На рисунке 3 категории целей отражены в верхней поверхности куба
(то, к чему стремится организация). В виде горизонтальных рядов показаны
необходимые компоненты (действия, позволяющие достигнуть цели). В
вертикальных рядах расположена структура организации.
На рисунке 4 категории целей отражены в верхней поверхности куба
(то, к чему стремится организация). Как видно, горизонтальными рядами
показаны необходимые компоненты (действия, позволяющие достигнуть
цели). В вертикальных рядах расположена структура организации.
Рисунок 4. Модель ERM-COSO (Управление рисками)
При имплементации изображенных кубов COSO в работу
организации показано, насколько предприятия способны исследовать
управление рисками совместно с внутренним контролем всесторонне, а
также по представленным выше категориям, к которым относятся
компоненты, цели и подразделения.
Согласно концепции COSO внутренний контроль наряду с
управлением рисками являются не линейными процессами, а
интегрированными. Он отличается тем, что в нем любые компоненты имеют
54
возможность влияния и непосредственного воздействия одного на другой.
Так, к примеру, оценка рисков может воздействовать как на
контрольную среду, так и на аналогичные процедуры. Кроме того, она может
определить необходимость переоценки требований организации к
коммуникациям и информации или к внутренним процедурам, связанным с
мониторингом.
К единым компонентам системы внутреннего контроля, так же как и
системы управления рисками, будем относить:
• контрольную среду проверяемой организации;
• контрольные процедуры, дополняющие элементы контрольной
среды;
• оценку рисков на предприятии;
• процедуры мониторинговой системы;
• информацию и эффективные коммуникации.
Базовой концепцией COSO представляется формирующаяся
необходимыми действиями руководства корпоративная культура, а именно:
• умение в корпоративном управлении задавать «общий тон»;
• активность во внедрении риск-ориентированного подхода к
построению как организационной структуры, так и внутренних
коммуникаций;
• стремление продвигать принципы и этических стандартов, и
корпоративного поведения;
• ведение кадровой политики максимально эффективно.
Составной частью управления рисками организации является
внутренний контроль, а управление рисками представлено в качестве части
более общего процесса управления организацией.
Одним из самых важных вопросов, решаемых высшим руководством
организаций, как отмечается в материалах COSO, является определение
величины риска, который организация готова принять и принимает в
процессе своей деятельности по созданию добавленной стоимости
55
(материалы комиссии, финансируемой COSO, обращены к коммерческим
структурам, в связи с этим в ее материалах делается акцент на
прибыль/добавленную стоимость).
Таблица 13
Система внутреннего контроля в модели COSO
Показатели
Цели внутреннего контроля (в соответствии с определением
внутреннего контроля)
Элементы
системы
внутреннего
контроля
Эффективность и
результативность
операций
Достоверность
финансовой
отчетности
Соблюдение
действующих правил и
норм
Внутренняя
среда
Постановка
целей
Определение
событий
Оценка рисков
Реагирование
на риск
Контрольные
действия
Информация и
коммуникации
Рассмотрение процесса управления рисками имеет отношение больше
к будущему. Это происходит на уровне нахождения, во-первых, возможных
рисков организации, которые она готова принять, во-вторых, особенности
формирования различных рисков, их уменьшения при достижении
стратегических целей, и, в-третьих, соотношение появляющихся рисков и их
влияния на организацию.
Внутренний же контроль подчеркивает то, как именно организация
воздействует на риски, чтобы достигнуть собственных целей на данном этапе
ее деятельности.
Совместная реализация представленных моделей COSO обусловлена
масштабной деятельностью предприятия.
В документации COSO можно увидеть данные некрупных
организаций и их затруднения в формировании эффективной модели как
управления рисками, так и внутреннего контроля организации.
56
Стоит обратить внимание, что в подходах к введению разных моделей
будут наблюдаться отличия, поэтому нужно проанализировать как расходы
на их осуществление, так и достоинства альтернативных подходов.
Итак, неотъемлемой и важной частью любой системы управления
является внутренний контроль как одна из форм обратной связи. С её
помощью управляющая система имеет возможность принимать информацию
о реальном положении управляемой системы.
Резюмируя вышеизложенное, стоит отметить, что во всех методиках
внутреннего контроля видно, как они:
• ориентированы на формирование тех или иных оценок по большей
мере в структурной части системы внутреннего контроля и его организации;
• не оказывают содействия в развитии новых возможностей системы
внутреннего контроля для самосовершенствования.
• выступают больше в качестве способа следующего контроля, чем
проходящего.
В сферу обеспечения внутреннего контроля включено следование
установленным нормативам и условиям хозяйствования, проверка
выполненных решений по управлению. В систему внутреннего контроля
включена вся совокупность от конкретных процедур и контрольных
действий, элементов и принципов организации внутреннего контроля до её
форм, видов и отраслей.
При правильной постановке системы внутреннего контроля на основе
моделей COSO выгоды, получаемые от управления рисками организации,
значительно превысят затраты и дадут организациям уверенность в их
способности управлять будущим.
Перед внедрением на предприятии интегрированной модели
управления различными видами риска/внутренний контроль, основанной на
моделях COSO (Базовый стандарт), следует провести масштабную
подготовку: установить и классифицировать всевозможные риски; провести
оценивание этих рисков; создать эффективную систему быстрого
57
реагирования и контроля над рисками во внутреннем устройстве
организации; выявить способы управления каждым из возможных видов
риска и поставить на них лимиты.
3.3. Экономическая эффективность предложенных мероприятий
Как выяснилось в предыдущей главе, предприятие имеет достаточно
неопределенные показатели ликвидности: с одной стороны обеспечена
высокая ликвидность средств, с другой предприятие имеет излишек средств,
что указывает на возможность их более выгодного вложения. Таким образом,
предприятие не достаточно эффективно использует денежные средства и
организует денежные потоки, что приводит к негармоничной структуре
баланса.
Для определения оптимального остатка денежных средств в
распоряжении предприятия воспользуемся моделью Миллера-Орра.
Таким образом, оптимальным для предприятия является остаток
денежных средств в размере 2590 тысяч рублей, а максимальным 7768 тысяч
рублей. Так как предприятию рекомендуется увеличить объем денежных
средств в распоряжении, а показатели ликвидности предприятия и без того
велики, можно рекомендовать взять краткосрочный кредит в банке, что
позволит привести показатели ликвидности к нормативным, а также
увеличить средства в обороте предприятия, например, в запасах товаров для
перепродажи.
В организации нужно создать эффективную систему планирования и
контроля движения денежных средств.
Цель предлагаемой методики планирования в ООО «Веста» -
обеспечить формирование денежной оценки различных составляющих
актива и пассива бухгалтерского баланса на каждый день.
Финансовые результаты компании отражаются в отчете о финансовых
результатах. Тем не менее, данный отчет строится по методу начисления -
расходы фиксируются в один момент, фактическое списание денежные
58
средств в другой. Это означает, что даже идеально подготовленный отчет не
отражает те платежи, которые компания фактически сделала или
намеревалась сделать. Для того, чтобы у руководства ООО «Веста» было
четкое представление о финансово-хозяйственной деятельности
предприятия, ему нужна отчетность:
− показывающая как компания обеспечена денежными средствами
в любой момент времени;
− свободная от любого влияния законодательных требований и
требования бухгалтерского учета (т.е. предназначены только для
руководителя компании);
− охватывающая все возможные аспекты деятельности компании.
С точки зрения планирования лучше всего удовлетворяют этим
условиям бюджет потоков денежных средств.
Бюджет движения денежных средств - это таблица, показывающая
запланированные притоки и оттоки денежных средств компании. Период
планирования - от нескольких дней до нескольких лет.
Минимальный необходимый набор отчетов и планов, который
позволит финансовому директору ООО «Веста» эффективно управлять
денежными потоками, примерно следующий: бюджет денежных потоков и
отчет о его исполнении, составленный на год, с разбивкой по месяцам
оперативный план денежного потока на ближайшие дни, недели, реестр
заявок на оплату.
Есть два принципиально разных подхода к бюджетированию
движения денежных средств. Бюджет может быть выполнена прямым или
косвенным методом. В первом случае планируются ожидаемые результаты в
виде доходов и расходов. Во втором случае план составляется на основе
ожидаемой прибыли, которая корректируется с учетом денежных потоков,
вызванных изменениями в активах и обязательствах, а также влияние
неденежных статей (например, амортизация).
В ООО «Веста» при подготовке бюджета денежных потоков удобнее
59
использовать первый подход, поскольку он позволяет увидеть, что заложено
в приток или отток денег, отвечает на вопрос, почему компания не имеет
средств на счетах при наличии прибыли.
Наиболее трудно планировать поступления и платежи по
операционной деятельности.
При планировании выплаты заработной платы в ООО «Веста» может
использоваться существующий график платежей компании. А для планового
расходования средств на налоги придется сделать вспомогательную таблицу,
которая отражает запланированный размер налоговой базы, планируемый
объем расходов и платежей.
ООО «Веста» приобретает основные средства и вкладывает деньги в
ценные бумаги. Денежные потоки, связанные с этими операциями, придется
планировать индивидуально, а затем переводить в общий бюджет денежных
средств за год. В подготовке таких планов поможет разделение объектов
планирования на две группы: капиталовложения и инвестиции. План
капитальных вложений строится на основе условий договоров с
подрядчиками, и т.д. Для контроля денежных потоков, связанных с
капитальными вложениями в ООО «Веста» лучше планировать денежные
потоки по инвестиционным проектам. Средства от финансовой деятельности
обычно появляются в компании, когда она использует заемные деньги.
Итак, выше была рассчитана оптимальная сумма остатка денежных
средств в распоряжении предприятия по модели Миллера-Орра. Исходя из
данной суммы, рассчитаем прогнозный баланс предприятия, возможность
привлечения краткосрочного кредита банка, а также вероятный прирост
чистой прибыли от привлечения в оборот дополнительных ресурсов.
Предположим, что недостающий объем денежных средств
предприятие получит, взыскав дебиторскую задолженность и в дальнейшем
будет сохранять оптимальный объем денежных средств. Денежные средства
увеличатся, а дебиторская задолженность уменьшится на сумму 1480 тысяч
рублей. При оптимальном уровне денежных средств коэффициент
60
абсолютной ликвидности составит 0,625. Норма 0,2. Рассчитаем сумму,
которую предприятие может привлечь как краткосрочный кредит, чтобы не
повредить абсолютной ликвидности. Х кредиторская задолженность, при
которой при условии сохранения оптимального объема денежных средств,
предприятие будет абсолютно ликвидно.
2590/Х = 0,2.
Х = 2590*10/2 = 12950 тыс. руб.
Сумма, которую предприятие может привлечь как краткосрочный
кредит, чтобы не повредить абсолютной ликвидности составит 8804 тысяч
рублей. Рассчитаем плановые показатели баланса и отчета о финансовых
результатах предприятия, в таблице 15.
При этом 22105 тысяч руб. оборотных активов позволили
предприятию получить 1596 тысяч рублей прибыли от продаж.
Предположим, что с увеличением запасов предприятие сможет получить
пропорционально большую прибыль: 2232 тысяч рублей.
Полученную плановую чистую прибыль предлагаем направить на
пополнение собственного капитала. Это позволит увеличить долю
собственного капитала в источниках финансирования имущества, т.е.
увеличить финансовую устойчивость предприятия.
За счет более эффективного использования денежных средств,
поддержания нормативного (но не намного более) уровня ликвидности,
привлечения кредита, предприятие сможет остаться платежеспособным, но и
привлечь средства для расширения бизнеса.
Можем сделать вывод о том, что предприятие имеет возможность
улучшить финансовые показатели, нарастить положительный денежный
поток (особенно от основной деятельности), увеличить прибыль от продаж.
Для этого нужно оперативно планировать показатели в следующих
документах:
− бюджет денежных потоков;
− платежный календарь.
61
Также в области управления активами и пассивами предприятию
необходимо:
− часть чистой прибыли направлять в нераспределенную прибыль,
тем самым увеличивая долю собственного капитала в источниках
финансирования имущества, а, следовательно, и финансовую устойчивость;
− направлять часть чистой прибыли на погашение долгосрочного
кредита банка, что позволит снизить процентные расходы, получить
положительное сальдо прочих доходов и расходов, увеличить чистую
прибыль, положительный денежный поток.
Так же для более эффективного учета и аудита денежных средств
ООО «Веста» было рекомендовано организовать комитет по аудиту и снять
обязанности по контролю с главного бухгалтера, а также внедрение системы
внутреннего контроля на основе моделей COSO.
Для функционирования данного комитета необходимо в ООО «Веста»
принять на работу руководителя комитета по аудиту, 2 ревизора и 1
программист. Рассчитаем дополнительные расходы, которые необходимо
понести предприятию для создания данного комитета (таблица 14).
Итак, сумма вложений на организацию комитета по аудиту составит
148 000 рублей, из них постоянные ежемесячные затраты составят 163 200
рублей.
Таблица 14
Расчет вложений на организацию комитета по аудиту в АО
«ВЕСТА», руб.
Затраты
Кол-во
Цена
Сумма
Затраты на оборудование
Компьютер
4
30 000
120 000
Стол письменный
4
4500
18 000
Стул офисный
4
2500
10 000
Итого
148 000
Постоянные ежемесячные затраты
Канцелярские принадлежности
4
800
3 200
Заработная плата сотрудника за 1 мес.
4
40 000
160 000
Итого
163 200
Итого затраты на организацию и постоянные
затраты за год
2 106 400
Затраты на организацию и постоянные затраты за год = затраты на
62
закупку оборудования + постоянные ежемесячные затраты*12 месяцев.
Даже для крупного предприятия сумма значительная, поэтому для
того, чтобы окупились вложения можно предложить оптимизировать
структуру персонала предприятия, и сократить некоторые должности путем
переноса их должностных обязанностей на других работников.
Таким образом, создание комитета по аудиту обеспечит достаточную
уверенность в эффективности операций, охватывающих все уровни контроля,
в том числе финансовый и операционный контроль, и соблюдение законов и
правил.
Внутренний аудит, проводимый комитетам, позволит избежать
искажений в бухгалтерском учете данных, что приведет к достоверности
финансовой отчетности, что позволит принять руководству предприятия
верные управленческие решения и добиться увеличения эффективности
деятельности компании и максимизации в извлечении прибыли.
63