24
компаниях. Иначе говоря, этот метод оценки востребован в случаях, когда
отсутствуют данные за предшествующие периоды, которые можно было бы
использовать для анализа возникающих расхождений планируемых и
фактически достигнутых результатов деятельности.
Статистический анализ отклонений, возникавших в предшествующие
бюджетные периоды, позволяет дать обоснованную оценку границ допустимых
отклонений. Однако стоит отметить, что использование этого подхода
возможно только в компаниях с серийным и поточным производством, в
транспортных компаниях, на предприятиях добывающих отраслей и т.д.
Другими словами, на тех предприятиях, которым в силу специфики
деятельности свойственна цикличность хозяйственных операций. Это
предполагает существование в компании данных за несколько лет о
выполнении бюджетов и позволяет выявить те отклонения, которые требовали
особого внимания финансового директора.
Результаты деятельности компании, как правило, нельзя спланировать со
стопроцентной точностью, так как они зависят от многих случайных факторов,
которые не могут быть учтены. Поэтому, оценивая пределы допустимых
отклонений, можно использовать методы теории вероятностей и
статистического анализа и значение по любой из бюджетных статей
рассматривать как случайную величину.
Оценивая существенность отклонения фактически достигнутых результатов
деятельности компании от запланированных, нужно руководствоваться
следующим:
12
- отклонения нормальны, если разница между фактическим значением и
запланированным по той или иной статье бюджета не превышает значения
среднеквадратического отклонения;
12
Генкин Б. М. Экономика и социология труда: учебник / Б. М. Генкин. -5-е изд., доп. - М.: НОРМА, 2015. - 402 с.
25
- отклонения не существенны, если разница между планом и фактом
находится в интервале от одного до двух среднеквадратических отклонений;
- отклонение существенно и требует немедленного вмешательства
менеджмента, если расхождение фактических и плановых показателей в два
раза превышает значение среднеквадратического отклонения.
Определенные таким способом диапазоны отклонений позволяют
формировать наглядную для менеджмента отчетность об исполнении
бюджетов, в которой все несущественные расхождения запланированных и
фактических показателей будут игнорироваться, а наиболее значимые факты
невыполнения или перевыполнения плана - выделяться. На практике при таком
подходе более 70% отклонений будет отфильтровано, что позволит
финансовому директору уделить больше времени анализу причин появления
существенных расхождений между плановыми и фактическими показателями.
Основным элементом системы контроля является отчетность об
отклонениях. Она может формироваться ежедневно, еженедельно или
ежемесячно в зависимости от характера контролируемых показателей и
представляться руководителю в виде справок (извещений) об отклонениях либо
отчетов, в которых показатели, имеющие существенные отклонения от
плановых, каким-либо образом выделяются из их общего перечня. Наиболее
простой вариант – цветовое выделение в отчете показателя, который имеет
существенное отклонение от плана. Выбор цвета зависит от величины
отклонений: позитивные отклонения закрашиваются оттенками зеленого цвета,
негативные – красного, а значения в пределах нормы не выделяются. Цветовое
выделение позволяет руководителю быстро оценить сложившуюся обстановку
в компании и сконцентрировать внимание только на тех показателях, которые
имеют негативные тенденции. Однако можно использовать и другие способы
выделения показателей, требующих внимания финансового директора,
например, путем дополнительных комментариев в отчете, выделение шрифтом,
акцентирующим внимание руководителя на нужном показателе. В последнее
время все большее распространение получают диаграммы типа «спидометр».
26
На них цветом выделяются сектора: «Норма», «Лучше», «Хуже», а положение
стрелки свидетельствует о состоянии показателя.
13
Перед внедрением системы контроля за отклонениями целесообразно
разработать регламент данного процесса. Он должен содержать следующие
основные положения:
- описание методики контроля за отклонениями, которая должна быть
достаточно ясной для специалистов не только финансовой службы, но и других
подразделений (например, для директора по продажам, специалистов
департамента маркетинга и т.д.);
- форму извещения об отклонениях, которая более наглядна и эффективна,
чем внесение пометок в стандартные отчеты;
- сроки и порядок передачи извещений;
- порядок обратной связи – может потребоваться получение дополнительных
аналитических сведений;
- указание ФИО лиц, ответственных за принятие решения. Возможно
разделение уровня полномочий для принятия таких решений в зависимости от
величины отклонения;
- сроки для принятия решений по выявленным отклонениям.
Автоматизировать технологию управления по отклонениям можно с
помощью любых программных продуктов, позволяющих составлять бюджеты и
собирать данные об их исполнении. Однако наиболее полезными для
финансового директора будут системы, относящиеся к категории
информационно-аналитических (Cognos, Plan Designer, Oracle BI, SAP SEM и
т.д.), поскольку в них реализованы удобные средства формирования и анализа
отчетов, а также возможность решать различные задачи моделирования и
прогнозирования. Другими словами, финансовый директор не только будет
проинформирован о наиболее существенных отклонениях, возникших при
13
Каплан, Роберт С. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.:
Олимп-Бизнес, 2014. - 294 с.
27
исполнении бюджетов, но и сможет смоделировать последствия тех или иных
решений, призванных устранить возникшие отклонения.
14
Возникающие отклонения фактических результатов от плановых показателей
становятся предметом оперативных совещаний – на уровне менеджеров
среднего звена либо стратегических сессий – на уровне высшего руководства. В
ходе совещаний проводится детальный анализ фактической деятельности
предприятия, факторов, вызвавших наибольшие отклонения, и вырабатываются
необходимые управленческие решения. На практике на любом предприятии
возникает ряд типичных сложностей. Например, какое отклонение считать
критичным, а какое допустимым? Или, скажем, если часть показателей
подразделения перевыполнена, а часть недовыполнена – хорошо сработало
подразделение или плохо? Для преодоления этих трудностей предлагается
множество различных методов, суть которых, как правило, сводится к
нормированию целевых, допустимых и критических значений показателей и
установлению неких формальных правил принятия управленческих решений на
основе показателей. Типичные недостатки этих методов известны – их
сложность, с одной стороны, и недостаточная надежность даваемых
рекомендаций – с другой.
В целом в практической работе менеджеров основным инструментом
интерпретации показателей и принятия решений остаются здравый смысл и
накопленный опыт, а формальные методы анализа – источником
вспомогательной информации.
В заключение стоит отметить, что использование системы управления по
отклонениям позволяет существенно сократить объем информации,
поступающей к финансовому директору, уменьшить количество и повысить
качество ежедневно принимаемых им решений, а также своевременно выявить
наиболее проблемные участки работы на предприятии.
14
Бессонова М.А. Диагностика управленческих решений в системе управления/ М.А. Бессонова // Экономика и менеджмент
инновационных технологий.- 2016.- №4.- С. 22-28
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
АО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»
2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ АО «ЧЕЛНЫ-ХЛЕБ»
Полное наименование: Акционерное общество «Челны-Хлеб».
Адрес: Республика Татарстан, г. Набережные Челны, Промышленно-
коммунальная зона, Хлебный проезд, д.23
Телефон: (8552) 39-75-35
АО «Челны-Хлеб»- предприятие полного цикла: от выращенного в поле зерна
до вкусного свежего хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий, которые
через собственную торговую сеть «Челны-Хлеб» поступают в каждый дом.
1973 год- Сдача в эксплуатацию хлебозавода №1 с ежесуточной
производительностью 120 тонн продукции.
1977 год- Начало работы булочно-кондитерского комбината.
Январь 1978 год- Начало выпуска продукции в кондитерском цехе
предприятия.
1994 год- Открытие первого фирменного магазина «Челны-Хлеб»
Октябрь 2001 год- Открыт первый магазин «Челны-Хлеб» в формате
супермаркет.
Ассортимент ОА «Челны-Хлеб» включает около 150 наименований
хлебобулочных изделий: хлеба различных сортов, бараночные и сдобные
изделия, сухари, пироги, чак-чак и многое другое.
29
Ежегодная продукция «Челны-Хлеб» становится лауреатом конкурса «Сто
лучших товаров России».
В группу компаний , Челны-Хлеб» входят: АО «Челны-Хлеб»- лидер
хлебопекарной отрасли Татарстана. Агрофирма «Родные края- Туган як»,
кондитерская фабрика «Тортугалия», торговый дом «Челны-Хлеб»,
распределительный центр «Челны-Логистик», который занимается хранением,
отгрузкой, фасовкой товаров, оптовой продажей овощей и фруктов, а так же
производственное предприятие «Chelny food»- переработка мяса, рыбы и
овощей.
В АО «Челны-Хлеб» усиливается единоначалие в оперативном и
текущем управлении. Высший исполнительный орган представлен одним
лицом - генеральным директором - он же председатель наблюдательного
совета.
Наблюдательный совет осуществляет общее руководство деятельностью
АО «Челны-Хлеб» и может принимать решения по всем вопросам, за
исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания
акционеров, а также вопросов, отнесенных Федеральным законом и уставом
предприятия к компетенции генерального директора.
Форма собственности: частная
Управленческий персонал отделов (бюро) АО «Челны-Хлеб» и цехов,
участвуя в этом процессе, осуществляет регламентацию всей совокупности
указанных выше функций, форм и методов управления, использует
необходимые рычаги воздействия для поддержания устойчивости производства
и стимулы по активизации работы коллектива каждого подразделения (рисунок
1).
30
Персонал компании Акционерного общества «Челны-Хлеб» - это опытные и
квалифицированные специалисты. Современные методы работы с персоналом,
профессионализм, опыт и высокая мотивация сотрудников существенно
повышают эффективность работы компании, так как ежегодно все сотрудники
проходят переквалификацию в специальном центре от данного предприятия.
Рисунок 1 - Организационная структура АО «Челны-Хлеб»
31
Анализ приведенных данных позволяет сделать следующие выводы:
Численность персонала за 2014-2016гг. увеличилась по всем категориям:
руководители – (+ 4 чел), специалисты – (+66 чел). В 2014г. на каждого
руководителя в среднем приходилось по 33 специалиста, в 2015г. – 32
специалиста, в 2016г. – 29 специалистов. (См. в таблице 1)
Таблица 1
Анализ кадрового состава АО «Челны-Хлеб»
Показатели
Ед.изм.
2014г.
2015г.
2016г.
1
2
3
4
5
Численность персонала по категориям:
чел.
- Руководители
22
24
27
- Специалисты
728
771
794
Всего
750
795
821
Возрастной состав персонала:
чел.
до 20 лет
-
-
5
20 – 30 лет
525
530
539
30 - 40 лет
150
175
186
свыше 40
75
90
91
Средний возраст работающих
лет
29
29
29
Структура персонала по полу:
мужчины
чел
225
239
197
%
30
30
24
женщины
чел
525
556
624
%
70
70
76
%
35
35
24
Уровень профессиональной подготовки
%
- высшее образование
85
87
90
- неполное высшее
15
13
10
Увеличение количества руководителей связано с изменениями в
организационной структуре предприятия и с появлением новых отделов. В
целом прирост персонала за 2014 – 2016гг. составил 71 чел. или 9,5 %.
В структуре персонала по полу наблюдаем преобладание женщин: 76 %
женщин в 2016г. против 24 % мужчин.
32
В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию
своих профессиональных навыков, чтобы работали либо профессионалы своего
дела, либо люди, желающие стать таковыми.
Производство продукции является основным содержанием работы АО «Челны-
Хлеб» . В масштабе АО «Челны-Хлеб» , в каждом из основных цехов
организуется управление этим процессом. Содержательной и наиболее
ответственной работой по управлению производством является планирование
производства изделий, т. е. формирование цехам, участкам производственных
программ и обеспечение необходимых условий для их выполнения.
Основными целями АО «Челны-Хлеб» являются: максимизация прибыли и
занятие устойчивого положения на рынке (30% рыночной доли).
В сотрудничестве с каждым клиентом этого сегмента рынка сотрудники
руководствуются индивидуальным подходом, под которым понимается
максимальная гибкость во всем, что касается условий и возможностей
совместной работы. АО «Челны-Хлеб» предоставляет клиентам широкий
комплекс дополнительных услуг: обеспечение торговым оборудованием и
рекламными материалами, а также обучение персонала.
2.2 Анализ внешней и внутренней среды и финансово-хозяйственная
деятельность АО «Челны-Хлеб»
На данный момент АО «Челны-Хлеб» занимает 16% рынка хлебобулочных
изделий изделий по Татарстану. К 2018 году планируется увеличить рыночную
долю до 20%, а к 2020 до 25%.
33
Стратегия ценообразования направлена на проникновение на рынок. АО
«Челны-Хлеб» устанавливает относительно низкие цены для того, чтобы
занять позицию на рынке, и расширить свою долю на нем за максимально
короткое время.
Суммарные производственные мощности российских производителей
хлебобулочных изделий составляют около 1,2 миллиона тонн и позволяют
полностью обеспечивать потребности российского рынка. Однако из-за
неравномерного распределения мощностей по регионам, малой загрузки
мощностей в целом ряде регионов, изношенности оборудования на средних и
малых предприятиях, существует региональный дисбаланс между спросом и
предложением на рынке.
За два года мощности увеличились на 7,5 процента. Доля этих трех районов в
производстве превышает 60 процентов всего российского выпуска
хлебобулочных изделий.
В период с 12 до 20 ноября 2016 года проводился маркетинговый анализ
оптовых потребителей и розничных магазинов по хлебобулочным изделиям АО
«Челны-Хлеб» .
Наиболее востребованным на данный момент является ассортимент
бараночных и сдобных изделий.
Набережночелнинские магазины предпочитают работать с новыми
поставщиками на условиях отсрочки платежа. Данное условие отметили 45%
опрошенных (рисунок 2).