65
Анализ начинается с определения ключевых факторов, характеризующих
все рабочие места. Наиболее часто используемыми ключевыми факторами
являются: степень ответственности, уровень квалификации, условия труда,
уровень образования, степень физического и умственного напряжения.
Естественно, что ключевые факторы могут быть различными для разных
сотрудников и в зависимости от профиля их деятельности. В рамках этого
подхода к построению системы грейдов упор делается на оценку не должности
как таковой, а способностей и качеств самого специалиста - например, опыта
работы.
Следующим шагом является определение значимости должности. Если
рассмотреть описание аналитического метода, то можно обнаружить, что
провести границы между ними достаточно сложно. Нередко методы
определения значимости должностей комплексные и используют одновременно
несколько подходов: факторный, бальный, процентный.
Наиболее применяемым методом является бальный метод. Для этого
необходимо построить несколько шкал для оценки должности (в основе
находятся компенсационные факторы), определить правила присвоения баллов,
экспериментировать с длинами шкал, количеством и составом и инструмент
можно считать готовым. Однако, при построении шкалы оценки должностей,
мы пересекаемся с факторным методом. Таким образом, можно утверждать, что
балльный метод не имеет самостоятельного значения и его можно было бы
назвать факторно-бальным методом. Он в результате дает интервальную шкалу:
расстояния между оцененными должностями выражаются в численном виде, а
должности можно сравнить между собой по значимости.
Следующим шагом исследования является отражение создание матрицы
баллов (табл. 12). Каждый субфактор оценивается в определении числа баллов,
отражающее его относительную значимость, а затем производится
распределение баллов между грейдами.
66
Таблица 12
Бально-факторная матрица определения грейдов
Фактор
Вес,
%
Макси-
мальный
балл
Баллы по уровням
1
2
3
4
5
6
Уровень ответственности
25
125
21
42
62
83
94
125
Напряженность и условия
20
10
17
33
50
67
83
10
Вклад в достижения
20
100
17
33
50
67
83
100
Знания и навыки
15
75
13
25
38
50
63
75
Требуемое образование
10
50
8
17
25
33
42
50
Количество подчинённых
10
50
8
17
25
33
42
50
На основе выбранных факторов оценки и определения их весомости
оцениваются все должности в компании. Результатом такой оценки является
выстраивание всех должностей в иерархии от максимального количества
баллов равное 500 и до минимального (50 баллов)
Количество грейдов в компании определяется путем деления
максимального количества баллов на минимальное, в нашем случае результат
составит 9 грейдов. К одному и тому же грейду относят должности близкие и
равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании
проведенной бально-факторной оценки.
Установление диапазонов должностных окладов, входящих в каждый
грейд производиться с помощью интервалов коэффициентов соотношений
(использован коэффициент 30%). Гибкость коэффициентов в пределах
диапазона, установленного для определенного грейда, создают дополнительные
возможности для построения карьерного роста работников при условиях
ограниченных возможностей должностного продвижения в организации.
Сформируем коэффициенты соотношений и грейдов в табл. 13.
Таблица 13
Коэффициенты соотношений
Грейд
Количество
баллов
Кмин.
Ксред.
Кмакс.
Ширина
диапазона
1
50-100
1,0
1,2
1,3
0,3
2
100-150
1,1
1,3
1,5
0,3
3
150-200
1,3
1,5
1,7
0,4
4
200-250
1,6
1,8
2,0
0,4
67
5
250-300
1,8
2,2
2,4
0,6
6
300-350
2,3
2,6
3,0
0,7
7
350-400
2,8
3,2
3,7
0,8
8
400-450
3,6
4,2
4,7
1,1
9
450-500
4,5
5,2
5,9
1,4
Далее интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных
окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в
«вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату в 8
тыс. руб. результатом является «вилка» должностных окладов в табл. 14.
Таблица 14
Матрица должностных окладов, руб.
Грейды
Минимальный
оклад
Средний оклад
Максимальный
оклад
1
8000
9600
10400
2
8800
10400
12000
3
10400
12000
13600
4
12800
14400
16000
5
14400
17600
18400
6
18400
20800
24000
7
22400
25600
29600
8
28800
33600
37600
9
36000
41600
47200
Итак, грейд - это установленный интервал веса или рангов должностей.
При этом одна или несколько должностей, могут входить в один грейд, если
ранги совпадают и попадают в заданный интервал, в середине которого они
считаются равнозначными для организации.
В аналитических методах определения грейд - это заданный интервал
веса, в середине которого должности считаются равнозначными: вес в этом
интервале отражает одинаковую значимость для предприятия и подразумевает
почти одинаковую оплату труда. Грейд (группа или класс должностей) -
минимальная единица различий с точки зрения оплаты. Это означает, что для
должностей, которые попали в один грейд, разница в оплате настолько же
незначительная, насколько малым считается отличие их веса или рангов.
Диапазон оплаты для должностей одного грейда можно назвать тарифом. Он
68
может быть разделен на тарифные разряды - минимальные единицы различий
оплаты для должностей.
После полученных результатов по расчетам, которые были проведены по
всем существующим должностям, все должности группируются в зависимости
от баллов в грейды. Всего на предприятии ООО «ПСФ «КРЫМ-АВТОДИЗЕЛЬ-
СЕРВИС 2000» было сформировано 9 грейдов.
1-й грейд (50- 100 баллов);
2-й грейд (от 101 до 150 баллов);
3-й грейд (от 151 до 200 баллов);
4-й грейд (от 201 до 250 баллов);
5-й грейд (от 251 до 300 баллов);
6-й грейд (от 301 до 350 баллов);
7-й грейд (от 351 до 400 баллов);
8-й грейд (от 401 до 450 баллов);
9-й грейд (от 451 до 500 баллов).
В зависимости от грейда назначается вилка окладов. Линия заработной
платы формируется исходя из рыночной стоимости ключевых специалистов. То
есть, сначала определяется, сколько должен получать ценный работник, и затем
по нисходящей другие, менее необходимы. Так, зарплата ставится в
зависимость от потребностей предприятия в тех или иных качествах и
свойствах работников. При этом текучесть в первом грейде из-за низкой
зарплаты не страшна предприятию. Ведь в этом грейде собраны те должности,
которые не сильно важны для предприятия. Зато важные должности можно
определить и разработать мероприятия по удержанию на них ключевых
сотрудников.
Приведем пример грейдирования в отделе продаж магазина. Оценка
должностей структурного подразделения представлена в табл. 15.
69
Таблица 15
Оценка должностей отдела продаж магазина
Фактор
Администратор
Товаровед
Продавец
Уровень
Баллы
Уровень
Баллы
Уровень
Баллы
Уровень ответственности
5
83
4
62
2
42
Напряженность и условия
5
67
4
50
3
50
Вклад в достижения
2
67
2
33
2
33
Знания и навыки
6
50
4
33
3
38
Требуемое образование
5
33
4
25
3
25
Количество подчиненных
5
33
4
17
3
17
Итого
333
220
205
На основе данных оценки получаем следующую расстановку должностей
отдела продаж магазина по грейдам и соответствующую вилку окладов (табл.
16)
Таблица 16
Распределение окладов по должностям
Должности
Грейд
Баллы
Вилка окладов, руб.
Администратор
6
333
18400-24000
Товаровед
4
220
12800-16000
Продавец
3
205
10400-13600
Теперь, когда сотрудник устраивается на работу, ему назначается
категория 1 и нижний оклад грейда. Через полгода он сдает аттестацию и
получает категорию 2, оклад повышается, еще через полгода – оклад может
быть повышен по результатам аттестации.
Следовательно, работник может работать долгое время и
совершенствовать свою квалификацию, качество работы, потому что он
рассчитывает на реальность повышения оклада. И работает, пока есть куда
двигаться. Главное регулярно проводить аттестации. Зарплата в пределах
одного грейда растет до тех границ, пока это выгодно предприятию. Также
сотрудник может существенно повысить свое материальное положение,
70
повысив собственную квалификацию, например, добровольно положив на себя
обязанности, или получив второе высшее образование.
В такой же степени принцип грейдирования можно использовать при
расчете премиальных пакетов для сотрудников. Основной вид премий - это
премия за выполнение плана. В зависимости от направления бизнеса, каждому
из подразделений устанавливается норма выполнения плана. При его
перевыполнении сотрудник получает премию. Ее назначение - стимулирование
заинтересованности в повышении эффективности работы подразделений. По
нашему мнению, средний размер премии должен составлять не менее 30%
размера заработной платы, тогда эта премия является существенной, и
сотрудник стремится ее достичь. Оптимальная периодичность выплат
регулярных премий – раз в месяц (в привязке к финансовым результатам за
прошлый месяц). Большие премии выплачиваются в конце года. Это
необходимо для исключения личной заинтересованности сотрудников в том,
чтобы завершить проект в конце месяца или квартала. Годовой бонус всегда
стимулирует слаженную работу коллектива и общий результат. Его величина
привязывается к размеру прибыли предприятия.
Система материального стимулирования в рыночной системе является
весьма ограниченной и удовлетворяет лишь потребности руководства. Поэтому
предлагается кроме системы окладов разработать для сотрудников систему
льгот. Так у сотрудника появится стимул достичь поставленных перед ним
целей и подняться по иерархии, для того чтобы переходя на новый уровень
своего карьерного роста, получить новые преимущества и дополнительные
компенсации.
Используя такое распределение можно сформировать действительно
эффективную систему льгот на предприятии. Так, одним из общих резервов
повышения эффективности мотивационной системы является
совершенствование организации труда - содержит установление целей,
расширение функций, ротацию кадров, применение гибких графиков,
улучшение условий труда. Постановка целей предполагает, что правильно
71
поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит
мотивирующим средством для работника. Расширение функций предполагает
внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций,
сделанных одним работником, в результате увеличивается рабочий цикл у
каждого работника, увеличивается интенсивность труда.
Применять такой метод целесообразно в случае, когда много свободного
рабочего времени у сотрудников и их собственного желания расширить круг
своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому
сопротивлению со стороны работников. Обогащение труда предусматривает
предоставление человеку такой работы, которая бы давала возможность роста,
творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности
некоторых функций планирования и контроля.
Улучшение условий труда - одна из самых острых проблем настоящего
времени. Условия труда является не только необходимостью, но и мотивом,
побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно
фактором и следствием определенной производительности труда и его
эффективности. Долгое время работая в неудовлетворительных санитарно-
гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно
организовывать свое рабочее место, а правильная организация рабочих мест
способствует повышению производительности труда.
Предложенная система льгот представлена в таблице 17.
Таблица 17
Предложенная система льгот ООО «ПСФ «КРЫМ-АВТОДИЗЕЛЬ-
СЕРВИС 2000» в привязке к грейдам
Льгота
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Гибкий график работы
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Оплата дополнительного обучения
+
+
+
+
Оплата лечения в санатории (раз в два
года)
+
+
+
Бесплатное питание
+
+
+
+
+
+
Кроме перечисленных мероприятий, целесообразно расширить систему
нематериального стимулирования путем различных поощрений - награды и
72
статусные различия. Мотивируя сотрудников с помощью наград и
соответствующих статусу различий, следует соблюдать такие основные
принципы:
награждение всегда имеет символический смысл, поэтому ценность
награды определяется не ее стоимостью, а значимостью для человека.
награда носит исключительный характер. Вне зависимости от характера
награды, ее могут получить только немногие сотрудники, показавшие очень
высокие результаты в работе.
Виды наград:
- подарки, сувениры, корпоративные ордена и медали и пр.;
- знаки отличия, выделяющие сотрудника или группу сотрудников по
каким-либо признакам (индивидуальные и групповые звания; форменная
одежда с элементами иного дизайна; размещение фотографии на доске почета
и т. д.);
- поощрения (санаторно-курортные путевки, билеты на концерт, в театр
и пр.).
Главным недостатком грейдинга является достаточно высокая стоимость
внедрения данной системы на предприятии, а также сложность определения
ожидаемой финансовой отдачи. При этом высоки не только начальные расходы
на создание системы грейдов, но и дальнейшие на ее поддержание.
По оценкам экспертов, выгоды от применения грейдинга составляют от 3
до 10% фонда заработной платы. Экономический эффект от внедрения системы
грейдов определим как разницу между ожидаемым доходом от реализации
мероприятия и затратами на его проведения.
Минимальный ожидаемый доход – сокращение фонда заработной платы
на 3%. В 2017 г. ФЗП составил 9889,1 тыс. руб., т.е. ожидаемый доход – 296,7
тыс. руб.
Расходы на разработку и реализацию системы грейдов включают:
1) внедрение надстройки к специализированной автоматизированной
системе управления персоналом стоимостью 25000 руб.;
73
2) разработка дополнительной внутренней кадровой документации
сотрудником бухгалтерии в течение месяца: 15 000 руб.
Таким образом, затраты на реализацию проекта составят 40 тыс. руб.
Следовательно, экономический эффект от реализации мероприятия
составит:
296,7 – 40 = 256,7 тыс. рублей.
Полученные средства могут быть использованы на реализацию
мероприятий по нематериальному стимулированию персонала, к которым
относятся оплата дополнительного обучения для персонала и оплата лечения в
санаториях для некоторых категорий персонала, а также предоставление
бесплатного питания.
Выводы по главе 3
Совершенствование системы организации бухгалтерского учета на
предприятии ООО «ПСФ «КРЫМ-АВТОДИЗЕЛЬ-СЕРВИС 2000»
рекомендуется проводить по трем направлениям.
1) совершенствование системы оплаты труда путем внедрения оплаты
труда на базе грейдов на примере одного из подразделений (магазина), а также
обязательная разработка системы внутренней документации предприятия
(Положение о заработной плате, премировании, вознаграждении, Положения о
сохранности персональных данных, Внутреннего трудового распорядка).
Возможно, для более полного кадрового учета на предприятии рекомендуется
ввести дополнительную должность менеджера по кадрам, однако для
обоснованности данного решения рекомендуется провести мониторинг объема
документооборота и работ по учету кадров.
Ожидаемая эффективность данного мероприятия составит 256,7 тыс. руб.
2) на предприятии применяется автоматизированная форма
бухгалтерского учета, при которой снижается риск ошибок, но возрастает роль
первичного (документального учета). В связи с этим руководству предприятия
рекомендуется разработать и утвердить график документооборота (в работе
приводится график кадрового документооборота), а также разработать и
74
утвердить Рабочий план счетов для закреплений правил синтетического
бухгалтерского учета.
3) предприятию необходима работающая система внутреннего контроля.
В работе предложен перечень контрольных мероприятий в сфере проверки
правильности хозяйственных операций по начислению и выплате заработной
платы и сопутствующих ей налогов и взносов, которые могут быть положены в
основу будущего Положения о внутреннем контроле на ООО «ПСФ «КРЫМ-
АВТОДИЗЕЛЬ-СЕРВИС 2000».