24
три-пять лет, особенно в корреляции со стратегическими задачами
предприятия.
Второй показатель: коэффициент соотношения между размерами ФОТ
постоянного персонала и ФОТ сотрудников сторонних организаций,
выполняющих ряд бизнес-функций по договорам подряда и/или вынесенных на
аутсорсинг. Анализируя имеющееся соотношение, важно получить ответы на
следующие вопросы:
Позволяет ли привлечение сторонних организаций обеспечивать
качество работ, которое стабильно превышает качество «внутренних»
Исполнителей. Экономит ли внутренние ресурсы (какие и в каких
пропорциях) привлечение сторонних работников.
Третий показатель: называется «условный работник». Он в известной
степени обобщенно отражает данные по двум предыдущим показателям. Этот
показатель позволяет контролировать и измерять использование
дополнительного рабочего времени (сверхурочных работ, работ, выполняемых
по совместительству и в качестве замещения в связи с больничными или
прогулами). Количественное выражение показателя «условный работник»
получается путем деления всех рабочих часов, оплаченных за отчетный месяц
(кроме тех, которые оплачиваются в двойном размере согласно действующему
законодательству) на среднее количество рабочих часов в отчетном месяце.
Показатель «условный работник» помогает наглядно оценить, насколько
целенаправленно (на достижение корпоративных целей) «работает» та или иная
составляющая ФОТ.
Вторая группа показателей связана с оценкой стоимости трудовых
ресурсов по отношению к стоимости производимых ими благ и получаемой для
предприятия выгоды.
Первый показатель: доля заработной платы (суммарных
компенсационных выплат) в себестоимости производимой продукции/услуг, а
также динамика этого показателя в сравнении с данными по другим
предприятиям отрасли. Дело в том, что в интерпретации этого показателя
25
решающее значение имеет отраслевая принадлежность бизнеса. Компании,
занятые в сфере услуг, затрачивают на компенсационные выплаты, как
правило, около 40% всех вложений в производство услуги, а компании сектора
высоких технологий — часто и более 40%. В то же время для
производственных предприятий данный показатель считается приемлемым в
пределах 10–15% затрат, а предприятия, связанные с использованием
дорогостоящего сырьевого ресурса, стремятся «держать» этот показатель даже
ниже данной нормы.
Второй показатель: производительность труда, определяемая в расчете
доли валового продукта и/или валовой прибыли, которая приходится на одного
работающего. Детализируем этот показатель.
В первом случае — показатель «производительность труда на одного
работающего как доля валового продукта» применим для производственных
компаний. Он может быть определен в разрезе часового/ сменного/ суточного/
недельного/ месячного временного периода.
Стоимость рабочей силы при определенной производительности труда
возможно контролировать путем отслеживания следующего соотношения:
насколько темп роста производительности труда опережает темп роста
заработной платы (или отстает). Общепринятой нормой считается тенденция,
при которой опережающими темпами растет производительность труда, а
увеличение выплат на оплату труда является результатом ряда системных
компенсационных решений.
Во втором случае показатель «производительность труда на одного
работающего как доля валовой прибыли» может быть проанализирован в
сопоставлении с такими контрольными данными в области компенсаций, как:
— базовая ставка самого нижнего ранга, на которой основана вся
иерархическая система окладов;
— максимальная базовая ставка согласно тарифной сетке;
— динамика прибыльности в расчете на одного работника;
— принципы оплаты высших должностных лиц.
26
Третий показатель: добавленная стоимость на одного работника
предприятия. Этот показатель начал активно применяться буквально в
последние годы. Его использование предполагает наличие методики,
позволяющей объективно определить вклад всех — и каждого из
подразделений, участвующих в производстве продукта/услуги.
В то же время использование показателя «добавленная стоимость»
позволяет перевести дискуссию «кто главный и приносит прибыль…» в
плоскость поиска соответствия того вклада, который вносит конкретное
подразделение в реализованную стоимость продукта/услуги и той доли
компенсационных выплат, которую подразделение получает.
Третья группа показателей связана с оценкой стабильности занятого
персонала и качества внутриорганизационных ротаций.
Первый показатель: текучесть кадров, понимаемая как процент
работников, расторгнувших трудовой договор с предприятием по собственной
инициативе, по отношению к количеству работавших в течение отчетного
периода.
Второй показатель: направленность и качество внутриорганизационных
ротаций, а именно:
— коэффициент заполнения вакансий «внутренними» кандидатами;
— уровень должностей, по которым эти ротации проводятся;
— индекс адаптации этих сотрудников в новых должностях.
Третий показатель: сравнение суммарных инвестиций, вложенных в
продвижение своих сотрудников, реализацию их карьерных планов внутри
компании, с потенциальными затратами на привлечение персонала «со
стороны» и его обучение в течение адаптационного периода.
Четвертая группа показателей, позволяющих проанализировать
действующую компенсационную систему компании «как есть на сейчас»,
относится к управлению системой вознаграждений.
Первый показатель: частота и порядок внесения изменений в систему
оплаты труда. Здесь важно выяснить:
27
— когда и кем проводился анализ, предшествующий изменениям;
— производились ли комплексные изменения всей системы, включая ее
основные принципы, или только локальные;
— как измерялась эффективность нововведений.
Второй показатель: какие должности — в рамках каких грейдов
(рангов), если компания внедрила систему грейдирования — имеют «теневые
диапазоны», то есть где фактически расширяются официально установленные
диапазоны окладов. Каковы причины таких явлений, чем они обоснованы.
Общее правило заключается в следующем: чем больше исключений, тем
менее устойчиво работает система компенсаций в целом. Но при этом нужно
помнить, что исключения из правил могут означать, что в структуре работ
компании есть уникальные виды деятельности (должности), ключевые для
данной организации. Специалисты требуемой квалификации с нужными
компетенциями могут редко встречаться на рынке труда, удержать их (или
привлечь) зачастую удается именно за счет увеличения предлагаемого оклада.
Но чтобы не «ломать» из-за необходимых исключений всю систему,
руководство идет в таких случаях на формирование «теневого диапазона»
должностного оклада для этих конкретных позиций.
Третий показатель: количество работников, чьи оклады достигли
максимума соответствующих диапазонов («вилок») окладов, а также
позиционирование этих работников в иерархии должностей.
Этот показатель может свидетельствовать как о том, что занятые на
определенных должностях (видах работ) работники обладают высокой
квалификацией, так и о том, что окладные «вилки» сформированы таким
образом, что не позволяют адекватно дифференцировать оплату работников в
зависимости от качества и результативности их труда. В последнем случае
система окладов требует пересмотра.
Четвертый показатель: разница в окладах и суммарных выплатах между
наиболее успешными и эффективными сотрудниками и «середнячками». Этот
показатель позволяет понять, за счет чего получена разница в оплате их труда:
28
благодаря фиксированной, переменной части, либо разного рода надбавок.
Фактически эта цифра показывает, насколько успешно компания справилась с
вопросами «за что платим?» и «что поощряем?», обсуждавшимися ранее.
Пятый показатель: принципы организации коммуникаций по вопросам
оплаты труда и действующая практика в этой области.
Для успешного внедрения новой — перепроектированной — системы
оплаты труда в компании важно понимать, кто инициирует проведение
информационных кампаний (если они проводятся). Как используются
корпоративные СМИ и прочие доступные информационные ресурсы. Какое
участие менеджеры разных уровней принимают в обсуждении, разработке и
внедрении системы оплаты труда в компании [28].
Выводы по главе 1.
Заработная плата является доходом, обличенным в денежную форму,
которую получает наемный работник за выполнение некой трудовой услуги.
Кроме того заработная плата определяется как цена производственного фактора
такого, как «труд».
Роль заработной платы является двоякой: с одной стороны, заработная
плата является оплатой за полученные результаты труда, с другой стороны,
заработная плата является стимулом к труду.
Основной заработной платой является тарифная заработная плата и
премия (устанавливается на основании существующих положений на
предприятии).
Кроме основной заработной платы, персонал получает дополнительную
заработную плату, состоящую из различных доплат (за работу в ночное время,
за обучение учеников и т.д.), которые предусмотрены трудовым
законодательством, генеральным соглашением правительства, работодателей и
профсоюза, а также коллективным договором администрации предприятия и
трудового коллектива.
29
Глава 2. Бухгалтерский учет и анализ оплаты труда на
предприятии ООО Владимирский моторо-тракторный завод
(ВМТЗ)
2.1 Краткая характеристика предприятия ООО Владимирский
моторо-тракторный завод (ВМТЗ)
ООО «Владимирский моторо-тракторный завод» — российский
производитель колесных пропашных тракторов.
Днем основания предприятия считается 24 апреля 1945 года, когда с
конвейера сошли 500 машин, хотя первые тракторы «Универсал-2» были
выпущены еще в 1944 году. Все модели тракторов и двигателей к ним
создавались собственным КБ.
Основная продукция
Универсально-пропашные трактора: АГРОМАШ 30ТК, АГРОМАШ
50ТК, АГРОМАШ 60ТК, АГРОМАШ 85ТК, а также коммунальные и
многофункциональные машины на их базе.
Дизельные двигатели: Д120, Д130, Д144, Д130Т, Д145T.
На предприятии освоено совместное с американской фирмой «AGCO»
производство дизельных двигателей марки «SISU».
Система менеджмента качества завода сертифицирована на соответствие
международному стандарту ISO 9001:2000. Двигатели соответствуют
требованиям европейской системы качества Tier-II.
ООО Владимирский моторо-тракторный завод специализируется на
выпуске комплексов машин для механизации процессов в
сельскохозяйственном производстве по заготовке и раздаче грубых кормов,
транспортировке и внесении твердых и жидких удобрений (как органических
так и минеральных), уборке льна, транспортных машин для перевозки
сельскохозяйственных грузов. Всего изготавливается более 40 наименований
машин и агрегатов, используемых в сельскохозяйственном производстве.
ООО Владимирский моторо-тракторный завод работает на рынке
сельскохозяйственной техники. За этот период предприятие приобрело
30
огромный опыт в сфере производства и реализации техники для аграрного
комплекса, что позволило достичь высокого качества выпускаемой продукции
при относительно невысокой себестоимости и завоевать свою нишу в данном
сегменте рынка.
Главным направлением работы предприятия в последние годы стало
освоение новой техники, позволяющей обеспечить внедрение интенсивных
технологий в сельскохозяйственном производстве. Это дает возможность
предприятию постоянно наращивать объемы производства и экспортные
поставки. На протяжении последних лет отличается рост загрузки
производственных мощностей.
В качестве основной стратегической цели предприятие ставит
повышение конкурентоспособности своей продукции и увеличение ее продаж
на отечественном и зарубежном рынках.
Основными странами - потребителями продукции являются: Россия,
Украина, Казахстан, страны Балтии и Скандинавии и др.
Основными потребителями техники производства предприятия и
запасных частей к ней являются сельскохозяйственные коллективные и
фермерские хозяйства РФ, агроснабы и базы материально-технического
снабжения областей и регионов, дилерские центры. В большей или меньшей
степени техника производства предприятия поставляется напрямую или через
официальных дилеров практически во все регионы России и дальнего
зарубежья.
В настоящее время ООО Владимирский моторо-тракторный завод
является одним из устойчиво работающих предприятий
сельхозмашиностроения. Следует отметить рост загрузки производственных
мощностей на протяжении последних лет, а также стабильно устойчивые темпы
роста объемов промышленного производства, которые составили в
сопоставимых ценах 123,1 % в 2013 г., 110,4 % в 2014 г. 105,0 % в 2015 г., 112,0
% в 2016 г., 110,0 % в 2017г. Структура продаж ООО Владимирский моторо-
тракторный завод за период с 2013 по 2017 годы приведена в таблица 1.
31
В настоящее время основной объем производимой техники поставляется
в Российскую Федерацию, однако в последние годы значительно увеличились
объемы поставки техники и в другие страны СНГ, в первую очередь, это
касается поставок в Казахстан и Украину. Осуществляются поставки и в другие
страны ближнего и дальнего зарубежья.
Таблица 1
Структура продаж продукции ООО Владимирский моторо-
тракторный завод за 2013 - 2017 гг.
Годы
Ед.изм
Российская
Федерация
Страны ближнего
зарубежья
Страны дальнего
зарубежья
2013
%
32,7
1,1
0,3
2014
%
34,2
1,0
1,0
2015
%
34,6
4,0
2,2
2016
%
30,5
8,7
2,9
2017
%
22,9
8,8
5,2
Из таблицы 1 можно заметить, что главным рынком сбыта по объемам
поставки продукции является рынок Российской Федерации (от 22,9% в
2017году до 34,6% в 2015 году).
Важнейшим производственным ресурсом предприятия являются его
работники. В таблице 2 приведены данные среднесписочной численности
работников (ВМТЗ) за период с 2014 по 2017 годы.
Таблица 2
Среднесписочная численность работников (ВМТЗ) за 2014-2017 гг.
2014
2015
2016
2017
ССЧ
2255
2214
2214
2345
ППП
2047
1998
2035
2186
- рабочих
1497
1468
1500
1609
- руководителей
248
235
239
277
- специалистов
282
276
278
281
- служащих
20
19
18
19
-
непромышленная
группа
208
162
166
159
Фонд зарплаты
4724,5
5945
10150
14452
Как мы видим, среднесписочная численность работников к 2017 году
увеличилась на 90 человек по сравнению с данными 2017г и на 131 человека по
сравнению с данными 2015 и 2016 годов.
32
Производственный процесс на предприятии включает в себя следующие
технологические процессы и производства: заготовительное,
холодноштамповочное, кузнечно-штамповочное, сварочное, литье
пластмассовое, механообрабатывающее, термическое, гальваническое,
сварочное и окрасочное.
В цехах основного производства используется значительное количество
физически изношенного оборудования. Возрастная структура рабочих машин и
оборудования свидетельствует также о необходимости существенного
обновления станочного парка.
Таблица 3
Динамика прибыли предприятия (ВМТЗ) за период с 2013 по 2017
годы.(в млн. руб.)
Показатели
2013
2014
2015
2016
2017
Объем реализации
17695
24501
36200
54868
76543
Отчисления из выручки
3548
4888
7040
8468
9533
Затраты на реализацию
13346
18740
27320
41802
59470
Прибыль от реализации
801
873
1840
4598
7180
Рентабельность реализованной
продукции в %.
6,0
4,7
6,7
11
12
Прочие доходы (+), расходы (-)
29
55,0
-390,0
-730
-1022
Балансовая прибыль
830
928
1450
-1254
-1755
Проанализировав данные таблицы 3, мы можем отметить постепенное
увеличение такого показателя, как рентабельность реализованной продукции.
Так, в 2013 году данный показатель составлял 6%, а в 2017 – уже 12%. Кроме
того, наблюдается увеличение прибыли, остающейся в распоряжении
предприятия.
Основными целями стратегии маркетинга (ВМТЗ) являются:
— увеличение доли предприятия на внутреннем рынке, территории
стран СНГ и в странах дальнего зарубежья;
— увеличение объёмов и расширение ассортимента поставляемой
продукции конечным потребителям;
— повышение эффективности экспортных продаж;
— закрепление имиджа предприятия как надёжного партнёра и
крупнейшего производителя на территории стран СНГ.
33
Для достижения поставленных целей предприятия ставит перед собой
следующие задачи:
— поддержание соответствия качества выпускаемой продукции
установленным требованиям и постоянное ее совершенствование;
— использование качественного сырья, материалов и комплектующих
при производстве продукции посредством постоянного мониторинга
поставщиков;
— производство новой конкурентоспособной продукции, отвечающей
требованиям потребителей по качеству;
— формирование плана продаж на основании складывающейся
конъюнктуры рынка для максимального удовлетворения спроса;
— разработка комплекса маркетинговых мероприятий, направленных
как на удержание завоеванных позиций на различных рынках сбыта, так и на
поиск и завоевание новых рынков;
— проведение гибкой ценовой политики с учётом данных
маркетинговых исследований и анализа цен конкурентов;
— повышение эффективности взаимодействия с существующими
клиентами и поиск новых партнеров.
В 2018 г. для развития ООО Владимирский моторо-тракторный завод
должен стать этапом стабилизации и наращивания производства, активизации
инвестиционного процесса и модернизации основных фондов в целях
повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, и завоевания
внешнего и внутреннего рынков сбыта.
2.2 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в
ООО Владимирский моторо-тракторный завод
Первоначально проанализируем обеспеченность предприятия ООО
Владимирский моторо-тракторный завод трудовыми ресурсами.В
агромашиностроительной отрасли к трудовым ресурсам относится та часть
населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и
навыками труда. Достаточная обеспеченность предприятий нужными