76
налоги, финансовые потоки, источники финансовых инвестиций, финансовое
положение предприятия, этим данным необходимо уделять главный интерес, то
есть необходимо модернизовать финансовый менеджмент предприятия.
Важнейшим из методов его улучшения и считается бюджетирование.
Формирование бюджетного планирования - это сложный
управленческий процесс, включающий все подразделения предприятия.
Потребность соответственного и оперативного исполнения участниками
принятых функций и обеспечения их рентабельности взаимосвязи определяет
формирование автоматизированной системы бюджетирования.
Система бюджетирования способна являться специализированным
программным обеспечением, с целью формирования годового бюджета
предприятия с помесячной детализацией и нужного для увеличения
организационной координации и рентабельности процесса контроля на
предприятии.
Процесс бюджетирования дает возможность автоматически
контролировать эффективность исполнения установленных в процессе
бюджетирования задач с помощью сравнения произведенных действий
сотрудников предприятия в соответствии бюджетного процесса. При создании
бюджета отдельное внимание уделяется производственному блоку,
представляющему подробную характеристику производственной особенности
предприятия: установление максимальных возможностей по производству
продукции в соответствии от мощности применяемого оборудования, кроме
этого предотвращение технологических маршрутов по отдельным видам
продукции.
Автоматическое осуществление бюджета предприятия, помимо главных
бюджетных форм, дает возможность получить сводный план главного и
дополнительного производства с учетом распределения спроса покупателей и
сторонних потребителей, распределения предложения поставщиков и
устранения недостатка сырья и материалов, установление объема допускаемых
77
и нормируемых запасов, производственной мощности с учетом перерывами
производства, а кроме того внутренней нехватки предприятия в продуктах
вспомогательного производства.
[72]
Бюджетирование и управленческий учет неразделим с процессом
корпоративного управления. По этой причине, если есть цель автоматизации
данных процессов, то необходима интегрированная система, которая обеспечит
их поддержку. Для данного решения следует учитывать корпоративные
информационные системы, которые рассчитанные на осуществления всего
процесса корпоративного управления, в том числе планирование, контроль,
учет, анализ. Однако, предприятия, которые вели подобные системы, в поисках
программной системы, сумели полностью обеспечить их поддержку.
Когда бюджет сформирован и утвержден, фактические данные
деятельности предприятия следует сопоставить с запланированными целью
выявления отклонений.
По статистике предприятия, которые не создают годовых бюджетов,
лишаются за годовой период до 20% собственного дохода. Во избежание
убытка, дирекция предприятия обязана обладать полными фактическими
данными про настоящие и будущие денежные ресурсы, регулярно сопоставлять
бюджет с реальными данными, проводить анализ отклонения, повышать
положительные и снижать отрицательные направления, модернизировать
методы планирования.
[73]
Исходя из этого следует отметить направления улучшения
бюджетирования. Так как в рыночной среде важными данными, определяющие
рентабельность основных достижений являются финансово-экономические -
бюджет затрат, объём продаж, прибыль, налоги, эффективность, источники
финансовых инвестиций, финансовые ресурсы, финансовое положение
[72]
Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию – М.: Олимп-
Бизнес, 2010.- 115с.
[73]
Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. С. 272 .
78
предприятия, данным показателям необходимо уделять особое внимание, а
именно необходимо совершенствовать финансовый менеджмент предприятия.
Из важнейших шагов его совершенствования и считается бюджетирование.
Системой бюджетирования является специализированное программное
обеспечение, целью которого является формирование годового периода
бюджета предприятия, детализацией по месяцам и нужное для увеличения
организационной целостности и рентабельности процесса управления на
предприятии.
3.2. Расчет экономической эффективности предложенных
мероприятий
При рассмотрении создания бюджета отделами Публичного
Акционерного Общества «АВТОВАЗ», были найдены недостатки, которые
требуют устранения. К, примеру формирование отчетов бюджетов продаж по
промышленной и непромышленной деятельности относится к отделам
Дирекции по экономике и планированию, Управления корпоративного
бюджетирования. Но анализ выполнения бюджета продаж по непромышленной
деятельности и составления отчета о его выполнении возлагаются на Дирекцию
по финансам. Для оптимизации формирования бюджетирования следует эту
работу поручить Управлению корпоративного бюджетирования.
Кроме того для оптимизации создания бюджета следует повысить
сосредоточенность Управлению корпоративного бюджетирования на работе в
области операционной работы, что считается основным элементом в системе
бюджетирования. Выходом этого вопроса способно стать разделение
обязанностей по финансовой деятельности Казначейству, которое входит в
структурное подразделение состава Дирекции по финансам, непосредственно:
- формирование кредитной политики Публичного Акционерного
Общества «АВТОВАЗ»;
- составление плана привлечения внешнего финансирования;
- составление плана Публичного Акционерного Общества «АВТОВАЗ»
погашению обязательств, процентов согласно обязательствам.
79
Введение таких изменений сравнительно не повысят трудоемкость
работы этого подразделения, потому что они непосредственно взаимосвязаны с
уже имеющейся рабочей деятельности.
Исходя из рассмотренного организационно-временного утверждения
формирования, балансировки, контроля и анализа выполнения бюджетов
Публичного Акционерного Общества «АВТОВАЗ» обнаружены возможности
по уменьшению этапа создания бюджета (из-за уменьшения рассмотрения
принятий значений целевых данных на год, порядок принятия списка
контрольных данных, применяемых в системе стимулирования, помимо этого
процесса создания прогнозных показателей для отчета контрольных данных).
Значительным обстоятельством, обеспечивающим рентабельность
создание бюджета, считается существование полнофункциональной
автоматизированной системы создания, управления, анализа выполнения и
контроля бюджетов на любом из последовательных шагов создания бюджета.
Следует выделить, что в настоящее время Публичное Акционерное Общество
«АВТОВАЗ», не обладая результативной автоматизированной бюджетной
системой, реализовывая деятельность по бюджетному планированию,
применяют корпоративные информационные системы локально, что считается
одним из факторов повышение продолжительности и трудоемкости этого
процесса.
Иным фактором обеспечения рентабельности создания бюджета
считается применение правильных инструментов бюджетирования.
[74]
Таким образом, именно, для оценки достижения контрольных данных
созданного комплексного бюджета доходов от продаж в Публичном
Акционерном Обществе «АВТОВАЗ» применяет CVP анализ. Но
формирования значения маржинальной прибыли на единицу продукции
предусматривает только прямые материальные затраты, представляющие долю
[74]
Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование. С.107.
80
переменных затрат, который не разрешает точно рассчитать уровень
безубыточности продукции. С целью осуществления точных расчетов в
процессе CVP анализа следует применить метод калькуляции себестоимости
Direct Costing.
Как видно, применяемая в настоящее время на предприятии система
управления бюджетированием считается мало рентабельной и нуждается в
улучшении. Кроме указанных ранее тенденций улучшения, иными
тенденциями обязаны быть:
- формирование целостной системы экономических и финансовых
показателей, разрешающая принять стратегические цели и бюджетные данные
целью рентабельности регулирования процессов образования, назначения и
применение материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов;
- соединение процесс риск-менеджмента в систему бюджетирования.
В роли средства утверждения стратегических целей и бюджетных
данных разумно применить концепции сбалансированной системы показателей,
которая предложена Р. Капланом и Д. Нортоном.
[75]
Достоинство Сбалансированной системы показателей заключается в
том, что предприятие, установившее данную систему, получает в итоге
«систему координат» действий согласно со стратегией на разных этапов
управления и объединяют разнообразные функциональные стороны и виды
бюджетов, к, примеру как: финансы, управление персоналом, управление
сбытом и так далее.
К примеру, с целью оценки степени развития направления «Финансы»
представляется в дополнение выделить наиболее нужные для корпорации
целевые данные, как капитализация, эффективности собственного капитала,
эффективности активов и т.д., отображающие эффективность применения
финансовых ресурсов.
[75]
Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. С. 214.
81
С целью реализации доведения сформированной стратегии до
определенных исполнителей и ее осуществление в нынешних бюджетах
следует применить стратегические карты, которые обязаны формироваться как
в общем для предприятия, так и для отдельных центров ответственности.
Концепция сбалансированной системы показателей, приспособлена с
целью осуществления создание бюджета, дает возможность отметить наиболее
значимые тенденции формирования бизнеса и содействует расширению единой
схемы управления стратегическим формированием на основные ступени
подчинения управления.
Соединение процессов риск-менеджмента в процедуре бюджетного
управления содействует осуществлению регулярного мониторинга факторов
внешней и внутренней среды предприятия, исходя из осуществления бюджетов
и добавление поправок в согласованные уже бюджеты, что дает возможность
повысить качество управляемости ресурсами и бизнес-процессами предприятия
и предоставить ее финансовую безопасность.
[76]
Таким образом разумно внедрить понятие «риск-ориентированное
бюджетирование», под которым будем подразумеваться процесс
бюджетирования, осуществляемый в обстоятельствах неопределенности
внешних и внутренних факторов бюджетирования, дающие объяснить действия
по уменьшению отрицательных результатов рисковых обстоятельств на всех
уровнях бюджетирования.
Целью сосуществования риск-ориентированного бюджетирования
разумно применить концепции ССП, что дает предусмотреть разных внешних и
внутренних рисков, осуществлять анализ и оценку рисков с учетом целевых
ограничений и реализовывать управления ими, учитывая систематизированного
учета воздействия оценок риска на деятельность предприятия.
[76]
Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. С. 272.
82
Процедура риск-ориентированного бюджетирования, исходя из
применения концепции Сбалансированная система показателей, для каждой
степени управления бюджетным процессом содержит нижеуказанные этапы:
1. установление и идентификация рисков, оказывающие воздействие на
целевые данные;
2. структурирование рисков по направлениям Сбалансированной
системы показателей: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-
процессы», «Обучение и рост» через построения матрицы рисков в пределах
Сбалансированной системы показателей;
3. формирование стратегической карты рисков;
4. утверждение решения по управлению рисками;
5. мониторинг управления рисками по уровням управления бюджетным
процессом и этапам бюджетирования;
6. Поправка данных процесса бюджетирования на уровень риска.
Поправка данных создания бюджетирования на уровень рисков, дает
возможность обеспечить более последовательную и сбалансированную
реализацию стратегических планов предприятия.
Полученная эффективность на предприятии является соотношением
между полученными результатами к понесенным расходам на
производственную деятельность. Экономическая эффективность рассчитывает
долю прироста финансовых данных (объем продаж, прибыль и так далее) от
повлекших расходов.
Для того, чтобы деятельность предприятия была прибыльной в
будущем, следует руководству предприятия сосредоточить свое внимание на
важных направлениях деятельности:
1.Снизить основные затраты предприятия позволяет:
- снизить расходы на материалы за счет работы с поставщиками по
снижению цен и снижению норм расходов материалов;
- уменьшить расходы на дефектную продукцию и технологические
испытания;
83
- снизить трудовые затраты за счет уменьшения трудоемкости;
- снизить постоянные расходы с помощью расширения кооперации с
предприятиями;
- с помощью реализации программы энергоэффективности, снизить
топливно-энергетические расходы;
2. Обновление основных фондов разрешит:
- уменьшить затраты на ремонт и содержание оборудования;
- снизить коэффициент износа на производстве ПРОО;
- увеличить производственную мощность.
Такие действия приведут к увеличению основных данных деятельности
Публичного Акционерного Общества «АВТОВАЗ» - прибыли от продаж,
чистой прибыли, выручки. Рассмотрим таблицу 2.
Таблица 2 основные показатели деятельности до и после
проведений мероприятий
Показатели
2017г.
С учетом
меропри
ятий
Изменение
Абс.изм
.(+/-)
Темп
прироста
%
1
2
3
4
5
1.Выручка, млн. руб.
233826
292282
58456
24,9
1.1Доход от полученных
субсидий
19390
0,0
0,0
0,0
2.Себестоимость продаж,
млн.руб.
(240175)
(276201)
36026
14,9
3.Валовая прибыль (убыток)
млн.руб.
13041
16081
3040
23,3
4.Управленческие расходы,
млн.руб.
7437
7437
0,0
0,0
5.Коммерческие расходы, млн.
руб.
6780
6200
-580
-8,5
6.Прибыль(убыток) от продаж
, млн.руб.
(1176)
2444
3620
307,8
7.Чистая прибыль, млн.руб.
(12384)
15570
18559
149,8
8.Основные средства, млн.руб.
75405
83405
8000
10,6
9.Оборотные активы, млн.руб.
51263
52300
1037
2,0
10.Численность ППП, чел.
38125
38125
0,0
0,0
11.Фонд оплаты труда ППП,
млн.руб.
22365
23930
1565
6,9
12.Производительность
труда работающего, млн.руб.
(стр1/стр10)
6.2
7,6
1,4
22,5
84
13.Среднегодовая заработная
плата работающего,
млн.руб.(стр11/стр10)
586,6
627,6
41
6,9
14.Фондоотдача (стр1/стр8)
3,1
3,5
0,4
12,9
15.Оборачиваемость активов,
раз(стр1/стр9)
4,5
5,6
1,1
24,4
16.Рентабельность
продаж,%(стр7/стр1)х100
5.3
5,4
0,1
1,8
17.Рентабельность
производства, %
5.4
5,8
0,4
7,4
18.Затраты на рубль
выручки,(стр2+стр4стр+стр5)
/стр1*100коп.
108.7
99,1
-9,6
-8,8
Вышеуказанные действия дадут возможность Публичному
Акционерному Обществу «АВТОВАЗ» добиться рациональной
сбалансированности активов и пассивов, а также стабильного и экономически
необходимого соответствия источников финансирования активам.
В таблице указаны показатели, содержащие данные об экономических
показателях Публичного Акционерного Общества «АВТОВАЗ» за 2017 год, и
данные об измененных показателей в зависимости от предполагаемых
действий.
Проанализировав данные, приходим к выводу, что выручка изменится
на 58456,0 млн.руб.(+24,9%) себестоимость составит 276201,0 млн.руб.
В свою очередь увеличивается показатель фондоотдачи на 0,4, за счет
обновления основных фондов на ПРОО. Увеличение фондоотдачи дает
возможность уменьшить объем накопления, а также повысить долю фонда
потребления.
Увеличение фондоотдачи, с помощью повышения выручки Публичного
Акционерного Общества «АВТОВАЗ», дает возможность уменьшить сроки на
освоение вновь устанавливаемых основных фондов и совершенствовать
структуру основных фондов.
Вместе с тем валовая прибыль повышается на 223,3 %, в денежном
выражении составляет 29122,0 млн.рублей. Данные эффективности продаж
увеличатся и составят 1,8 %.
85
Вышеуказанные действия эффективны, так как приводят в полной мере
росту всех показателей, наряду с тем увеличение выручки превосходит
увеличение расходов, соответственно достигнута главная цель проекта -
повышение прибыли и общей рентабельности деятельности предприятия.
Подобным способом, в работе конкретизированы определения «система
бюджетирования», «система управления бюджетированием», рассмотрены
базовые элементы системы управления бюджетированием в Публичном
Акционерном обществе «АВТОВАЗ» и обоснованы важные тенденции
улучшения системы управления бюджетированием предприятия.