ти.
Устранение, минимизация рисков.
3 этап. Подготовка к
процедурам
внутреннего контроля.
Утверждение положения о службе внутр. контроля.
Закрепление контрольных функций в должностных
инструкциях, трудовых договорах работников.
Определение санкций за нарушение (добросовестное
исполнение) должностных обязанностей.
4 этап. Проведение
контрольных мер и
мероприятий.
Выбор способов, методов, объектов контроля.
Формирование карты внутреннего контроля, журнала
учета контрольных мероприятий.
5 этап. Формирование
выводов о результатах
внутреннего контроля.
Предоставление отчета о проведенных контрольных
мероприятиях по внутреннему контролю.
6 этап. Мониторинг
внутреннего контроля.
Выявление отклонений, которые не устранены
системой внутреннего контроля.
Оценка качества исполнения контрольных процедур.
На начальном этапе внедрения данной методики внутренний контроль
должен быть сосредоточен на детальных проверках (расчетные листы,
журналы операций, Главная книга, первичные документы и т.д.). Данная
процедура позволит выявить наиболее уязвимые для рисков и ошибок места.
Далее в ходе развития процесс внутреннего контроля будет
56
совершенствоваться и проникать в организационную деятельность
предприятия, где он будет предоставлять не только информацию о качестве
учетной деятельности, но и предложения по её усовершенствованию.
Данная система при своей эффективной организации в последующем
может быть внедрена и в другие организации такого типа. Кроме того, при
введении новой системы оплаты труда и контроля я считаю важным
проведение разъяснительной работы с персоналом и информирование их обо
всех вводимых изменениях. Также с моей точки зрения было бы
целесообразно расширить совокупность доплат и премирования за качество
работы, повышение уровня квалификации, срочность выполнения работы,
соблюдении дисциплины. В области совершенствования учета труда и
заработной платы необходимо усиление учета и контроля над мерой труда и
потребления, в первую очередь требуется отмена проблемы
совершенствования всей совокупности первичного учета выработки.
Необходимо повсеместно внедрить систему, ориентированную на оплату
конечного результата, ликвидировать приписку к выработке. Особого
внимания заслуживает сочетаний системы оплаты труда на предприятии и
его бригадный характер работы.
В настоящий момент выплата заработной платы в ООО «Авангард»
осуществляется посредством выдачи денежных средств через кассу, что
является неудобным как для персонала, так и для кассира и бухгалтера.
Поэтому важное направление в совершенствовании оплаты труда
заключается во внедрении безналичной формы расчетов с сотрудниками
посредством перечисления заработной платы на банковскую карту. Эта мера
приведет к росту производительности труда, экономии времени персонала и
повышению культуры расчетов.
Широко распространена такая практика в области совершенствования
учета заработной платы как усиление контроля в области правильного
использования фонда заработной платы, основанного на принципе
нормативного учета расходов на оплату труда. Его внедрение даст
57
возможность для фиксации всех случаев выплат за нарушение условий труда
и формирования сводной информации о размере, причине и виновнике
отклонений от нормы. Также важное значение имеет совершенствование
документооборота в области учета заработной платы, в частности это должно
коснуться сокращения объема первичной документации путем
автоматизации первичного учета.
Также требуется обеспечить бухгалтерам доступ к справочно-
правовым системам, подписаться на профессиональные журналы,
специализирующиеся в вопросах начисления заработной платы, отправить
бухгалтеров на курсы повышения квалификации. Последнее обусловлено
тем, что они имеют такие особенности в работе как: сложность
производимых расчетов в процессе определения размера заработной платы,
определения гарантий, расчета размера компенсаций, НДФЛ, страховых
взносов; наличие противоречий и неточностей в процессе толкования
законодательства, которые вызывают спорные вопросы; изменчивость
законодательства и другие. Вышеперечисленные меры позволят
предприятию увеличить результативность деятельности как в отдельности
бухгалтерии, персонала, так и всего предприятия в целом.
Таким образом, применение специальных счетов для параллельного
учета позволит значительно повысить аналитические возможности
бухгалтерского учета, а также оптимизировать работу при подготовке
финансовой отчетности по международным стандартам.
3.2 Рекомендации по результатам проведенного анализа трудовых
ресурсов и оплаты труда на предприятии
К первому мероприятию, направленному на повышение
эффективности использования персонала относится премирование персонала
за эффективность работы. Премирование персонала должно осуществляться
58
согласно результатам оценки. Формирование системы по оценке персонала,
которая основана на инновационных современных методах, в случае выбора
позволяет наиболее рациональный и эффективный отбор в числе наиболее
мотивированных кандидатов к работе в ООО «Авангард». Создание
скоординированной системы оценки и аттестации персонала ООО
«Авангард» должно включить в себя некоторые конкретные шаги, или этапы.
Совокупность данных этапов приведена на табл. 3.6.
Таблица 3.6
Совокупность этапов проведения аттестации – оценки
персонала в компании ООО «Авангард»
№
пп
Номер этапа
Название этапа
1
Первый этап
Диагностика состояния и проблемы
2
Второй этап
Выявление альтернатив
3
Третий этап
Оценка альтернатив
4
Четвертый этап
Окончательный выбор
5
Пятый этап
Реализация, контроль и обратная связь
Рассмотрим данные этапы проведения оценки - аттестации персонала
ООО «Авангард».
Первый этап - Диагностика состояния и проблемы. Первым шагом в
пути по решению проблемы, как определения непосредственного состояния
проблемы и ее сути, а также её диагностики. Таким образом, следует
признать, что без должной оценки персонала нельзя эффективно управлять
непосредственной организацией. Имеющиеся методы оценки в ООО
«Авангард», как показывает наше исследование, в недостаточной степени
неэффективны и излишне формальны. В случае, если руководитель кадровой
службы, а также высшее руководство компании, осознает данную ситуацию,
в качестве проблемной, т.е. требующая решения. «Assessment Center» есть
эффективный метод оценки для персонала ООО «Авангард» при условиях
нестабильной внешней среды, а также жесткой конкуренции и требовании
внедрения инноваций, в случае, когда от сотрудника требуется креативность,
творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, а
59
также стрессоустойчивость и навыки работы в команде. Также первым
этапом этого процесса предполагается выявление качеств, которые должны
быть оценены, прежде всего.
Вторым важным направлением возможного использования
«Assessment Center» по управлению персоналом ООО «Авангард» есть
развитие и обучение персонала. Данный метод представляет собой серьезное
преимущество в сравнении ко многим иным методам обучения, поскольку
участие в «Assessment Center» может обеспечивать не только
дополнительные знания, но также и дополнительный опыт. Не следует
отказаться от восприятия мнения экспертов о том, что «Assessment Center»
таким же образом, решается задача по развитию склонности сотрудника в
области самопознания и их информирования по уровню профессиональных
знаний и навыков.
Другой сферой применения метода «Assessment Center», является его
связь с оценочной и обучающей функцией. То есть предполагает создание
кадрового резерва организации ООО «Авангард», к примеру, по подбору и
обучению резерва руководящего состава данной организации. Таким же
образом, данный метод может использоваться для создания команд и
рабочих групп, к примеру, проектных, в области реализации «team-building».
В числе структурных элементов «Assessment Center» в данном случае может
использоваться специальными упражнениями, которые направлены к
организации взаимодействия участников, в повышении доверия внутри групп
по обучению коммуникативным навыкам и т.п. Также «Assessment Center»
может быть применен в области мотивации персонала ООО «Авангард» в
двух направлениях.
Первое, само участие в «Assessment Center» может быть использовано,
в качестве награды, поощрения за работу, к примеру, зачастую
руководителем отбираются для участия только лучшие работники, поскольку
реализация «Assessment Center» обычно не дешево обходятся организации.
Второе, сотрудник, который оценён в процессе «Assessment Center», в
60
качестве успешного сотрудника, с большим потенциалом в развитии, может
быть дополнительно награжден данной организацией.
Таким образом, «Assessment Center» может предполагать, в отличие от
иных методов по управлению персоналом, одновременно совокупность
целей: первое, непосредственная оценка персонала; второе,
непосредственное принятие решений, как метод принятия решения или
метод мозговой атаки; третье, деловая игра, как часть этого метода, может
становиться тренингом в области профессиональных и личных качеств
сотрудников; четвертое, данный метод может быть использован в построении
или сплочении команды, пятое, данный метод может быть применен для
мотивации сотрудников организации, шестое, данный метод может быть
применён в формировании и обучении кадрового резерва организации.
При реализации первого этапа Центра оценки - «Assessment Center» в
ООО «Авангард» нам требуется учитывать, что данная организация в
настоящее время динамично развивается, поэтому помимо найденных
качеств, за счет системы аттестации надо также просчитать такие
возможности, как: оценку профессионального потенциала сотрудников ООО
«Авангард» в будущем, оценку гибкость сотрудников ООО «Авангард» в
ближней и среднесрочной перспективе, оценку готовности сотрудника к
предстоящим изменениям ситуации в ООО «Авангард» в случае ее
реорганизации, реинжиниринга или ребрендинга организации, оценку
инициативности сотрудника. Отметим, что «Assessment Center» или Центр
оценки, в отличия от ранее существовавшего ООО «Авангард» метода
аттестации персонала, не локальный, а комплексный метод аттестации,
включающий: тестирования персонала ООО «Авангард», деловых игр,
организуемых для сотрудников всех уровней ООО «Авангард»,
собеседований (интервью) с конкретными сотрудниками ООО «Авангард»,
организации деловых и производственных упражнений для персонала ООО
«Авангард», тренингов для персонала ООО «Авангард», некоторых иных
методов для оценки и обучения в управлении персонала ООО «Авангард».
61
Второй этап - Выявление альтернатив. После оценки ситуации, как
проблемной для ООО «Авангард» можно предположить пути решения для
этой проблемы. В нашем случае, следует предложить следующие варианты
по решению данных, выявленных проблем. Имеют место:
1. первое, разные предложения по субъекту оценки, вопрос того,
кем будут оцениваться рядовые сотрудники, требуется рассмотреть по
следующим направлениям: высшие руководители, линейные менеджеры,
менеджеры по персоналу, аттестационная комиссия организации,
непосредственно сами сотрудники, клиенты организации, эксперты,
пригашенные со стороны.
2. второе, по вопросу о критериях оценки, т.е. по тому, что
оценивать. В данном случае, также имеется множество вариантов: по оценке
деятельности сотрудника, в области сложности, эффективности, качества,
отношения к ней и пр., по оценке достижения цели, по количественному и
качественному результату, по индивидуальному вкладу, по вкладу в общие
итоги подразделения, а также организации ООО «Авангард» в целом; по
оценке наличия у работника разнообразных качеств, необходимых в работе, в
том числе: знаний, навыков и даже, черт характера, по степени выраженности
данных черт, по овладению сотрудниками теми или иными функциями.
3. третье, по вопросу, который возникает при выработке
конкретного управленческого решения по оценке работников, т.е. по методам
использования.
Таким образом, при реализации второго этапа аттестации персонала
по методике Центра оценки - «Assessment Center» для ООО «Авангард»
могут быть предложены комбинированные методы, в основу которых
положена совокупность описательного принципа и количественной
характеристики. К таким методам оценки следует относить: тестирование
сотрудников ООО «Авангард», метод суммируемых оценок ООО
«Авангард», система заданной группировки сотрудников ООО «Авангард»,
метод наблюдения ООО «Авангард». В отличие от ранее имевшихся у ООО