16
Бюджетный цикл
Рисунок 1 схема стадий бюджетного процесса
Из этого следует, что бюджетный цикл является периодом времени от
начала первой ступени бюджетного процесса, а именно создания сводного
бюджета, до окончания третьей ступени - план-факт анализа выполнения
сводного бюджета. В совершенстве в предприятии бюджетный процесс обязан
быть постоянным, а именно окончания анализа выполнения бюджета
отчетного периода обязано соответствовать по времени с созданием бюджета
последующего периода.
Основным условием обеспечения постоянного бюджетного процесса
считается верная методология проведения «сквозного» план-факт анализа
выполнения бюджета, на основе которого составляются показатели бюджетных
данных последующего периода, а именно план-факт анализ - это одновременно
и отправная, и окончательная ступень бюджетного цикла, из чего следует,
«возвращается на круги своя» (по другому бы он не назывался циклом).
[9]
[9]
Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.:
Издательство «Дело и Сервис», 2001. – 5 с.- ISBN 5-8018-0092-1
План-
факт
анализ
исполнен
ия
бюджета
прошлого
периода
Составле
ние
сводного
бюджета
отчётног
о
периода
Контроль
(монитори
нг)
исполнен
ия
бюджета
отчётного
периода
План-
факт
анализ
исполнен
ия
бюджета
отчётного
периода
Составле
ние
сводного
бюджета
следующ
его
периода
0-я
(подготови
тельная)
стадия
1-я
стадия
2-я
стадия
3-я
стадия
(0-я
стадия)
1-я
стадия
17
Бюджетирование как функционирующая система (представлена на
рисунке 2) предполагает наличие следующих трех составляющих:
Рисунок 2 система бюджетирования
- методологической базы планирования, составления, реализации и
оценки бюджета;
- учетных данных, получаемых от бухгалтерии и иных отделов
предприятия и обрабатываемой согласно с программным обеспечением и
методологической базой;
- организационной составляющей, содержащей внутренний
документооборот, связанный с бюджетным процессом, определение целей,
закрепление функций и ответственности за Центром Финансовой
Отчетности.
[10]
Следующим образом планы могут быть подразделены по видам:
[10]
Сухинина В.В. Бюджетирование. С.9.
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
Планирование
Учет
Контроль
Доходов
Текущих
расходов
Реальных
инвестиций
Финансовых
инвестиций
Движения
ДС
Система стратегических
целей предприятия
Максимизация
рыночной
стоимости
предприятия
Максимизаци
я прибыли
предприятия
Минимизация
издержек
предприятия
Максимизация
финансовой
устойчивости
предприятия
18
1. Оперативные планы – это тактические планы, которые
непосредственно связаны с достижением целей фирмы; они считаются
краткосрочными планами, сформированными в виде годовых или квартальных
бюджетов.
2. Административные планы - это тактические планы развития и
сохранения организационной структуры. Задачей административных планов
является сформировать организацию, при которой могут быть достигнуты
выполнение планируемых данных на желательном уровне. Они представляют
собой среднесрочные планы, которые пересматриваются каждый год.
3. Стратегические планы – это планы долгосрочной структуры
организации и генерального развития бизнеса. Стратегии организации
пересматриваются не регулярно, а при необходимости, к примеру, при
введении новых технологий, появлении нового конкурента, изменении в
предпочтениях потребителя. Финансовый план является планом работы
коммерческой организации, разработанный в количественных и стоимостных
показателях и содержащие данные направления применение различных
ресурсов, источники финансирования и движение денежных средств, а бюджет
это количественное выражение, то есть формализация плана.
Бюджетирование как управленческая технология содержит три
составные части:
1. Технологию бюджетирования, содержащую виды и форму бюджетов,
целевые данные (систему финансово-экономических данных, исходя из
которых, строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный
бюджет организации.
2. Организацию процесса бюджетирования, предусматривающую
создание финансовой структуры коммерческой организации (определяются
центры финансовой ответственности на объекты бюджетирования),
бюджетного регламента, этапов бюджетного процесса, графика
19
документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений,
должностных инструкций и прочее).
3. Применение информационных технологий дает возможность не
только сформировать разные сценарии будущего финансового состояния
коммерческой организации (или отдельного бизнеса), но и применять
оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических показателей,
необходимых для бюджетного контроля. Только в случаях сплошного
управленческого учета возможно использование информационных технологий
в части бюджетирования.
[11]
Более важными управленческими задачами, которые решаются путем
бюджетирования, считаются:
1. Планирование операций, которые обеспечивают достижение целей
коммерческой организации;
2. Координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной
деятельности) и структурных подразделений, согласование интересов
отдельных работников и групп в целом по организации;
3. Оперативное отслеживание отклонений, фактических результатов
деятельности коммерческой организации и ее структурных подразделений от
установленных целей, установление и анализ обстоятельств данных
отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о
проведении регулирующих мероприятий;
4.Эффективный контроль, за расходованием финансовых и
материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
5.Оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их
руководителей;
6.Мотивирование менеджеров центров финансовой ответственности к
достижению целей своих структурных подразделений.
[12]
[11]
Рыбакова, О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование – М.:Изд-во «РАГС», 2014.-
84 с.
[12]
Сухинина В.В. Бюджетирование. С.9-11.
20
Итак, бюджетирование решает такие задачи для оценки деятельности
предприятия: прогнозирование, анализ, оценку разных вариантов
хозяйственной деятельности предприятия и увеличение аргументированности
осуществляющих управленческих решений;
Для денежного выражения планов бюджетирование оказывает
содействие:увеличению эффективности применения ресурсов предприятия;
обеспечеванию координации работы и предоставление взаимосвязанных
интересов каждого подразделения и предприятия в общем; снабжение
финансовой стабильности и усовершенствование финансового состояния
предприятия.
1.2. Сущность, функции бюджетирования, виды бюджетов и методы
их разработки
Бюджетное управление является технологией управления предприятия,
совокупность организационных мер, операций и приёмов, адресованных на
разработку и внедрение системы бюджетного управления.
Система бюджетного управления - это система управления
предприятием по центрам финансовой ответственности (ЦФО) посредством
бюджетов, которая дает возможность достигать поставленных целей
предприятия с помощью наиболее результативного применения ресурсов.
Действуя, исходя из данных об экономической деятельности предприятия,
система бюджетного управления может помочь руководящему составу
предприятия исследовать и принимать решения при расхождении факта от
плана в финансово-экономических данных бюджетов.
[13]
В управленческом учете, как самостоятельном виде учета в западных
государствах, слово «бюджет» (budget) применяется в значении, который
близко к понятию как смета (смета доходов и расходов).
[13]
Панов М. М. Постановка системы бюджетного управления или три координаты бизнеса: БДР,
БДДС, ББЛ. - М.: Инфра-М, 2014. - 5-7 с. - ISBN 978-5-16-009256-0.
21
Бюджеты считаются основным средством системы управленческого
контроля. В действительности все предприятия, по мимо самых маленьких,
формируют бюджеты. Большенство предприятий рассматривают в роли
годового бюджета план прибыли, который показывает планируемую
деятельность компании по центрам ответственности для получения прибыли.
Кроме того, формируют бюджеты почти все неприбыльные предприятия.
Бюджет является таким финансовым документом, который создается до
того как предполагаемые действия выполнятся. Бюджет не имеет
стандартизованной формы, которая обязана строго осуществляться в отличие
от формализованных отчетов о прибылях и убытках или бухгалтерского
баланса, В некоторых случаях его называют финансовым планом действий,
прогнозом будущих финансовых операций. Бюджеты отражают цели и задачи
отдельного подразделения, отдельного центра ответственности и всего
предприятия в общем. Это сумма предусмотренных расходов и результатов,
скоординированных и рассчитанных согласно с прогнозыми оценками.
[14]
Структура бюджета обуславливается от того, что считается предметом
бюджета, размера организации, степени, в которой процесс создания бюджета
интегрирован с финансовой структурой предприятия. Бюджет обязан
предоставлять информацию понятным и прозрачным способом так, чтобы его
содержание было доступно пользователю.
[15]
Реальную форму представления бюджета устанавливает его
разработчик, а бюджет предприятия не имеет формализованный стандартной
формы.
[16]
Показатели в бюджетах не обязаны быть как слищком жесткими, так и
необоснованно преуменьшенными. Они обязаны быть реальными,
достигаемыми и по возможности документально подтвержденными. Следует
[14]
Ишкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет : учебник . – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
Инфра – М, 2011. – 576 с.
[15]
Сухинина В.В. Бюджетирование.С.13.
[16]
Морозко Н.И., Диденко И.Ю. Финансовый менеджмент: Учебное пособие - М.: НИЦ ИНФРА-М,
2014. – 117 с.- ISBN 978-5-16-005786-6.
22
прилагать усилия к тому, чтобы сведения, содержащиеся в бюджете, были
максимально точные, определенные и значимые для ее работника. В данном
документе могут находиться показатели о доходах и затратах, доходов и
расходах, которые могут быть не всегда сбалансированными. Бюджет обязан
обладать способностью к изменениям, которая придаст ему гибкость и
позволит приспособиться к неожданно возникшим обстоятельствам.
[17]
Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования: «сверху
вниз»; «снизу вверх»; «снизу вверх / сверху вниз».
Подход «сверху вниз» обозначает, что высшее руководство реализует
процесс бюджетирования с наименьшим привлечением менеджеров
подразделений и отделов нижнего уровня. Такого рода подход предоставляет
вероятность целиком учитывать стратегические цели предприятия, сократить
траты времени и миновать проблем, связанных с утверждением и
агрегированием отдельных бюджетов. Кроме того недостаток такого подхода -
слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно
достижения целей.
Подход «снизу вверх» используется на крупных предприятиях, где
руководители отделов формируют бюджеты участков, отделов, которые далее
обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним
и высшим руководителям в данном случае ожидает утверждение и координация
различных бюджетных данных. Одно из слабых мест данного подхода состоит
в том, что плановые данные по затратам завышаются, а по доходам занижаютя,
чтобы при исполнении получить незаслуженное поощерение.
Подход «снизу вверх / сверху вниз» считается самым сбалансированным
и позволяет миновать неблагоприятных результатов двух своих
предшественников. Вместе с тем при таком подходе высшее руководство дает
общие указания касательно целей компании, а руководители нижнего и
среднего звена создают бюджет, который направлен на достижение целей
[17]
Ишкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. С.420.
23
компании.
[18]
В основе бюджетирования находится общий (главный) бюджет, который
представляет собой согласованный по всем подразделениям или функциям
план работы для предприятия в общем.
В основной бюджет каждого предприятия входит два ключевого
бюджета – операционный и финансовый.
[19]
Бюджет согласно операционной деятельности предприятия -
представляет определенную операцию производственно-хозяйственной
деятельности, включает итоги производственно-хозяйственной деятельности,
проявленные в стоимостных данных, применяются с целью расчета расходов на
предоставленные услуги или изготавливаемую продукцию. Операционные
бюджеты от вида деятельности поразделяются на:
- бюджет продаж - это баланс между валовой выручкой предприятия,
содержащий все разновидности поступлений, и затратами, которые выглядят
увеличенно, в виде издержек и его прибыли.
- производственный бюджет – это расходы предприятия на
осуществление производственной деятельности, которая содержит, к примеру,
амортизацию оборудования, затраты на техническое оснащение (оснастку,
инструмент) и иные; продаж представляет собой единственный бюджет
конкретных доходов предприятия, вместе с тем, как другие устанавливают его
затраты, которые балансируются доходами данного бюджета и бюджета
кредитов;
- бюджет прямых материальных расходов – это траты на приобретение,
к примеру, сырья, материалов, технологической электроэнергии,
комплектующих, и иных материальных ресурсов;
- бюджет производственных запасов – это расходы предприятия на
ведение запасов сырья, материалов, комплектующих и так далее, которые
[18]
Разумовская Е.А.,Шуклин М.С., Баженова В.И., Панфилова Е.С. Финансовое планирование и
прогнозирование / под общ. ред. Е. А. Разумовской – М.: Изд-во Урал. ун-та, 2017. — 127 с.
[19]
Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России.С.65.
24
появляются в процессе их складирования и транспортировки;
- бюджет прямых затрат труда являются расходы на заработную плату
тех работников предприятия, которая работает на условиях оплаты труда
непосредственно по итогам выполненной работы;
- бюджет коммерческих расходов являются расходы предприятия на
реализацию продукции (ведение запасов готовой продукции, продвижение
товара, транспортировка продукции и т.п.);
- бюджет управленческих расходов являются расходы на содержание
аппарата управления,а так же на его заработную плату, материально-
техническое оснащение труда управленческого персонала ;
- бюджет накладных расходов - это такие расходы, которые напрямую
не связанны с главным производственным процессом и включают как
материальные расходы (амортизация непроизводственной части основных
фондов, осветительная электроэнергия), так и заработную плату конкретных
категорий работников (охрана, обслуживающий персонал).
[20]
Финансовый бюджет - это план, в котором выражаются предполагаемые
источники финансовых средств и направления их применения в будущем
периоде.
[21]
Цель финансового бюджета - планирование баланса денежных
поступлений и выплат для поддержания финансовой стабильности предприятия
на протяжении бюджетного периода. Финансовый бюджет включает:
- инвестиционный бюджет;
- бюджет налоговых платежей ;
- бюджет движения денежных средств;
- прогнозный балансовый отчет.
[22]
Последовательность создания главного бюджета удобно рассмотреть в
виде рисунка 3, которая не рассматривает всех возможных взаимосвязей между
[20]
Санин М.К. Управленческий учет. С.36.
[21]
Сухинина В.В. Бюджетирование. С. 104.
[22]
Савельева, И.П., Трофименко Е.Ю. Финансовое планирование и бюджетирование – М.:
Издательский центр ЮУрГУ, 2014. – 21 с.
25
бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса
бюджетирования.
[23]
Рисунок 3 схема формирования основного бюджета
Исходя от периода формирования бюджета делятся на краткосрочные ,
среднесрочные и долгосрочные.
[23]
Сухинина В.В. Бюджетирование. С. 14.
Бюджет
продаж
Бюджет
производства
Бюджет
общепроизводс
твенных наклад
ных расходов
Производственн
ая себестоимост
ь реализованной
продукции
Бюджет
коммерческих
расходов
Бюджет
управленческих
расходов
Бюджет
производственных
запасов
Бюджет прямых
затрат на оплату
труда
Бюджет прямых
затрат на матери
алы
Отчет о прибы
ли и убытках
Балансовый
отчет
Бюджет
денежных
средств
Основные
бюджетные
документы
Инвестиционный
бюджет