55
Продолжение таблицы 9
1
2
3
4
5
11.03.18
Поступления от
покупате
ﹶ
ле
ﹶ
й ЗАО
«Элко»
16 884,80
16 884,80
-
19.04.18
Поступления от ИП
Васин С.А.
5 932,45
5 932,45
-
14.05.18
Оплата поставщику
35 000,00
35 000,00
-
21.06.18
Поступления от ИП
Лучинина Е.А.
1 260,00
1 260,00
-
07.07.18
Оплата поставщику
ООО «Мираторг»
5 477,20
5 477,20
-
05.08.18
Оплата поставщику
ООО «Веет»
31 866,30
31 866,30
-
13.09.18
Поступления от
ООО «Агат»
17 750,00
17 750,00
-
В ходе
ﹶ
прове
ﹶ
де
ﹶ
ния прове
ﹶ
рки соотве
ﹶ
тствия данных пе
ﹶ
рвичных
докуме
ﹶ
нтов данным ре
ﹶ
гистров бухгалте
ﹶ
рского уче
ﹶ
та наруше
ﹶ
ний выявле
ﹶ
но не
ﹶ
было.
Ре
ﹶ
зультаты прове
ﹶ
де
ﹶ
нной прове
ﹶ
рки тожде
ﹶ
стве
ﹶ
нности остатков по сче
ﹶ
ту
20202 «Касса банка» на начало ре
ﹶ
визуе
ﹶ
мого пе
ﹶ
риода путе
ﹶ
м све
ﹶ
рки записе
ﹶ
й в
кассовой книге
ﹶ
, кассовом отче
ﹶ
те
ﹶ
, журнале
ﹶ
-орде
ﹶ
ре
ﹶ
1, Главной книге
ﹶ
, балансе
ﹶ
кредитной организации отраже
ﹶ
ны в рабоче
ﹶ
м докуме
ﹶ
нте
ﹶ
(таблица 10).
Таблица 10
Проверка соответствия оборотов по счету 20202, отраженных в
балансе, Главной книге, журнале-ордере №1, тыс. руб.
Дата
Саль
до на
нача
ло
пе
ﹶ
ри
ода
Де
ﹶ
бе
ﹶ
товый
оборот по
Кре
ﹶ
дитовый
оборот по
Саль
до на
коне
ﹶ
ц
пе
ﹶ
ри
ода
Отклоне
ﹶ
ния
данных
ба
ла
нс
у
Глав
ной
книг
е
ﹶ
ж
/о
№
1
бала
нсу
Глав
ной
книг
е
ﹶ
ж
/о
№
1
бала
нса и
Глав
ной
книг
и
бала
нса
и
ж/о
№1
Глав
ной
книг
и и
ж/о
№1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1 кв.
2018
г.
1
82
82
82
74
74
74
9
-
-
-
56
Продолжение таблицы 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
2 кв.
2018
г.
9
149
149
14
9
147
147
14
7
11
-
-
-
3 кв.
2018
г.
11
94
94
94
105
105
10
5
0
-
-
-
Таким образом, в ходе
ﹶ
прове
ﹶ
де
ﹶ
нной аудиторской прове
ﹶ
рки были
выявле
ﹶ
ны основные
ﹶ
не
ﹶ
достатки в организации уче
ﹶ
та кассовых опе
ﹶ
раций.
Отразим фрагмент программы аудиторской прове
ﹶ
рки расче
ﹶ
тов
бе
ﹶ
зналичными де
ﹶ
не
ﹶ
жными сре
ﹶ
дствами (таблица 11). Данная программа
помогае
ﹶ
т выявить суще
ﹶ
стве
ﹶ
нные
ﹶ
не
ﹶ
достатки, являясь составной частью
рабоче
ﹶ
й докуме
ﹶ
нтации аудита, способствуе
ﹶ
т докуме
ﹶ
нтальному оформле
ﹶ
нию
проце
ﹶ
сса аудита и е
ﹶ
го ре
ﹶ
зультатов.
Таблица 11
Программа аудиторской прове
ﹶ
рки расче
ﹶ
тов бе
ﹶ
зналичными
де
ﹶ
не
ﹶ
жными сре
ﹶ
дствами
№ п/п
Наиме
ﹶ
нование
ﹶ
аудиторской проце
ﹶ
дуры
1
Прове
ﹶ
рка состояния уче
ﹶ
та и контроля за опе
ﹶ
рациями на сче
ﹶ
тах
в банке
ﹶ
2
Прове
ﹶ
рка свое
ﹶ
вре
ﹶ
ме
ﹶ
нности отраже
ﹶ
ния хозяйстве
ﹶ
нных опе
ﹶ
раций
в бухгалте
ﹶ
рских ре
ﹶ
гистрах
3
Прове
ﹶ
рка соотве
ﹶ
тствия показате
ﹶ
ле
ﹶ
й отче
ﹶ
тности данным
синте
ﹶ
тиче
ﹶ
ского и аналитиче
ﹶ
ского уче
ﹶ
та
4
Прове
ﹶ
рка правоме
ﹶ
рности сове
ﹶ
ршае
ﹶ
мых опе
ﹶ
раций
5
Прове
ﹶ
рка полноты и правильности синте
ﹶ
тиче
ﹶ
ского уче
ﹶ
та
опе
ﹶ
раций по расче
ﹶ
тному сче
ﹶ
ту
Для подтве
ﹶ
ржде
ﹶ
ния достове
ﹶ
рности бухгалте
ﹶ
рской отче
ﹶ
тности
прове
ﹶ
де
ﹶ
на прове
ﹶ
рка соотве
ﹶ
тствия е
ﹶ
е
ﹶ
показате
ﹶ
ле
ﹶ
й данным синте
ﹶ
тиче
ﹶ
ского и
аналитиче
ﹶ
ского уче
ﹶ
та, ре
ﹶ
зультаты которой отраже
ﹶ
ны в рабоче
ﹶ
м докуме
ﹶ
нте
ﹶ
(таблица 12).
57
Таблица 12
Прове
ﹶ
рка соотве
ﹶ
тствия показате
ﹶ
ле
ﹶ
й отче
ﹶ
тности данным
синте
ﹶ
тиче
ﹶ
ского и аналитиче
ﹶ
ского уче
ﹶ
та
Дата
Сальдо, тыс. руб.
Отклоне
ﹶ
ния
по
журналу-
орде
ﹶ
ру
№2
Сальдо
по
выписке
ﹶ
Сальдо
по
Главной
книге
ﹶ
Сальдо по
балансу
02.01.18
4
4
4
4
-
03.04.18
2
2
2
2
-
02.07.18
70
70
70
70
-
02.10.18
9
9
9
9
-
Таким образом, в целом аудитор может выдать положительное
заключение в части проверки денежных средств в кредитной организации.
Однако, в условиях неопределенности руководству банка ПАО
«Сбербанк России» важно разрабатывать мероприятия по развитию
деятельности кредитной организации в краткосрочной и долгосрочной
перспективах.
58
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию бухгалтерского
учета и аудита денежных средств в ПАО «Сбербанк России»
3.1. Направления развития деятельности ПАО «Сбербанк России»
Отметим, что ПАО «Сбербанк России» стал крупнейшим и наиболее
значимым финансовым институтом Центральной и Восточной Европы, а
также одним из заметных участников мирового финансового рынка. Этот
рост происходил на фоне исключительно динамичного развития российского
банковского рынка. Возможности и потенциал развития банка будут и в
дальнейшем определяться во многом наличием сильных конкурентных
позиций на российском финансовом рынке, который в среднесрочной
перспективе будет оставаться одним из самых быстрорастущих и
привлекательных в мире.
На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером
российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему
активов и капитала, свободных денежных средств, по своим финансовым
результатам и масштабам инфраструктуры банк в несколько раз превосходит
своих ближайших конкурентов.
Масштаб и устойчивость банка особенно явственно проявляются в
периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы банком
проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование
четырех основных групп конкурентных преимуществ банка, а именно:
значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и
розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;
масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей
(доступные размер и дюрация операций, доступ к ресурсам,
международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения
количества и качества физической инфраструктуры (в частности,
уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);
бренд и репутация банка, в первую очередь связанные с огромным
ресурсом доверия к банку со стороны всех категорий клиентов;
59
коллектив банка и значительный накопленный опыт. Большое количество
опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России,
огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных
организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с
задачами уникального масштаба и сложности.
В то же время работа банка на сегодняшний день связана с рядом
серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о
реализации его потенциала развития. К ним относятся:
1. Низкая эффективность использования двух важнейших
конкурентных преимуществ банка: сбытовой сети и клиентской базы, что
связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми
навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого
являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от
многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы.
2. Низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия
решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и
взаимодействия между банком и клиентом, а также удобства и
функциональности филиалов банка. По мнению клиентов, банк существенно
отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов.
3. Низкий уровень производительности труда. Поэтому показателю
Сбербанк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых
уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков.
Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-
процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие
унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным
использование экономии на масштабах и внедрение современных
информационных технологий; низкий уровень автоматизации и большое
количество ручного труда; децентрализация операций и функций поддержки.
В результате многие из систем и процессов банка плохо масштабируемы, а
рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности.
60
На сегодняшний день перед Банком стоит принципиальный выбор
пути дальнейшего развития. По нашему мнению, основным перспективным
направлением преобразования деятельности банка должна стать комплексная
модернизация, которая будет непосредственно связана с процессом
эффективного управления денежными средствами кредитной организации.
В частности, существует значительный потенциал укрепления
конкурентных позиций банка, как на розничном, так и на корпоративном
рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата
клиентской базы.
Банк также обладает огромными возможностями в области
повышения эффективности работы и построения конкурентных преимуществ
за счет масштаба операций. Это позволит банку обеспечить устойчивые
долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать
трансформацию из крупного национального финансового института в один
из ведущих банков мира.
Текущее состояние российского финансового рынка, с одной стороны,
располагает к выбору сценария «модернизации», поскольку для Сбербанка
по сравнению с остальными конкурентами существует большее «окно
возможностей». С другой стороны, ускорившиеся процессы консолидации
рынка приведут в течение ближайших 2 — 4 лет к серьезному укреплению
конкурентов банка. Это обуславливает необходимость принятия решения о
пути развития Банка уже сейчас, поскольку задержка с принятием решения о
модернизации потребует в дальнейшем существенно большего объема
усилий и затрат.
Несмотря на риски, связанные с масштабной перестройкой работы
банка, сценарий «модернизации» является наиболее оптимальным вариантом
его развития. Только в рамках этого сценария можно обеспечить надежную
основу для стабильного развития банка и избежать серьезных рисков. Только
в этом сценарии можно в полной мере реализовать его потенциал как одной
61
из немногих российских несырьевых компаний, способных играть значимую
роль на международном уровне.
Выполнение миссии Банка и реализация сценария «модернизации»
требует существенной перестройки модели ведения бизнеса, формирования
качественно новой технологической базы, изменения менталитета
сотрудников и внедрения новых управленческих и мотивационных
механизмов.
Для достижения этих целей дальнейшее развитие Банка будет
сфокусировано на четырех основных направлениях преобразований, которые
предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:
1. Принципиально важным направлением развития Банка станут
максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение
Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что банк будет
стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в
финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым
максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских
отношений. Это означает, что качество и глубина взаимоотношений с
клиентом, а также навыки и возможности банка в области продаж и
обслуживания, которые обеспечат поддержание и развитие этих
отношений, станут важной основой конкурентного преимущества
банка.
С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента
не осталась лозунгом, банк существенным образом изменит очень многие
элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и
создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в
рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном
блоке и изменением процессов и процедур в бэк- и мидл-офисе.
2. «Индустриализация» позволит повысить эффективность,
управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику
работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство банка глубоко
62
убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических
целей и миссии банка. Важнейшим элементом стратегии развития
банка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и
развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача,
которую ставит перед собой банк, — сделать эффективность и качество
делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как
рядовых сотрудников, так и руководителей банка в каждодневный
процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя
активными участниками процесса развития банка, а не просто
пассивными исполнителями. Для достижения этого третьим
направлением изменений станет формализация Производственной
Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления банком.
В рамках стратегии руководство банка ставит перед собой цели по
четырем основным направлениям:
финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2020 году более
чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому
операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит
поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.
Повышение эффективности управления денежными средствами за счет
внедрения инновационного механизма;
положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на
основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц,
кредитование населения, привлечение средств и кредитование
юридических лиц);
качественные показатели развития: лучшие в России навыки в области
клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная
система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми
аналогами управленческие и операционные процессы и системы,
адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа,
корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками, нацеленная на
63
самосовершенствование и рост производительности труда,
высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый
«позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов;
операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и
значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ
и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках
Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за
пределами России, до 5—7%, в том числе за счет дополнительных
приобретений.
Успешное достижение поставленных целей будет способствовать
росту рыночной капитализации и выдвижению банка в число лидирующих
финансовых институтов мира.
Отметим, что важнейшим направлением, которое способствует
повышению ликвидности банка, что немаловажно в современных
экономических условиях, является разработка и внедрение в практику
деятельности кредитного учреждения эффективного механизма управления
денежными средствами.
3.2. Рекомендации по совершенствованию учета и аудита денежных
средств в кредитной организации
Организация системы управления денежными средствами в банке,
которая включает систему учета и аудита, основана на взаимосвязанных
этапах управления:
планирование (тактическое, стратегическое, оперативное, краткосрочное,
среднесрочное и долгосрочное, целевое и ресурсное, информационное,
мотивационное, альтернативное, общее и частное);
организация (создание "инфраструктуры" для реализации планирования);
контроль (координация и оперативное "исправление" и корректировка
произошедших отклонений и несоответствий первоначальной модели
развития системы денежных потоков в банке).
64
Таким образом, основные этапы управления денежными средствами в
банках могут быть представлены в виде рисунка 4, где изображены не только
основные элементы системы управления, но и приведенные службы, которые
должны принимать непосредственное участие в реализации механизма
управления денежными средствами кредитной организации.
Рис. 4.Функциональная структура управления денежным
потоком банка
Планирование денежных потоков, как базовая составляющая
управления потоков представляет собой комплексную задачу для менеджера,
включающую в себя, и стратегическое планирование (стратегическое
планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой
процесс выбора целей организации и путей их достижения), и тактическое
планирование (тактическое планирование сориентировано во исполнение
определенной задачи, которая возникает перед банком и сформулированное в
стратегическом плане.
Управление денежными средствами должно быть централизовано комитетом по
управлению активами и пассивами банка – единым центром, формирующим план
будущего цикла, осуществляющего текущий контроль и, впоследствии, ретроспективный
анализ. При этом на управление потоком особо влияют требования Банка России, а
именно установленные им показатели - нормативы ликвидности.
Перспективное управление. Инструменты банковского планирования и
прогнозирования, ориентированные на достижение долгосрочных целей банка в
области оптимизации денежного потока
Дифференцированное управление.
Дифференциация потоков на потоки от операционной, инвестиционной и финансовой
деятельности
Специализированное (по виду потока) управление, сочетающее в себе оценку,
управление и обратную связь. Соответствующий выбор инструментов оценки и
управления денежным потоком, главным образом, оценки и управления факторами,
воздействующими на потоки