61
поколения, что, по нашему мнению, говорит о недостатках системы
мотивации на предприятии.
На третьем месте стоит отсутствие инициативности и недостаток
теоретических знаний и практических навыков. Причем следующую
позицию занимает ответ о нехватке в основном практических навыков.
Теоретические знания молодые люди получают в лицеях и колледжах,
и данное утверждение подтверждает практические результаты наблюдения за
трудовой деятельностью молодежи, пришедшей на работу после окончания
данных учебных заведений, а точнее – низкий уровень профессиональной
подготовки. Проблему освоения практических навыков обязана решать
производственная практика учащихся. Основываясь на утверждениях
руководителей, можно сделать вывод о неэффективности прохождения
производственной практики.
Одной из причин может быть уже отмеченное отсутствие желания
работать у молодежи. Также другой причиной, в виду загруженности
производственного персонала и элементарной нехватки времени, может
являться отсутствие должного внимания к учащимся, проходящим
производственную практику.
Необходимо отметить, что 27,6% респондентов проведенного нами
опроса привлекает творческий характер труда к работе на их теперешнем
рабочем месте.
Таким образом, результаты исследования мнений сотрудников говорят
о том, что сотрудники реально оценивают систему управления персоналом,
знают о слабых сторонах в политике управления персоналом.
Ожидания сотрудников, главным образом связаны с хорошей
заработной оплатой, хорошим психологическим климатом в коллективе и
возможностью карьерного роста.
В результате анкетирования мы выяснили, что приоритетными
вопросами для персонала при выборе или смене работы является зарплата,
далее – карьера и взаимоотношение с коллегами. Среди общих выводов
62
анкетирования можно отметить, что наибольшее недовольство вызвала
существующая оплата труда, несмотря на существующую ее оптимальную
структуру.
2.3. Оценка факторов конкурентоспособности организации
Для формирования стратегического плана управления
конкурентоспособностью инвестиционно-строительной компании ООО
«ПромСтрой» нами выявлены главные стратегические цели по
нижеследующим группам (табл. 11).
Таблица 11
Стратегические цели развития инвестиционно-строительной
компании
Наименование
раздела
Стратегические цели
Финансы
Расширение структуры деятельности
Повышение доходов
Уменьшение издержек и повышение производительности
Увеличение рентабельности строительной продукции
И др.
Клиенты
Уменьшение количества рекламаций строительной продукции
Повышение имиджа фирмы
Повышение стабильной мотивации клиентов
И др.
Внутренние
бизнес-
процессы
Стабильность главных строительно-технологических
процессов
Стабильность процессов управления
Стабильность обеспечивающих процессов
Узнаваемость бренда
Обучение и рост
персонала
Увеличение доли высококвалифицированных кадров
Минимизация текучести кадров
Увеличение удовлетворенности работников условиями труда
Формирование мотивации труда сотрудников
Инновации
Введение новых средств труда
Введение новых предметов труда
Введение новых технологий
И др.
Для оценки конкурентоспособности компании ООО «ПромСтрой»
использована следующая классификация (табл.12).
63
Таблица 12
Классификация оценки уровня эффективности внедрения
стратегического плана ООО «ПромСтрой»
Уровень эффективности
применения ССП
Значение интегрального
критерия
Наименование уровня
1
0,96–1,0
Очень высокий
2
0,80–0,95
Высокий
3
0,60–0,79
Средний
4
<0,60
Низкий
При отборе компаний-участников рассматриваемых сегментов
строительного рынка использовались такие критерии, как объем ввода
недвижимости и объем строительных работ, а также размер девелоперского
пакета. К рассмотрению были отобраны компании, оказывающие
существенно влияние на развитие строительного рынка г. Москвы.
Таблица 13
Показатели конкурентоспособности компании ООО «ПромСтрой»
и конкурирующих организаций
Строительная
организация
ООО
«ПромСтрой»
ООО СК
«КВАРСИС»
ООО «Сибирь»
Год
2015
2016
2015
2016
2015
2016
Ценовой показатель
1
1
0,96
0,92
1
1
Временной показатель
0,72
1
0,65
0,74
0,82
0,74
Показатель качества
0,8
0,8
0,6
0,6
0,8
0,8
Показатель лояльности
заказчика
0,89
0,95
0,6
0,38
0,42
0,5
Интегральный
показатель
0,86
0,92
0,72
0,66
0,75
0,76
Показатель участия в
тендерных торгах
0,95
1
0,9
0,73
0,7
0,62
На основании проведенного анализа следует констатировать
устойчивые конкурентные позиции ООО «ПромСтрой».
В таблице 14 приводится оценка преимуществ и недостатков в
деятельности организации ООО «ПромСтрой».
Для удержания «на плаву» среди конкурентов, фирме ООО
«ПромСтрой» требуются способы, чтобы выделиться на рынке строительных
услуг.
Таблица 14
64
SWOT- анализ ООО «ПромСтрой»
Сильная сторона
Слабая сторона
Местонахождение организации около
транспортных потоков и магистралей
Высокое качество услуг и товаров
20 лет опыта работы организации на
рынке строительных услуг
Широкий выбор услуг
Низкие цены в сравнении с
конкурентами
Команда высококвалифицированных
специалистов
Система профессионального обучения
и повышения квалификации
Невысокая рекламная поддержка
Нехватка финансов на осуществление
стратегических инициатив
Слабая маркетинговая политика
Возможность
Угроза
Увеличение уровня денежного дохода
граждан и их покупательской
способности
Региональное повышение количества
торговых подразделений
Недопуск инстранных конкурентов
Поддержка отрасли со стороны
государства
Миграционная политика
Возникновение на рынке большого
числа конкурентов, также из иных
регионов
Падение спроса (ввиду различных
причин)
Стабилизация темпа роста инфляции
Высокая степень контроля бизнеса
государством
Невзирая на преимущества, ООО «ПромСтрой» может подвергаться
разным угрозам внешней среды. Большое число конкурентов, «размытость»
действующих законодательных норм и недостатки в деятельности самой
организации не дают ей возможность успешного существования на рынке.
Таблица 15
Приоритетные функциональные стратегии маркетинга ООО
«ПромСтрой»
Элементы
маркетинга
Приоритетные стратегии
Основные направления реализации
стратегии
Товар
Стратегия развития
малоэтажного
строительства
Улучшение и совершенствование
проектов.
Стратегия
проникновения на рынок
государственных заказов
Расширение номенклатуры
строительно-ремонтных услуг
Стратегия внедрения
инноваций
Обновление строительной техники
Цена
Стратегия премиальных
цен
Высокий уровень цен для зрелых
рынков (для Москвы, Москвы)
65
Стратегия
стимулирующего
ценообразования
Средний уровень цен на новых
рынках с целью их завоевания
Стратегия гибких цен
Разработка гибкой системы скидок и
надбавок к цене, использование
механизмов корректировки цены
Сбыт
Стратегии интенсивного
и интеграционного роста
Расширение методов, каналов сбыта
Стратегия развития
рынка
Проникновение в другие регионы
страны, расширение зарубежной
сбытовой сети, развитие фирменной
торговой сети
Стратегия обработки
рынка
Механизмы усиления присутствия
на имеющихся рынках
Продвижение
Стратегия
Интернет-коммуникаций
Реклама предприятия в Интернете
Стратегия применения
PR-технологий
Создание положительного имиджа
предприятия
Стратегия маркетинга
отношений
Создание и поддержка лояльности
потребителей бренда «ПромСтрой»
Персонал
Стратегия внутреннего
маркетинга
Работа с персоналом, нацеленная на
повышение заинтересованности
работников в достижении целей
организации
Неудовлетворительное положение системы управления материальными
ресурсами ООО «ПромСтрой» подтверждают слабые стороны деятельности
предприятия: высокие материальные расходы, нехватка либо отсутствие
надежных управленческих сведений и нехватка требуемого количества
оборотных средств.
Выводы по главе 2
ООО «ПромСтрой» – это инвестиционно-строительная компания.
Основной вид деятельности ООО «ПромСтрой» – строительство различных
объектов на территории г. Москвы.
Организационная структура ООО «ПромСтрой» – линейно-
функциональная. В ООО «ПромСтрой» используется активная открытая
кадровая политика.
Анализ финансово-экономических показателей деятельности выявил,
что в течение 2014-2015 гг. организация несет убыток: в 2014 г. Суммой
66
463960 тысяч руб., в 2015 г. – 311672 тысяч руб. Тем не менее,
положительная тенденция – то, что суммы убытков динамично снижаются.
Также положительный момент – понижение процентов к уплате на 21454
тысяч руб. либо на 38,73%. Показатели рентабельности понизились, на конец
2016 г. показатель рентабельности затрат равен 8,18.
Численность персонала ООО «ПромСтрой» в 2013-2016 гг. сократилась
с 410 до 390 человек. Анализ показал, что возрастная структура сотрудников
предприятия достаточно равномерна. Большая часть персонала имеет
среднее и общее профессиональное образование. В целом уровень
квалификации персонала в целом достаточен для того, чтобы достигать целей
организации.
Анализ динамики персонала ООО «ПромСтрой» показал, что
коэффициент текучести кадров на 2016 год составляет 2,56. Это
свидительствует о низкой текучести персонала.
Основной целью ООО «ПромСтрой» в вопросах управления
персоналом является создание и поддержание производственно-
эффективного предприятия, предоставляющего максимального возможности
раскрытия потенциала человеческих ресурсов.
Результате анкетирования показали, что приоритетными вопросами для
персонала является зарплата, далее – карьера и взаимоотношение с
коллегами. Наибольшее недовольство вызвала существующая оплата труда.
Проведенный анализ конкурентоспособности ООО «ПромСтрой»
показал, что компания имеет устойчивые конкурентные позиции на рынке.
Невзирая на преимущества, ООО «ПромСтрой» может подвергаться разным
угрозам внешней среды. Большое число конкурентов, «размытость»
действующих законодательных норм и недостатки в деятельности самой
организации не дают ей возможность успешного существования на рынке.
67
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности
человеческого капитала ООО «ПромСтрой» как фактора его
конкурентоспособности
3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности
человеческого капитала ООО «ПромСтрой» как фактора его
конкурентоспособности
В результате проведенного исследования выяснилось, что необходим
дифференцированный и прогрессивный подход к оценке трудового вклада
руководителей и специалистов.
Необходимо в качестве основной оплаты выбрать премирование или
депремирование, которое дополняет средний базовый оклад по занимаемой
должности, а не высокий базовый оклад, который при любых действиях
остается неизменным.
Мероприятия, которые планируется разработать для
совершенствования системы мотивации в ООО «ПромСтройт», можно
разделить на две группы:
1. Мероприятия по совершенствованию материальной мотивации:
– изменение существующей системы оплаты труда;
– внедрение прогрессивной системы премиальных выплат.
2. Мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации.
Общеизвестно, что постоянная – «тарифная» часть зарплаты (даже в
случае ее постоянного пересмотра) очень скоро начинает восприниматься
работниками как должное. В результате она перестает выполнять свою
основную функцию – стимулирование. Именно поэтому одна из самых
сложных и важных задач для руководства состоит в разработке и внедрении
эффективной системы оплаты труда.
Основными принципами эффективной системы оплаты труда
являются:
68
– «прозрачность» и легкость для понимания сотрудниками;
– справедливость;
– обладание стимулирующим воздействием к достижению целей
организации.
Проведя анализ существующих систем оплаты труда и систем
премирования, был сделан вывод, что самой оптимальной для ООО
«ПромСтрой» может стать модель премирования, которая основана на
ключевых критериях эффективности, т.е. является системой премий по
результатам труда.
Основанием выбора стал тот факт, что подобная система оценки
деятельности работника показывает, обеспечиваются ли в том или ином
подразделении условия, которые позволяют выполнять планы по прибыли.
Основными целями данной модели премирования являются:
– повышение мотивации труда работников;
– совершенствование системы оплаты труда;
– повышение производительности труда;
– повышение выручки;
– повышение качества услуг.
Ключевые критерии эффективности должны легко поддаваться
измерению, иметь соответствующую информационную базу, быть
понятными работникам. Во избежание повторного счета при подведении
итогов они не должны быть взаимозависимыми. В идеале ключевые
критерии эффективности рассчитываются как для всего коллектива (т.е. на
уровне предприятия в целом), так и для отдельных групп работников.
Разработка своей системы премирования и методики расчетов
премиальных вознаграждений всегда будет эффективнее, поскольку будет
учитывать:
– этап и уровень развития предприятия;
– иерархическую структуру;
– особенности системы управления;
69
– цели стратегического развития;
– ресурсные возможности и т.д.;
Для того чтобы провести оценку результатов деятельности того или
иного подразделения нужно разработать перечень ключевых критериев
эффективности, которые являются показателями, позволяющими дать оценку
основных бизнес-процессов и качества оперативного управления. Разработка
системы оценки деятельности подразделений и работников, основанной на
ключевых критериях эффективности состоит из нескольких этапов:
1. Определение целей новой системы.
2. Описание и согласование ключевых критериев эффективности
для каждого подразделения; сопоставление выбранных критериев с
показателями прибыльности.
3. Разработка механизма премирования.
Например, для службы продаж такими критериями могут стать:
– выполнение плана по реализации услуг;
– выполнение плана маржинального дохода.
Для службы кадров:
– своевременное и качественное обеспечение предприятия
кадрами;
– выполнение поручений в полном объеме, в срок, без ошибок.
Другими словами, критериями могут стать главные задачи, стоящие
перед каждой конкретной службой и каждым конкретным работником.
Конечно, процесс разработки критериев достаточно сложен.
Руководители подразделений должны показать работникам все
преимущества нововведений и привлечь в разработку собственных
показателей.
Для того чтобы внедрить систему премий по ключевым критериям
эффективности, предлагается организовать премиальный фонд, который
будет складываться из выручки и относиться на расходы организации.
70
Обязательным условием является «самофинансирование» программы
премирования по результатам труда: премиальный фонд формируется за счет
экономии, полученной благодаря росту производительности труда, экономии
на издержках и т.п.
Рассмотрим работу предлагаемой системы с точки зрения уровня
материального стимулирования на примере отдела кадров (табл. 16).
Каждому из критериев присваивается тот или иной процент от суммы
оклада. Во избежание конфликтов и разногласий при толковании содержания
критерия, в графе «измеритель» требуется подробно описать, как нужно
правильно понимать каждый критерий.
Таблица 16
Критерии оценки работы для отдела кадров
Критерий
% от
оклада
работника
отдела
Измеритель
Качественное и
своевременное обеспечение
предприятия кадрами
(вакансии административно-
управленческого персонала)
X
Выполнение сроков заявки на
подбор персонала:
- административно-
управленческий персонал –
20 рабочих дней;
- отсутствие увольнений во
время испытательного срока
Качественное и
своевременное обеспечение
предприятия кадрами
(вакансии рабочих
должностей)
Y
Выполнение сроков заявки на
подбор персонала на рабочие
должности – 10 рабочих дней
Выполнение заданий в полном
объеме, в срок, без ошибок
Z
Оценка выполнения заданий
руководителем
∑
Первоначально на первом этапе работы, процент премиальных и
штрафов должен быть не более 5-10%, затем на втором этапе – он может
составлять 11-20%, на третьем этапе, который является серединой карьеры -
21-30%, и на последнем финальном этапе – до 50%, но не более.
Процентное отношение показателей на каждом предприятии, может
устанавливаться самостоятельно, и приниматься с учетом своей