58
На сегодняшний день оценка подходы к оценке труда различны, они
варьируются в зависимости от структуры предприятия, специфики ее
деятельности. Необходимость увязки ставки по оплате труда с
индивидуальными результатами работы при использовании специальной
системы оценки означает, что устанавливаемый оклад для конкретного
работника на определенный период, закрепленный в трудовом договоре,
становится гарантированной величиной.
В современной практике существует несколько известных систем оценки
оплаты труда. Одни из них направлены на оценку постоянной части зарплаты
(оклада), другие на переменной части зарплаты.
Рисунок 7. Основные методы по определению постоянной части
заработной платы (оклада) [46]
Метод классификации состоит в том, что виды труда разбивают на группы
категорий, где разрабатываются правила классификации для каждой категории
по ряду признаков условий труда (сложность и разнообразие труда, подчинение
и руководство, ответственность, необходимые знания). После чего по данным
факторам оцениваются должностные инструкции. Данный метод оценки
достаточно прост, поскольку не требует сложных вычислительных операций,
все оценочные суждения производятся самим руководителем на основе
субъективного мнения. Метод классификации является основным на
59
сегодняшний день в ООО «Информ-Консалтинг».
Метод балльной оценки является количественным методом оценки труда
и основывается на определении нескольких факторов, у каждого из которых
выделяются несколько степеней и каждой степени присуждается определенное
число баллов. Должностные инструкции исследуются на предмет присутствия
того или иного фактора в труде. После сложения соответствующих баллов
получают общую балльную оценку труда. Основными плюсами метода
является его объективность, однако данный метод требует сложных
вычислительных действий с привлечением программных продуктов, что
является достаточно затратным. Для компаний с небольшим штатом
сотрудников, таких как ООО «Информ-Консалтинг», затраты на внедрения
данного метода будут выше, чем выгоды от него.
Метод ранжирования применяется на предприятиях с многоэтапным
производством. Каждый фактор каждого этапа работы оценивается различными
экспертами, после чего результаты оценок усредняются. Данный метод
простой, однако не подходит для оценки труда ООО «Информ-Консалтинг»,
поскольку сравнивается несопоставимая сложность интеллектуального и
физического труда [46].
Метод факторного сравнения создан на основе количественного метода
ранжирования, который включает в себя несколько факторов, которые
характерны для той или иной должностной инструкции. Достоинства метода
является его объективность, недостатками метода — высокая трудоемкость, что
является неприемлемым для небольших организаций как ООО «Информ-
Консалтинг» [46].
Все переменные выплаты можно разделить в три большие группы, каждая
из которых преследует свои цели:
- программы индивидуального стимулирования носят мотивационный
характер и основаны на связи «результаты труда – оплата». К ним относятся
системы стимулирования продаж для менеджеров, оплата от выполненного
объема для рабочих, оплата от поставленных целей руководителям.
60
- программы группового стимулирования предполагают вознаграждение
на основе достижения группы. Система мотивирует персонал на улучшения
своей рабочей среды, создания более эффективной работы в команде, развития
дополнительной трудовой энергии внутри фирмы. Сюда относятся различные
системы коллективного премирования и системы «участия в прибылях»
(ссылка, статья).
- программы бонусов — это системы премирования, решение о котором
принимает сам руководитель, а именно он решает: кого и в каком объеме
премировать.
Основными характеристиками ООО «Информ-Консалтинг», которые
необходимо учесть при установлении системы оплаты труда:
1) небольшой штат сотрудников, где вклад каждого в деятельность
компании является ценным, наличие дружелюбной атмосферы является
важным элементом успешной работы;
2) торговая деятельность, где результат получения прибыли, захват
доли рынка, превыше всего.
При данных фактах условия действующей системы оплаты труда является
не эффективной, поскольку получения премии только одной категорией
сотрудников, лишает заинтересованности в результате деятельности остальных.
При взаимодействии данных сотрудников в коллективе может возникнуть
недопонимание и скрытый конфликт, поскольку мотивация к получению
большего объема прибыли отсутствует.
С другой стороны величина зарплаты переменной части менеджеров,
которая зависит от выполнения индивидуального плана, выросла за 2018 г.
больше, чем выросла выручка компании, что привело к снижению чистой
прибыли.
Учитывая особенности ООО «Информ-Консалтинг», необходимо
изменить действующую систему оплаты труда, при которой рост заработной
платы будет в меньшей степени, чем рост выручки, а заинтересованность в
получении выручки будет у каждого сотрудника компании в той или иной
61
степени. Для этого всем работникам ООО «Информ-Консалтинг» необходимо
установить повременно-премиальную систему оплаты труда, общую премию
сделать зависимой величиной от выручки, распределение премии между
работниками в зависимости от вклада в общее достижение получение прибыли
зафиксировать в положении о премировании. Данная система премий
объединяет в себе систему бонусов и программу группового стимулирования,
поскольку работа рабочего коллектива направлена на общее достижении цели,
процент от общей премии определяется самим руководителем, мнение которого
основывается на оценке «трудового вклада» в общее дело.
Условия данной системы оплаты труда можно представить в следующей
формуле 3.7:
прибылигаемойналогообладоостьрентабельн
выручка
расходыиекоммерческпродажостьрентабельнвыручка
зарплатавыручкатрудаоплатычастьпостянная
___
__
%__
(3.7)
Коммерческие расходы в данном случае можно представить как сумму
фонда заработной платы и прочих коммерческих расходов, которые состоят из
транспортных, коммунальных, представительских расходов, амортизации,
платежей по аренда помещений.
Постоянную часть заработной платы можно представить совокупностью
устанавливаемых окладов. В данном случае, руководитель компании
рассматривает вариант установления одинакового для всех сотрудников
постоянного оклада в размере 10 000 руб./мес.
При новых условиях, заработная плата при таких же параметрах не может
быть ниже, чем действующая, таким образом процент премии от выручки
составит (формула 3.8):
%9
297319448121010
ïðåìèÿ
ïðåìèÿ
(3.8)
62
где 10 тыс.руб.– оклад назначаемый одному сотруднику;
10 чел. – количество сотрудников в компании;
19448 тыс.руб. — выручка за 2018 г.;
2973 тыс.руб.— фонда оплаты труда за 2018 г.
Общая премия для сотрудников составила 9% от выручки.
Прочие коммерческие расходы по анализу текущего года составили
(формула 3.9):
1,9043,129734769
(3.9)
где 1,3 –это коэффициент, который учитывает страховые взносы в
ФФОМС (5,1%), ПФР (22%), ФСС (2,9%)
4769 тыс.руб. – сумма коммерческих расходов за 2018 г.
Таким образом, рентабельность примет следующий вид (формула 3.10):
ïðèáûëèãàåìîéíàëîãîîáëàäîîñòüðåíòàáåëüí
âûðó÷êà
âûðó÷êàâûðó÷êà
___
1,904)09,01200(3,1254,0
(3.10)
где 0,254 – текущая рентабельность продаж,
1200 тыс. руб.– сумма годовых окладов сотрудников;
0,09 — коэффициент премии от выручки;
1,3—это коэффициент, который учитывает страховые взносы в ФФОМС
(5,1%), ПФР (22%), ФСС (2,9%);
904,1 тыс.руб.– прочие коммерческие расходы
Исходя из данного, выражения можно оценить зависимость фонда
заработной платы от рентабельности до налогооблагаемой прибыли (рис. 8).
63
Рисунок 8. Зависимость рентабельности до налогооблагаемой
прибыли от ФОТ
Из рис. 8 следует, что при увеличении выручки увеличивается заработная
плата сотрудников, при этом, при достижении большей выручки ФОТ
увеличивается в меньшей степени, рентабельность при этом соотношении
становится выше, что благоприятно сказывается на эффективности
деятельности компании.
При введении данной системы оплаты труда управляющий компании
ООО «Информ-Консалтинг» ожидает увеличение выручки на 10%.
Результаты от внедрения мероприятия по изменению системы оплаты
труда отражены в табл. 13.
Таблица 3
Результаты от внедрения новой системы оплаты труда
на ООО «Информ-Консалтинг»
Показатели
Единица
измерения
Отчетный
год
Плановый
год
Отклонение
от прошлого
года (+;-)
Выручка
тыс. руб.
19448,0
21392,8
1944,8
Численность
чел.
10,0
10,0
0,0
в том числе
менеджеров по
продажам
чел.
4,0
4,0
0,0
64
Показатели
Единица
измерения
Отчетный
год
Плановый
год
Отклонение
от прошлого
года (+;-)
Удельный вес числа
менеджеров по
продажам в общей
численности
сотрудников (УД
м
)
%
0,4
0,4
0,0
Число отработанных
одним менеджером по
продажам дней за год
(Д)
дни
213,0
213,0
0,0
Средняя
продолжительность
рабочего дня (П)
часы
8,0
8,0
-
Общее количество
отработанного
времени:
– всеми менеджерами
по продажам за год
тыс. час
6816,0
6816,0
0,0
– одним менеджером
по продажам
чел.-часы
1704,0
1704,0
0,0
Среднегодовая
выработка:
– одного сотрудника
(В
с
)
тыс. руб.
1944,8
2139,3
194,5
– одного менеджера по
продажам (В
м
)
тыс. руб.
4862,0
5348,2
486,2
Среднедневная
выработка одного
менеджера по
продажам
тыс. руб.
22,8
25,1
2,3
Среднечасовая
выработка одного
менеджера по
продажам (ЧВ)
тыс. руб.
2,9
3,1
0,3
Факторный анализ на основе табл. 13 показал, что при внедрении данной
системы оплаты труда:
Среднегодовая выработка одного сотрудника увеличилась на 194,5 тыс.
руб. за счет среднечасовой выработки менеджера по продажам (формула 3.11):
.);.(5,194)9,21,3(82134,0
111
ðóáòûñ×ÂÏÄÓÄÂ
ì×Â
(3.11)
Анализ эффективности использования труда при проведенном
мероприятии отражен в табл. 14.
65
Таблица 44
Анализ эффективности использования труда на ООО «Информ-
Консалтинг» за 2018-2019 гг.
Показатели
Методика расчета
2018
2019
(планов
ый)
Откло
нение
Темпы
роста,
%
Объем выручки
на 1
сотрудника, тыс.
руб./чел.
ПТ =
ü÷èñëåííîñò
âûðó÷êà
1944,8
2139,28
194,48
110,00
%
Уровень затрат
труда на
единицу
выручки,
чел./тыс. руб.
У=
âûðó÷êó
ü÷ èñëåííîñò
0,000514
2
0,000467
5
-
0,0000
5
90,91
%
Коэффициент
эффективности
использования
рабочей силы,
тыс. руб./чел.
Кэ =
ü÷èñëåííîñò
ïðèáûëü÷èñòàÿ _
12,1
39,67
27,57
327,8
%
Уровень
расходов на
оплату труда, %
Уфзп=
âûðó÷êà
ÔÇÏ
х100
15,29
0,15
-15,14
0,96%
Фонд
заработной
платы на 1
среднесписочно
го работника,
тыс.руб./чел.
ЗПср=
ü÷èñëåííîñò
ÔÇÏ
297,30
305,50
8,20
102,76
%
Коэффициент
опережения
темпов роста
производительн
ости труда и
средней
заработной
платы (в
сопоставимых
ценах)
Коп=
çï
ïò
ÒÐ
ÒÐ
0
107,05%
1,07
-
Производительность труда увеличилась на 194,48 тыс. руб./чел. (10%),
коэффициент эффективности использования рабочей силы в отчетном году
составил 39,67 (темп роста 327,8%), средняя заработная плата увеличилась на
8,2 тыс. руб. (2,76%) и составила 305,5 тыс. руб. В данном случае коэффициент
опережения темпов роста производительности труда и средней заработной
66
платы равен 107,05%, что означает, рост выручки превысил рост расходов на
заработную плату, что является положительным фактором деятельности.
Далее следует определить индексы производительности и среднего
заработка, характеризующиеся соотношением средних величин за
соответствующие периоды (2018 г. и 2019 г.(плановый). Индексом
производительности в данном случае выступает соотношение годовой выручки,
приходящейся на одного сотрудника (формулы 3.12, 3.13):
Iзп = ГЗП1 / ГЗП0 = 305,5 / 297,3 = 1,03 (3.12)
Iгв = ГВ1 / ГВ0 = 2 139,28 / 1944,8 =1,1 (3.13)
Приведенные данные свидетельствуют о том, что на анализируемом
предприятии темпы роста производительности труда выше темпов роста
оплаты труда.
Коэффициент опережения в данном случае равен (формула 3.14)
Коп = Iгв / Iзп = 1,1 / 1,03 =1,07 (3.14)
Определение суммы экономии (–Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты
в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности
труда и его оплаты определяется следующим образом (формула 3.15):
Эфзп = 3125,3 х (1,03 – 1,1)/1,03 = -212,40 руб. (3.15)
Таким образом, высокие темпы роста производительности труда по
сравнению с темпами роста оплаты труда способствовали экономии фонда
зарплаты в размере 212,4 тыс.руб.
Сравнительная оценка двух мероприятий приведена в Табл. 15
67
Таблица 5
Сравнительная оценка проведенных мероприятий ООО «Информ-
Консалтинг», тыс.руб
Показатель
Отчетный
период
Плановый
период №1
(сокращение
штата
сотрудников)
Плановый
период № 2
(изменение
системы оплаты
труда)
Средняя
заработная плата
297,3
305,5
305,5
Коэффициент
эффективности
использования
рабочей силы
12,1
34,5
39,7
Экономия
(перерасход)
фонда оплаты
труда
569,8
240,24
-212,4
Проведенное мероприятие способствовало увеличению выручки,
повышению средней заработной платы на предприятии, а также экономии
фонда заработной платы и повышение эффективности деятельности.
Отсюда можно сделать вывод о том, что изменение системы оплаты
сотрудников является эффективным методом оптимизации заработной платы
на ООО «Информ-Консалтинг».
Рассмотренные мероприятия при внедрении улучшают финансовые
результаты ООО «Информ-Консалтинг». Каждое из них ведет к увеличению
средней годовой заработной платы до 305,5 тыс.руб. Рост показателя прибыли
до налогообложения/чел. в первом случае привел к росту прибыли до
налогообложения до 34,5, во втором—до 39,7 тыс.руб. Экономия же
наблюдалась только при варианте мероприятий № 2 (при изменении условий
труда). Вариант с изменением условий оплаты труда является наиболее
оптимальным для ООО «Информ-Консалтинг».