53
2. Установление цен таким образ ом , чтобы прибыль успешно
реализуемых банковских продуктов покрывала убытки по прочим (возможно,
убыточным) продуктам.
54
3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ В ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»
3.1 Направления совершенствования ценообразования в
ОАО «Сберба нк»
ОАО «Сбербанк» необходимо повысить финансовую отдачу бизнеса,
научившись более эффективно управлять затратами и соотноше нием риска и
доходности. Необ ходимо систематически и предсказуемо повышать
производительность и эффективность в терминах отдачи на капитал с учетом
рисков.
Также необходимо повысить на четверть эффективность с точки зрения
соотношения ра сходов к активам и сохранить за собой ведущие позиции по
показателям рентабе л ьности собственного капитала.
Для достижения этих целей необходимо реш ить две задачи:
1) созд ать все необ ходимые для этого инструменты, процессы и
процедуры.
2) сделать «бережливость», ответственное управление ресурсами и
оптимизацию соотношения риска и доходности частью культуры принятия
управленческих решений в Сбербанке.
Для того чтобы повысить финансовую резул ьтативность
ОАО «Сберба нк», необходимо работать в 3 ключевых направле ниях.
1) Управление через финансовый результат - эффективно и более
детально измерять затраты, доходы и финансовый резул ьтат работы Банка.
Иметь возможность анализировать финансовый результат Банка в разрезе
каждой сд елки, каждого клиента, канала продаж, продукта, проце сса,
структурного под разделения и направления бизнеса. Это станет возможным
за счет реализации модели фу нкционально-стоимостного анализа. Благодаря
этому станет возможно опре делять отв етственность каждого руководителя
Банка за финансовый резул ьтат его деятельности.
55
2) Оптимизация соотношения риска и дохода - развивать инструмен ты
и практику использования показателей рентабельности капитала с учетом
риска (RAROC — risk adjusted return on capital) для целей ценообразования, а
также планирования и анализа эффе ктивности с делок, клиентских
взаимоотношений, продуктов и направлений бизнеса на базе RAROC,
созда ть действенные механиз мы распределения капитала как на уровне
Группы, так и на уровне подразделений, продуктов и клиентов.
3) Более соверш енное планирование, контроль и управление уровнем
расходов Банка - б ол ее с овершенно планировать и контролир овать уровень
затрат Банка. Лучше управлять расходами и оптимизировать их по всем
категориям:
во-первых, внедрить более совершенные системы ресурсного
планирова ния, использующие удельные показ атели, нормативы и
операционные д райверы затрат. Продолжит ь работу по построению системы
управления производительн остью труда;
во-вторых, изменение способов взаимоде йствия с клиентами и перевод
транзакций и продаж в уд аленные каналы помогут оптимизировать расходы
на физическую сеть отделений;
в-третьих, оптимизировать систему управления Банка для снижения
затрат на управле нче ский персонал, а также продолжит ь процессы
объединения и оптимизации функций обеспечения и подд ержки бизнеса;
в-четвертых, перестроить систему закупок, выведя ее на новый
профессиональный уровень и создав эффективный инсти тут управления
категориями закупаемых товаров и услуг;
в-пятых, реализовать ряд специальных проектов для оптимизации
затрат отдельных категорий. Наиболее значимой категорие й для
оптимизации станут ИТ-расходы;
в-шестых, сформировать политику Банка в отношении использования
аутсорсинга отдел ьных функций и проводить последовательную работу по
повышению доли переменных расходов в структуре затрат Банка.
56
Основные метрики успе ха с точки зре ния затрат - соотношение
операционных расходов к операционным доходам и активам (C/I и C/A
соответственно). С точки зрения эффективности использования капитала
необходимо отслеживать показатели рентабельности капитала (ROE) и
рентабельности капитала с учетом риска (RAROC).
За прошедшие 5 ле т организационная инфраструктура Банка
претерпела колоссальные изменения. Появились и получил и развитие
важнейшие функции и направления, без которых не возможно представить.
В ряде с л учаев ОАО «С бербанк» недооценил сл ожность и важность
работы в этих направлениях. В других — создали мощные процессы и
инструменты, но не в полной мере обеспечил их повсеместное и
эффективное использование. В следующие пять лет продолжится тренд на
повышение сложности бизнеса. Все это создает значительные ограничения
для дальнейшего развития Сбербанка.
ОАО «Сбербанк» необходимо устранить эти ограничения и создать
мощный ф ундаме нт для дальнейшего развития и роста. Построить все
элементы, которые необходимы для зрелой и эффективной организации
масштаба и сложности.
Особый акцент при этом необходимо сделать на формировании
системы преемственности в управлении, удержании ключевых для развития
Банка сотрудников и внед рении лучших прак тик корпоративного
управления.
В управлении рисками, необходимо сформировать организационные
навыки и возможности, которые сделают Сбербанк уникальной
организацией.
Для того чтобы превратить ОАО «Сб ербанк» в по-настоящему зрелую
организацию, необ ходимо работать в следующих направлениях:
1) МИС, ЦХД, управление данными - пос троить систему
управленческой аналитики мирового класса.
57
2) Система управления - найти правильный баланс между
эффективностью, координацией и скоростью/гибкостью при построении
структуры управления как в РФ, так и за руб ежом.
3) Производственная система Сбербанка - внедрить модель зрелости
ПСС в качестве стандарта ежедневной работы Банка, интегрировать ее с
кадровым циклом и сделать краудсорсинг штатным инструментом работы
Банка.
4) Управление процессами - сделать процессы частью системы
управления Банка наряду с продуктами, территориями и сегментами. Для
этого необходимо измерять их показатели и интегрируем процессы в
системы планирования, мотивации и оценки результатов деятельности Банка.
5) Управление проектами - выстроить систему управления проектами
следующ его поколения, обеспечив эффективное использование ресурсов и
быструю реа л из ацию наиболее приоритетных задач.
6) Синергии универсальной финансовой группы - максимально
эффективно извлекать синерге тический эффект из всех бизнесов
ОАО «Сберба нк».
7) Создание экосистем - создавать во круг себя экосистемы и
управлять партнерс твами.
8) Корпоративная социальная ответственность - стать ведущей в
регионе компанией в области корпоративной социальной ответственности.
Также необход имо отслеживать ключевые вехи и целевые показатели
отдельных проектов и использовать несколько интегральных показателей
эффективности, в том числе по процессам, качеству реализа ции проектов в
портфеле Банка, инновационной активности и опросов по уровню зре л ости
ПСС.
Российский рынок банковских услуг для физических лиц продолжает
оставаться одним из самых привлекательных в мире. Несмотря на то что
среднегодовые тем пы роста активов и пассивов замедлятся в 2016–2018
58
годах по сравнению с 2011–2015 годами, а маржа сократится, рынок остается
высокорентабельным.
Две трети доходов рынка будут приходиться на массовый сегмент.
Увеличится значимость массового высокодоходного сегмента,
удельный вес которого в доходах розничного рынка вырас тет с 20 до 30%.
Самый высокий темп роста мы ожидаем в высокодоходном сегменте, однако
его доля в доходах рынка не превысит 2%.
Потребности клиентов в базовых финанс овых услугах останутся без
изменений. Однако развитие современных технологий резко изменит
ожидания клиента с точки зрения формы и качества взаимодейст вия с
Банком. При нципиальными становятся доступность услуг в режиме 24/7,
высокая скорость взаимод ействия, а также индивидуальный подход и
персонализа ция предложений. Увеличится финансовая грамотность
населения. Резко возрастет доля так называемых самостоятельных клиентов,
предпочитающих пользоваться дистан ционными каналами без посещения
отделений Банка и не посредственного контакта с сотрудниками.
Объем доступной клиентам информации б удет возрастать с огромной
скоростью. Это, с одной стороны, сделает более простым сравнение
параметров продуктов, а с другой — приведет к перегруженнос ти
информацие й и росту влияния эмоциональных и репутационных факторов
при принятии решений. Для многих клиентов все более важную роль будет
играть не просто качество и удобство взаимодействия при получении
финансовых услуг, а эмоциональная составляющая, органичная интеграция
поставщи ка услуг в повседневную жизнь, как частного лица, так и владельца
бизнеса.
59
Рис 3.5 Распредел ение клиентов по моделя м поведения
На рынок выходят новые уча стники, которые определят новые
конкурентные вызовы. К ним относятся, в первую очередь, банки операторов
мобильной связи, а также новые высокотехнологичные участники рынка.
Они, главным образ ом, специализируются на кредитовании, платежах и
удобстве клиентского опыта в удаленных каналах, умело используют
информацию о клиенте, которой владеют.
60
С этой точки зрения конкурентами ОАО «Сбербанк» становятся также
и розничные сети. Появление на банковском рынке новых игроко в б удет
способствовать повышению требований к качеству клиен тского опыта,
управления издержками, что с большой вероятнос тью приведет к его
консолидации.
Относительно низкий уровень финансовой грамотности клиентов и
неразвитос ть инфраструктуры безналичных платежей обуславливают
высокую долю наличног о оборота в экономике России (более 80% по объему
транзакций). Во многих отношениях наличные деньги продол жают
оставаться главным конкурентом Сбербанка. Задача увеличения объема
безналичных операций остается одним из основных вызовов и огромной
возможностью для Банка.
На основе анализа сильных и слабых сторон Сбербанка, а также новых
вызовов, в среднесрочной перспек тиве, Банку необходимо определить
следующ ие приоритеты стратегии развития розничного бизнеса на
следующ ие 5 лет:
˗ обеспечение надежности и качества процессов;
˗ формирование поз итивного клиентского опыта и построение
максимально г л убоких отношений с клиентами;
˗ внимание к сотрудникам, в том числе изменение корпоративной
культуры, а также принципов отбора, адаптации и обучения персонала;
˗ повышение эффективности рабо ты розничного направления
Сбербанка.
Главной задачей розничного бизнеса является построение глубоких
доверительных отношений с клиентами, то есть стать незаметной, но
неотъемлемой частью их жизни. Быть надежным и проверенным
финансовым советником и партнером клиентов и помогать им принимать
самые главные для них финансовые решения.
61
Для того чтобы достичь этой цели через 5 лет, ОАО «Сбербанк»
необходимо решить четыре за дачи по развитию бизнес-модели розничного
бизнеса на рынке РФ:
1) Упрочить лидерств о Сбербанка в каналах массового привлечени я
клиентов. Уделять первостепенное внимание рынкам з арплатных проектов,
начисления пенсий и социальных пособий. Конвертация пользователей
регулярных платежей в активных клиентов Сбербанка.
2) Сделать продукты Банка неотъемлемой частью ежедневной жизни
клиентов ОАО «Сбербанк». Развивать продукты для регулярных сб ережений,
повысить п ривлекательность д ебетов ых карт/расчетного счета благодаря
массовому ра з вити ю эквайринга, в том числе на базе новых методов
идентифика ции клиентов, и программы лояльности. Из этих продуктов
необходимо сформировать удобные и выгодные пакеты, соответствующие
потребностям разли чных клиентских сегментов. Таким образ ом, к 2018 году
не менее 30% клиентов будут использовать подобные пакеты усл уг.
3) Построить максимально глубокие отношения с клиентами за счет
понимания их потребностей, внимания и индивидуального подхода.
Продолжить развитие с пециализированных моделей обслуживания и
ценностны х предложений, от вечающих потребностям и предпочтениям
различных сегментов клиентов: пенсионеров, молодежи, более состоятель-
ных клиентов, сотрудников корпоративных клиентов. Развивать
возможности по формированию для клиентов индивидуальных,
персонализированных предложений, адаптированных именно под их
ситуаци ю и потребности. Если эти предложения будут состоять из
комбинаций проду ктов и услуг, то это будет намного выгод нее для клиента,
чем, если бы они приобретались по отдельност и.
4) Выстроить полностью б есшовное и качественное взаимодействие
клиента и Банка через любые каналы. Вне зависимости от того, какой канал
обращ ения использовал клиент (отделение, банком ат, мобильный банк и др.),
он везде получил одну и ту же информацию и большую часть
62
предоставляе мых прод уктов и услуг. Взаимодействие с клиентами
необходимо сделать мультиканальным, т.е. начав раб отать в од ном канале
(например, по телефону или на сайте), клиент сможет без каких-либо
сложностей продолжить его в другом канале (например, в мобильном
приложении или в отделении). Продолжить развитие удаленных и цифровых
каналов. К 2018 году под авляющее большинство взаимодействий клиента и
Банка (как в области продаж, так и в области обслуживания) возможно будет
реализовать без посещения отделения.
В результате подавляющее большинство транзакций и п орядка трети
продаж будут совершаться клиентами удаленно, а общее количество
транзакций на одного клиента увеличится почти вдвое.
В этой связи значительное внимание уде л ить вопросам
кибербезопасности.
Перевод транзакций и существенной части продаж в удаленные каналы
приведет к изменению роли точек обслуживания — в значительной части
филиальную сеть Сбербанка переориентировать на консультации и продажи,
а рутинное обслуживание и транзакции производить через Интернет, телефон
и другие удаленные каналы.
Увеличить количество активных клиентов, но при этом примерно в 2
раза повысить интенсивность взаимоот ношений. Соответственно, увеличить
количество продуктов на одного клиента, увеличить долю комиссионных
доходов, увеличить долю рынка по большинству направлений, а также
добиться положительной динамики по уровню удовлетворенности клиентов.
В сочетании с усилиями по повышению эффективности работы это приведет
к значительному п овышению показателей финансовой результативности
розничног о бизнеса Сбербанка.
В ос нове предлагаемой бизнес-модели лежат три элемента (рис. 3.2).