56
наказанием, а также материальным стимулированием. Сама же оценка работы
персонала призвана дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным
является его труд. Взаимосвязь оценки труда персонала и системы оплаты
труда очевидна, так как от правильной и справедливой оценки персонала
зависит и заработная плата сотрудника, а значит и его отношение к работе.
По итогам анализа и выявления недостатков в системе развития
управления персоналом в ООО «ВК-Спецматериалы» можно предложить к
внедрению стратегию развития кадрового потенциала компании, состоящую из
следующих этапов:
модернизация отдела кадров;
внедрение системы подготовки и повышения квалификации персонала;
внедрение кадрового резерва;
внедрение системы планирования численности персонала.
Срок реализации данной стратегии определен в 1,5 года.
Отдел кадров ООО «ВК-Спецматериалы» в процессе реализации
стратегии имеет ряд серьезных недостатков:
отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни
координирующим центром кадровой работы;
он структурно разобщен с отделами организации труда и заработной
платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими
отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции
управления персоналом;
отдел кадров, имеет низкий организационный статус. В силу этого они
не выполняет целый ряд задач по развитию кадрового потенциала и
обеспечению нормальных условий его работы.
Основные мероприятия по повышению производительности труда в ООО
«ВК-Спецматериалы» отражает таблица 14.
57
Таблица 14.
Основные мероприятия по повышению производительности труда в
ООО «ВК-Спецматериалы»
Мероприятие
Результат
Определение потребности в кадрах с
учетом стратегии развития предприятия,
объема производства продукции, услуг
Достижение обоснованного
соотношения
Организация общей и профессиональной
подготовки кадров
Повышение квалификации
персонала, производительности
труда и качества продукции (услуг)
Повышение оплаты и стимулирования
труда, улучшение системы материальной
и моральной заинтересованности
Обеспечение условий для
высокопроизводительного труда,
высокого уровня его
организованности,
мотивированности, самодисциплины,
выработка у работника привычки к
взаимодействию и сотрудничеству
Система развития кадров - их подготовка
и переподготовка
Повышение гибкости в
использовании работника на
производстве, обеспечение
профессионально-
квалификационного роста через
планирование рабочей (трудовой)
карьеры
На основании выше изложенного можно сформулировать предложения
по развитию стратегии управления персоналом:
– выделить разработанную систему подготовки и повышения
квалификации персонала ООО «ВК-Спецматериалы»;
– поручить сформированной службе управления персонала:
1) формировать кадровый резерв на замещение руководящих вакантных
должностей;
2) планирование численности персонала.
Рекомендуется проводить психологическое тестирование, составлять
управленческий портрет кандидата по таким наиболее важным для
руководителя компетенциям, как: особенности интеллекта, способность к
обучению, быстрота принятия решения, стратегия поведения, коммуникативные
качества, эмоционально – волевые качества, лидерский потенциал, стороны,
нуждающиеся в улучшении, информация о карьере.
58
Следует отметить, что формирование кадрового резерва - это
стратегические инвестиции как в повышение устойчивости предприятия на
рынке в период нестабильности, так и создание конкурентного преимущества в
период роста и развития компании.
В таблице 15 представлен вариант расчета экономической эффективности
внедрения программы «Кадровый резерв» с учетом ухода ключевых
сотрудников по естественным причинам (смерть, пенсия и т.д.)
Таблица 15.
Расчет эффективности мероприятий
№
п/
п
Показатель
Формула
Реализация программы
кадрового резерва
2016 г.
2020 г.
2025 г.
Сценарий развития без реализации программы «Кадровый резерв»
1
Предполагаемое
количество ключевых
сотрудников, ушедших
из компании, с учетом
интенсивности
смертности для старших
возрастов, чел.
(Кол-во
человек, нах. в
зоне риска) X
(интенсивность
смертности)
115
75
95
2
Риск снижения
результативности
деятельности с учетом
ухода ключевого
персонала, коэф.
Экспертная
оценка
0,6
0,8
0,7
3
Минимальные затраты
на замену менеджера
среднего звена
(ключевого сотрудника
со средней заработной
платой - 20 000 руб.),
руб.
Определяется
как размер
месячного
оклада с учетом
фактора
инфляции
20 000
22 200
24 624
4
Средние затраты на
замену менеджера
среднего звена
(ключевого сотрудника
со средней заработной
платой -
(стр.3+стр.5)/2
70 000
77 700
86 247
5
Максимальные затраты
на замену менеджера
среднего звена
(ключевого сотрудника
со средней заработной
платой - 20 000 руб.),
руб.
Определяется
как размер 6-
месячного
оклада с учетом
фактора
инфляции
120 000
133 200
147 852
6
Ущерб предприятия от
неподготовленной
(стр.3 + 4 х
стр.4 + стр.5)/6
4 830 000
4 662 000
5 735 226
59
вовремя замены
(рассчитывается по
методу PERT с учетом
совокупного риска), руб.
х стр.2 х стр.1
Сценарий развития с реализацией программы «Кадровый резерв»
7
Предполагаемое
количество ключевых
сотрудников, ушедших
из компании, с учетом
интенсивности
смертности для старших
возрастов, чел.
(Кол-во
человек, нах. в
зоне риска) X
(интенсивность
смертности)
95
57
35
8
Риск снижения
результативности
деятельности с учетом
ухода ключевого
персонала, коэф.
Экспертная
оценка
0,4
0,3
0,2
9
Ущерб предприятия от
неподготовленной
вовремя замены
(рассчитывается по
методу PERT с учетом
совокупного риска), руб.
(стр.3 + 4 х
стр.4 + стр.5) /
6 х стр.8 х стр.7
2 660 000
1 328 670
603 708
10
Вложения в реализацию
мероприятия «Кадровый
резерв», руб.
116 700
11
Экономический эффект
от реализации
мероприятия, руб.
стр.6-(стр.9 +
стр.10)
2 053 300
3 333 330
5 131 518
12
Срок окупаемости, мес.
стр.10/(стр.11/1
2)
0,68
Организация работы по формированию и подготовке группы резервистов
будет эффективной при условии спроектированной системы на основе
принципов комплексности, планирования с учётом реальных потребностей
организации в руководящих кадрах, коррекции и обновления в зависимости от
изменений условий внешней и внутренней среды компании, а также
безусловной поддержке руководства.
Исходя из планов развития компании перед каждым HR - мероприятием
ставятся конкретные цели. Их может быть несколько, но они должны быть
четко сформулированы и расставлены по приоритетам.
Пример определения основных целей проведения мероприятий по
формированию и использованию кадрового резерва представлен в таблице 16.
60
Таблица 16.
Основные цели формирования и использования кадрового резерва
ООО «ВК-Спецматериалы»
Цели
Важ-
ность
цели
Критерии оценки
Запланированные
результаты
Оптимизировать
издержки на подбор
кадров
0,11
Процент снижения
издержек на подбор
персонала
По прошествии 6
месяцев после внедрения
программы снизить
издержки на подбор
персонала на 20%
Постоянное
пополнение кадров
руководителей
0,12
Процент сотрудников,
включенных в
кадровый резерв
Количество сотрудников,
включенных в резерв,
должно соответствовать
числу должностей,
подлежащих
обеспечению резервом
Мотивация
карьерного роста
работников
0,13
Количество
сотрудников с
индивидуальными
карьерограммами
100% участников
кадрового резерва
должны иметь
индивидуальные
карьерограммы
Снижение уровня
текучести кадров
среди наиболее
перспективных
сотрудников
0,15
Процент уволившихся
из числа кадрового
резерва
Не более 10%
Интегральный
показатель
удовлетворенности
резервистов
Не ниже 35%
Своевременное
замещение вакансий
по должностям
руководителей
0,15
Процент назначений
сотрудников из числа
кадрового резерва
Не ниже 80%
Повышение
образовательного
уровня и
профессиональной
квалификации
наиболее
перспективных
сотрудников
0,15
Процент охвата
резервистов
программой развития
100% участников
кадрового резерва
Частота обучения
резервистов
Не менее 1 мероприятия
в месяц
Количество стажировок
на одного сотрудника,
вошедшего в резерв
Не менее 1 стажировки в
течение 6 месяцев
Процент прошедших
процедуру
ассесмент-центр
Не ниже 70%
Процент соответствия
модели
управленческих
компетенций
Не ниже 70%
Утверждение
компании в роли
социально-
ориентированного
предприятия,
0,10
Полнота решения
поставленных задач в
течение
установленного срока
Не менее 70%
сотрудников должны
оценивать компанию, как
стабильного, социально -
ориентированного
61
улучшение имиджа
компании как
работодателя
участника рынка труда.
Войти в смету
0,09
Лимит расходов на
подготовку одного
резервиста
Максимально допустимое
превышение бюджета
расходов - 20%
Таким образом, предлагаемая программа позволит повысить
эффективность работы компании, а также увеличить прибыль предприятия.
За счет внедрения программы организации повышения квалификации и
оценки личностных качеств и результатов деятельности отдельных работников
возможно увеличение объемов предоставляемых услуг на 10 %, и сокращение
численности работающих на 2 %.
Сокращение численности работающих, за счет роста объема
предоставляемых услуг составляет:
12
100
2160
100
10160
100100
П
O
T
KN
KN
N
человек
N - численность работающих, чел;
O
K
- планируемый % роста объема предоставляемых услуг, %;
п
K
- планируемое сокращение численности работающих.
Высвобожденные рабочие Nв = 12 человека
Численность работающих в планируемом периоде с учетом плана
оргтехмероприятий:
Nпл = 160-12 = 148 человек
Экономия по фонду заработной платы и отчислением на социальное
обеспечение составляет:
Эзп = Nв x ЗП год х Ксс = 12 х 35 000 х 1,3 = 546 тыс. руб.
ЗП год
- среднегодовая зарплата 1 работающего;
Ксс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное
страхование.
Таки образом, ООО «ВК-Спецматериалы» может направить на
повышение квалификации 12 сотрудников, а экономию по фонду заработной
62
платы направить на содержание сотрудников в период обучения и на затраты
по переквалификации.
В ООО «ВК-Спецматериалы» были выявлены недостатки организации
работы с первичными документами. В практике учета отсутствует план-график
документооборота по расчетам заработной платы и вознаграждениям
работникам. Использование плана-графика документооборота обеспечивает
прозрачность процесса начисления и выдачи заработной платы, и, как
следствие, повышает эффективность управления, регулирует преобразование
информации, ее перенос из документа в документ.
Меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания
заработной платы, относятся к системе основных госгарантий по оплате труда
сотрудников. В качестве одной из таких мер в силу положений ст. 134 ТК
является индексация заработной платы в связи с ростом потребительских цен на
товары и услуги.
В современных условиях инфляционного роста особо актуальным
становится вопрос об индексации заработной платы в ООО «ВК-
Спецматериалы». Обязан ли данный работодатель, который не относится к
бюджетным и т. п. учреждениям (организациям) индексировать оклады своих
работников на инфляцию. И может ли такой работодатель, который не произвел
индексацию зарплаты работникам, быть привлечен к ответственности по ст.
5.27 КоАП за нарушение трудового законодательства и иных нормативных
правовых актов, содержащих нормы трудового права.
В свете названных обстоятельств ООО «ВК-Спецматериалы» обязан
уделить особое внимание определенным мерам, которые необходимо соблюсти
для того, чтобы не попасть в ряды правонарушителей трудового
законодательства. Дабы этого избежать, нужно прописать порядок индексации
заработной платы в связи с ростом потребительских цен на товары и услуги в
коллективном договоре, соглашении, локальных нормативных актах. А потому,
если в локальных нормативных актах организации не предусмотрен такой
порядок, то в них необходимо внести соответствующие изменения
63
(дополнения). Суд вряд ли сможет заставить работодателя принять такой
локальный нормативный акт, а вот трудовой инспекции - это вполне под силу.
Чтобы угодить и тем, и другим, в этом акте не следует устанавливать
четкий процент индексации. Гораздо безопаснее с точки зрения снижения
рисков возникновения претензий со стороны «трудовиков», равно как и со
стороны сотрудников, использовать более неопределенные формулировки (к
примеру, для индексации требуется решение профсоюза и т. д.).
Надо сказать, что в некоторых случаях суды сходятся в том, что
индексация зарплаты – это вообще-то не единственная мера, направленная «на
обеспечение повышение уровня реального содержания заработной платы». С
этой задачей вполне можно справиться путем, к примеру, просто повышения
зарплаты, выплаты премий или иных стимулирующих выплат. То есть это вовсе
не обязательно должна быть индексация.
Согласно ч. 3 ст. 133 ТК зарплата работника, который полностью
отработал месяц, не должна быть ниже МРОТ. При этом в субъекте РФ может
быть принято соглашение о региональном размере минимальной заработной
платы. Причем к этому соглашению работодатели присоединяются по
умолчанию. То есть если в течение 30 календарных дней со дня официального
опубликования предложения о присоединении к региональному соглашению о
минимальной заработной плате работодатель не подаст в письменной форме
отказ, то при установлении зарплаты ему придется ориентироваться на
региональный зарплатный минимум.
Соответственно, если в компании есть сотрудники, у которых размер
зарплаты близок к минимальному, следует постоянно отслеживать размер
регионального (федерального) МРОТ. При этом изначально следует
определиться, как производить повышение зарплаты. А вариантов здесь может
быть несколько [18, С.16].
В данном случае необходимо учитывать, что зарплата состоит из
нескольких частей – оклада, компенсации, премии и иных стимулирующих
выплат (ч. 1 ст. 129 ТК). Самый на первый взгляд простой вариант – увеличить
64
оклады сотрудникам, чьи зарплаты не вписались в обновленный минимум, но
этот вариант наименее экономически выгоден.
Второй вариант – увеличить размер премии, выплачиваемой сотрудникам
с минимальной зарплатой. Однако, представляется, что этот вариант вообще
неприемлем, поскольку не соответствует природе премии, которая
выплачивается за достижение определенных производственных результатов.
Таким образом, самый оптимальный вариант – установить
непосредственно в положении об оплате труда в ООО «ВК-Спецматериалы»
(ссылка на него должна быть и в трудовых договорах с работниками) условие о
том, что зарплата сотрудника, отработавшего полный рабочий месяц, не может
быть ниже МРОТ. И, соответственно, если в тот или иной момент оказывается,
что зарплата сотрудника меньше указанного минимума, то ему компенсируется
разница. Этот вариант наиболее удобен еще и потому, что при каждом
повышении минимальной зарплаты не придется издавать приказ руководителя
об осуществлении доплаты.
Внедрение в деятельность ООО «ВК-Спецматериалы» данных
нововведений позволит повысить эффективность организации налогового
учета. Корпоративная информационная система «Лагуна» состоит из
финансового блока, блока управления персоналом, блока планирования
производства, блока анализа информации.
Модуль образует ядро финансового блока КИС «Лагуна» и лежит в
основе автоматизации финансового учета. Он предназначен для подготовки и
учета финансово-хозяйственных документов, накопления информации о
совершенных хозяйственных операциях на счетах бухгалтерского учета и
составления результирующей отчетности по всем участкам учета. Структура
модуля представлена на рисунке 7.
В модуле предусмотрена многоуровневая система аналитики. Например,
учет по каждому документу контрагента может вестись в разрезе
подразделения, ответственного за этот документ и вид услуг, оказываемый этим
65
контрагентом; статьи затрат, вида затрат и т.п. В разрезе заданных признаков
могут быть сформированы различные отчеты [13, С. 256].
Рисунок 7 Структура корпоративной информационной
системы «Лагуна»
Модуль интегрирован с модулем «Учет ТМЦ» финансового блока КИС
«Лагуна» и обеспечивает организацию анализа, мониторинга и планирования
практически любого технологического процесса (характеризующегося жестко
заданными параметрами). Это позволяет прогнозировать операционную
деятельность предприятия и достичь высокой эффективности использования
имеющихся денежных и материальных средств.
Модуль
финансовые
операции
Модуль
финансовые
документы
Модуль
финансовые
документы
Модуль учет
ТМЦ
Специальные
решения
Блок средства
администратора
Блок анализа
информации
Блок
планирования
производства
Блок
инструментария
разработчика
Блок
управления
персоналом