66
Исходя из показателей бюджета: продаж по объему продаж, данных о
запасах готовой продукции на начало периода и норматива запасов готовой
продукции на конец периода планируется объем производства в необходимых
аналитиках по следующей формуле:
V = Q – Зн.п. + НЗ.к.п. – Завто+ НЗавто , где:
V – объем производства (штук);
Q – объем продаж (штук);
Зн.п. - запасы готовой продукции на начало периода;
НЗк.п. – норматив запаса готовой продукции на конец периода;
Завто – запасы автомобилей (штук);
НЗавто – норматив запаса автомобилей.
[65]
Планирование объемов производства Бюджетных центров реализуется с
распределение внутризаводского оборота и внутрипроизводственного оборота,
распределением продукции, произведенной целью необходимости
предприятия. С этой целью проводят расчет программы производства по
месяцам.
На основе полученным расчетам Дирекция по техническому развитию,
Дирекция по качеству, Дирекция по инженерно-технологическому
обеспечению осуществляют:
- расчет расходов на программу гарантии качества;
- создают программу по переносу производства на заинтересованные
предприятия.
Следовательно, Публичное Акционерное Общество «АВТОВАЗ»
предоставляет производственные площади с целью овладением новых
технологических новшеств, производство новых деталей и так далее, то есть
регулярно осуществляет разнообразные конструкторские усовершенствования
и дальнейшее испытание и внедрение в первостепенное производство, тогда как
целиком постигнутые технологические новшества представляются на
[65]
(Отчет по закупочной деятельности Публичного Акционерного Общества «АВТОВАЗ»1-1)
67
предприятия-смежники; комплексный план увеличению рентабельности
действующего производства.
Исходя из расчетов, планируются продажи и поступления службами
сбыта с консолидацией согласно структуре:
- бюджета продаж автомобилей, запасных частей и разобранных серий
на внутренний рынок в натуральном и стоимостном выражении – образует
Центр экономики службы по маркетингу, сбыту и техническому обслуживанию
автомобилей;
- бюджета продаж по автокомплектам для СП «GM-АВТОВАЗ»,
оказания услуг промышленного и непромышленного характера, прочей
продукции – образует Центр планирования и контроля службы заместителя
генерального директора по производству;
- бюджета продаж автомобилей, запасных частей и разобранных серий
на экспорт в натуральном и стоимостном выражении – образует дирекция
внешнеэкономической деятельности.
Планово-бюджетное управление являются объемы произведенной
продукции с завода и отгруженной продукции с производств, а также
Управление организацией труда и заработной платы и энергетическое
производство является бюджет расходов на оплату труда и на энергоресурсы.
[66]
Когда запланированы объемы производства происходит создание
бюджетов Бюджетных центров по промышленной деятельности, бюджетов
Бюджетных центров непромышленной сферы и общекорпоративных отделов.
Одновременно с этим отдел заместителя генерального директора
составляет перечень графиков продажи, предоставления имущества в аренду.
Составляют доходы и расходы от этого вида деятельности. Далее, к концу
октября управление имущества составляет план доходов и затрат от реализации
и передачи в пользование имущества Публичного Акционерного Общества
[66]
(Отчет по продажам Публичного Акционерного Общества «АВТОВАЗ» 1-35)
68
«АВТОВАЗ» в 2017 году. Кроме того осуществляется создание бюджета затрат
будущих периодов:
- отдел заместителя генерального директора по техническому
развитию;
- Дирекции по инженерно-технологическому обеспечению,
информационным системам, по производству.
Далее, когда составлены данные бюджетов бюджетных центров,
Планово-бюджетное управление и отделы заместителя генерального директора
составляются сводные данные по отделам заместителя генерального директора.
В тоже время Планово-бюджетное управление составляет план запасов
готовой продукции. Функциональные отделы, Подразделения мест
возникновения затрат формируют план запасов по функциональным отделам из
внутри подразделений главного, вспомогательного производства и
общекорпоративных отделов мест образования расходов, кроме того
составляют сметы собственных расходов с учетом изменения запасов.
Дирекция по техническому развитию составляет смету затрат и бюджет
закупок на НИР и ОКР. Затем Планово-бюджетным управлением составляется
сводная смета затрат Публичного Акционерного Общества «АВТОВАЗ» и
себестоимость произведенной продукции.
Затем, когда составлены данные бюджетов Бюджетных центров,
проводится их проверка согласно:
- разработанных плановых данных бюджетов Бюджетных центров
предназначенных для бюджетных центров контрольным данным;
- объемов закупок по показателям бюджетных центров – мест в
образование расходов и закупающих подразделений.
Когда существует несоответствие рассчитанных бюджетов принятым
Бюджетным центрам значениям контрольных данных, бюджетными центрами
производится балансировка бюджетов Бюджетных центров.
69
В Публичном Акционерном Обществе ПАО «АВТОВАЗ» процесс
бюджетирования осуществляется по системе «сверху вниз», поэтому Планово-
бюджетное управление редактирует предоставленные подразделениями сметы
для результата доведенных до разрешенных затрат. При поправке уменьшается
смета на 10-15%.
Сбалансированные проекты бюджетов бюджетных центров считаются
фундаментом для составления последующих функциональных бюджетов:
- бюджет продаж (свод);
- бюджет перепродаж (доходы, затраты, запасы);
- бюджет расходов на оплату труда;
- бюджет запасов готовой продукции, незавершенного производства,
товарно-материальных ценностей;
- бюджет закупок (свод);
- бюджет расходов на энергоресурсы;
- бюджет расходов будущих периодов;
- бюджет инвестиций.
Соответственно происходит создание общекорпоративных бюджетов:
- бюджет социальных расходов;
- бюджет налогов;
- бюджет резервов;
- бюджет финансовой деятельности.
Следующим шагом Финансовая дирекция вместе с Дирекцией согласно
учету, налогам и аудиту (приложение 3) формируют проекты планов платежей
по социальным затрат, оплате труда налогам и сборам и план изменения
дебиторской и кредиторской задолженности.
Последним шагом создания бюджетов считается формирование
Финансовой дирекцией сводного бюджета Публичного Акционерного
Общества «АВТОВАЗ», который содержит в себе:
- бюджет доходов и расходов от операционной деятельности;
70
- бюджет операционной деятельности;
- платежный бюджет;
- прогнозный отчет о прибылях и убытках;
- прогнозный баланс;
- прогнозный отчет о движении денежных средств косвенным методом.
В дальнейшем сводные бюджеты Публичного Акционерного Общества
«АВТОВАЗ» уравновешиваются Финансовой дирекцией и Дирекцией по
экономики и планированию до середины ноября. Далее комитет совета
директоров по бюджетной политике утверждает проекты бюджета на годовой
период. После этого Генеральный директор принимает бюджеты Публичного
Акционерного Общества «АВТОВАЗ».
Президент группы Публичного Акционерного Общества «АВТОВАЗ»
проводит контроль выполнения бюджета. Если возникает потребность,
бюджетные центры проводят поправку бюджетов, после, исправленный
бюджет принимается Президентом группы Публичного Акционерного
Общества «АВТОВАЗ».
Бюджетодержателям Президента Публичного Акционерного Общества
«ГРУППЫ АВТОВАЗ» дает доверенности на подписания договоров, проводят
подписание договоров в соответствии принятых типовых форм и согласно с
принятыми нормативами.
Бюджетодержатели в рамках установленного предела договоров
подписывают соглашения. Предел соглашений устанавливается размером
финансирования договорных обязательств.
В соответствии приказа «О разработке бюджета Публичного
Акционерного Общества «АВТОВАЗ» контроль за выполнения приказа
президента-генерального директора возлагается на первого вицепрезидента-
первого заместителя генерального директора предприятия.
[67]
[67]
(Положение «О системе бюджетного планирования и контроля ПАО «АВТОВАЗ» 1-30)
71
Анализ процесса бюджетирования в Публичном Акционерном Обществе
«АВТОВАЗ» демонстрирует, что на предприятии функционирует
неэффективно разработанная модель бюджетирования. Из рассмотренного
видно многочисленное число подразделений, занятых формированием
бюджета, в результате чего, отделы повторяют работу друг друга (к примеру,
анализ выполнения бюджета, создание проекта контрольных данных и
предоставление принятых значений контрольных данных до заместителей
генерального директора и подразделений исполняет и планово-бюджетное
управление и финансовая дирекция), таким образом склоняет руководителей
укрывать резервы уменьшение расходов. Кроме того к минусам настоящей
бюджетной процедуры можно причислить большие сроки формирования и
утверждения бюджетов, большие расходы на ее функционирование,
изолированность бюджетов от стратегий, модели непросто приспособится к
стремительно меняющейся внешней среде. В этой связи требуется необходимо
создание новых путей к планированию, которые обеспечивают быструю
адаптацию предприятия меняющимся обстоятельств функционирования,
уменьшение сроков бюджетирования и увеличение правильности бюджетов.
72
3. Основные направления оптимизации системы
бюджетирования на предприятии
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
бюджетирования
Большая часть предприятий систему бюджетирования применяют в роли
главного инструмента внутреннего планирования деятельности предприятия с
целью наилучшего назначения ограниченных ресурсов, учета затрат и
исполнения контроля за исполнением плана. В данный момент отсутствие в
системе бюджетирования данных, характеризующих показатель реализации
стратегии, направления на решение важных краткосрочных задач, назначение
ресурсов в бюджетах без рассмотрения перспективных направлений и
стратегических предложений работников предприятия не допускают в полном
объеме использовать потенциал бюджетирования.
Предприятия продолжают применять несовременные методы и
инструменты бюджетирования и планирования, хотя и видят, что данная
политика замедляет развитие.
Полемика о вопросах осуществления бюджетированием,
прогнозированием, планированием и формирование прогнозов на данных
электронных таблиц существует не первый год. Предприятия как бы уже
должны понимать минусы таких подходов и приложить все старания в
тенденции развития этих процессов. В настоящее время ситуация на рынке
заставляет предприятия улучшать методы контроля рисков, этому
способствуют такие факторы как:
- конкурентность на рынках высокое;
- настроение покупателей меняется;
- рост цен на сырье.
Эти факторы вынуждают предприятия увеличивать и совершенствовать
эффективность тенденции бюджетирования на предприятия и корректировку
данных.
73
Но регулярное формирование прогнозов не всегда обеспечивает
осуществления эффективности бюджетов. Нередко главным фактором
невыполнения бюджетов считаются перемены на рынке или в экономике. Это
случается вследствие, того что бюджеты предприятий являются недостаточно
гибкими для своевременного реагирования на изменения среды в экономике.
Не своевременное реагирование предприятия на изменения среды на рынке, это
следствие формирования бюджета, исходя из данных, не показывающих
действительность параметров внешней среды.
Всё свидетельствует о том, что следует лучше реализовывать
бюджетирование и корректировку данных. Исходя из этого возникает вопрос,
что мешает руководителям предприятия сделать шаги, направленные на
результат эффективности бюджета, несмотря на понимание, эффективности
результата не совершают шаги в сторону модернизации этапов
бюджетирования. Одним из многочисленных факторов это то, что изменение
бюджета является не приоритетной задачей для предприятия, которое
сосредоточено на решение текущих проблем. По мимо этого, предприятие не
хочет тратить время и средства на улучшение формирование и осуществления
бюджета. Практика показывает, что данный вопрос является важным для
реализации деятельности предприятия. Формирование более рентабельного
осуществления бюджетирование и корректировки данных является задачей, с
которой не только занимается финансовый отдел. Участие формированием
должно осуществляется во взаимодействиями с другими отделами
предприятия.
[68]
.
Случается, что толчком для шагов направленных на улучшение
результата эффективности осуществления бюджетирования существенное
структурная реорганизация, к примеру, соединением с другим предприятием.
[68]
. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России – М.: БДЦ-пресс, 2004.
– 167c.
74
Исходя из этого, следует отметить следующие шаги к
совершенствованию этапов бюджетирования:
- учитывать при составления бюджета реальных показателей динамики
на рынке и искать новые методы, которые придадут бюджету гибкость и
позволят своевременно активизироваться при неожиданных возникающих
изменениях на рынке.
- отказ предприятия от осуществления бюджетирования исходя из
электронных таблиц и перейти к полной автоматизации осуществления
бюджетирования.
[69]
Относительно первого шага, можно с точностью сказать, что
дальнейшее не желание предприятия искать новые методы по улучшению
формирования и осуществления бюджетирования, которые вызваны с частыми
изменениями на рынке, на деятельности предприятие отражаются
отрицательно. Главным фактором для совершенствования бюджетирования
может послужить, боязнь потерять позиции на рынке перед конкурентами, в
свою очередь которые внедрили новые методы для улучшение бюджетирования
и в результате составляют более точные бюджеты и прогнозы.
Предприятиям свойственны изменения, если руководство
рассматривают бюджетирование как часть всеобъемлющего плана для
увеличения предприятия, способствующего эффективности показателей от
деятельности предприятия.
Также на мой взгляд, усовершенствование бюджетирования замедляется
в связи со сложностью в создании бюджетов, отсутствием информационной
научной литературы и методических рекомендаций, осуществляемых в
интересах российских предприятий. Главным исполняющим органам, в
обязанности которых входит формирование и согласование данной базы,
[69]
Ионова А.Ф., Селезнев Н.Н. Финансовый анализ. С.324.
75
необходимо задуматься об этом. Но для рыночной среды такие методические
рекомендации невозможны, по этой причине необходимо сформировать новую
методическую основу.
[70]
Целью бюджетирования является к увеличению финансово-
экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем
координации подразделений предприятия нацеленных на результат
определенных значений целевых показателей предприятия. По этой причине в
последние годы у предприятий возрос интерес к автоматизированным
системам, которые в свою очередь ускоряет работу отделов.
Еще несколько лет назад на российском рынке было мало представлены
специализированные системы бюджетирования. На рынке представлены
различные системы бюджетирования от иностранного и отечественных
производителей, они разнообразны. Безусловно, утверждать, о том, что система
бюджетирования на предприятии не может формироваться на бумажных
носителях выраженных форм, таблиц, баз данных и.т.п. До технологических
новшевств планирование на предприятиях производились в ручную, что
затрудняло работу. Такое формирование бюджетирование возможно и в
настоящее время, но не для крупных предприятий. В современных условиях,
когда идут постоянные изменения на рынке и необходимо реагировать на них,
просто необходимы специализированные системы бюджетирования. Исходя из
изложенного, можно сделать вывод, что для любого вида предпринимательства
для преимуществ на рынке необходима автоматизация отделов
планирования и бюджетирования.
[71]
Так как в рыночных обстоятельствах главными данными, определяющие
рентабельность деятельности предприятия являются финансово-экономические
показатели как размер продаж, бюджет затрат, прибыль, эффективность,
[70]
Агапова Т.А. Бюджетирование.С.86.
[71]
Бурцев В.В. Управленческий аудит финансовой политики организации – М.: Аудиторские
ведомости. 2000. № 6. с. 11