16
Актуальность проблемы внутрифирменного обучения усиливается низкой
адаптивностью системы образования к конъюнктуре рынка труда. В настоящее
время, как отмечают Т.В. Игнатова, А.В. Земцова, С.С. Змияк, «система
образования не способна адекватно реагировать на запросы рынка труда,
недостаточно активно привлекаются к равноправному сотрудничеству
социальные партнеры – объединения работодателей, профсоюзы,
некоммерческие организации, учреждения профессионального образования,
ассоциации выпускников».
13
Наблюдается количественный и качественный
дисбаланс между количеством выпускаемых дипломированных специалистов и
реальной потребностью в них.
Для отечественных предприятий очень актуальна проблема выявления
потребности в обучении. Порой на практике в организациях назначение на новую
должность или повышение в должности не связывают с необходимостью
прохождения работником обучения, которое необходимо, чтобы подготовить его
к работе на новом месте, к решению более сложных и ответственных задач.
14
Между тем систематический анализ потребности в обучении позволяет
значительно повысить эффективность корпоративного обучения, так как с
помощью его можно:
- определить формы и методы обучения, которые будут в наибольшей
степени отвечать интересам компании;
- сформулировать программу обучения максимально соответствующую
целям организации;
- мотивировать сотрудников добросовестно относиться к обучению и в
последующем реализовывать компетенции.
Определение потребности в обучении отвечает на вопросы:
- Чему учить? Какие компетенции развивать?
- Кого учить? Сколько и каких работников нуждается в обучении?
Существует ряд методов определения потребности в обучении:
13
Игнатова Т. В. Ключевые аспекты государственной политики занятости на современном этапе. Монография /
Т. В. Игнатова, А. В. Земцова, С. С. Змияк. – Ростов-на-Дону: Изд-во СКАГС, 2010. – С.72
14
Магура М. И. Организация обучения персонала компании / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М., 2003. –
17
- аттестация;
- наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих
эффективной работе;
- сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей
подразделений;
- индивидуальные заявки и предложения работников;
- организация работы с кадровым резервом и работа по планированию
карьеры и др.
15
Анализ фактического уровня образования производится службой по
работе с персоналом совместно с начальниками структурных подразделений
организации на основе данных оценки персонала. Результаты анализа служат
основой для разработки программы повышения квалификации и плана ее
финансирования.
Разработка программы производится службой по работе с персоналом
совместно с руководителями структурных подразделений, чьи работники
должны пройти повышение квалификации. В данной программе должны быть
закреплены основные направления развития персонала, перечень сотрудников
для обучения, сроки повышения квалификации.
Выбор оптимальной формы обучения производится в зависимости от
сроков, программы повышения квалификации и возможностей по
использованию в определенной ситуации тех или иных форм обучения.
Обучение может проводиться как непосредственно в самой компании, так
и в специализированных учебных заведениях. Выбор места определяется
наличием учебного центра и его способностью удовлетворить запрос, а также
сопоставлением затрат на организацию обучения по определенному
направлению в учебном центре или специализированном учебном заведении.
Каждый цикл повышения квалификации персонала должен замыкаться
контролем качества обучения. Данный этап позволяет предварительно косвенно
15
Магура М. И. Организация обучения персонала компании / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М., 2003. –
18
оценить эффективность затрат на обучение, целесообразность дальнейшего
развития работника, качество обучающего процесса.
В целом результаты контроля обучения должны давать ответы на
следующие вопросы:
16
- Достигло ли обучение поставленных целей?
- Могло ли обучение быть более результативным?
- Каковы значение и ценность проведенного обучения?
В процедуре контроля эффективности обучения участвуют обучаемые
сотрудники, тренеры, руководители обучаемого персонала, служба персонала
организации.
Сотрудники, прошедшие обучение, во время выходного анкетирования
оценивают качество подачи материала, программу и методы обучения, дают
оценку работе тренера. Качество тренинга и содержание программы также
контролируется и оценивается специалистами службы персонала.
В свою очередь обучаемые сотрудники также проходят контроль, при
помощи выходного тестирования, во время которого оцениваются их знания и
навыки, приобретенные в процессе повышения квалификации. Нередко
организаторы курсов обучения устраивают входное тестирование, цель
которого состоит в определении базового уровня знаний. Сопоставление
результатов входного и выходного тестирования позволяет определить
эффективность обучения, показывает, насколько обучаемыми сотрудниками
освоены определенные навыки и знания.
Полученные на этапе контроля эффективности обучения данные
систематизируются, обрабатываются. На основании результатов вносятся
коррективы в планы обучения, совершенствуются программы, критерии отбора
сотрудников для обучения, вносятся определенные поправки в бюджет
обучения, что позволяет получить более высокую отдачу инвестиций в
развитие персонала.
Существуют различные формы внутрифирменного обучения: тренинги,
16
Магура М. И. Организация обучения персонала компании / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. – М., 2003. –
19
наставничество, коучинг, дистанционное обучение и др.
Большие возможности формализовать обучение и контролировать его,
включаю оценку знаний, у дистанционной формы. Технически это выглядит
следующим образом. На базе внутрикорпоративной компьютерной сети
организуется работа специальной корпоративной обучающей и
контролирующей системы. Сотрудники под своим логином входят в систему,
получают там информацию, изучают материалы, тестируются.
Дистанционная система обучения имеет ряд неоспоримых преимуществ
перед другими образовательными формами:
17
«- возможность обучаться в комфортных условиях – дома или в офисе;
- индивидуальный подход к каждому обучаемому;
- развитие таких важных качеств, как организованность и
самостоятельность;
- значительная экономия времени и финансовых ресурсов для компании».
Планы индивидуального развития персонала используются в российских
(«СиПиСи ИмпЭкс»
18
, «ЛАНИТ»
19
) и иностранных (Procter&Gamble, Bersin &
Associates
20
) компаниях.
Далее рассмотрены некоторые признанные технологии обучения.
Наставничество – тип взаимоотношений при обучении, способствующий
и облегчающий неформальную или открытую форму обучения.
21
Наставник
дает советы и поддерживает менее опытного сотрудника. Обычно термин
«наставничество» употребляют по отношению к новичку.
Обучение действием (action learning) – это структурированная технология
изучения собственного опыта решения реальной задачи в сравнении с опытом
17
Зуева В. Что такое дистанционная система обучения? URL: http://fb.ru/article/184124/chto-takoe-distantsionnaya-
sistema-obucheniya (дата обращения 20.01.2018).
18
Чернов А. Индивидуальный план развития сотрудника: как это работает? // Всё для кадровика/ 2011. № 10.
URL: http://www.pro-personal.ru/journal/230/306828/ (дата обращения 20.01.2018)
19
Шалашилина Н. В. Разработка и реализация индивидуального плана развития карьеры сотрудника / Н. В.
Шалашилина. Ю. М. Яновская. URL: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=
News&file=article&sid=2662 (датаобращения 20.01.2018).
20
Папкова Л. План карьерного развития сотрудников: на примере ведущих компаний мира / Л. Папкова. URL:
http://hr-performance.ru/funkcionalnie-zadachi/rotazia/plan-karernogo-razvitiya-sotrudnikov-na-primere-veduschih-
kompaniy-mira.html (дата обращения 20.01.2018).
21
ГОСТ Р 53894-2016. Менеджмент знаний. Термины и определения. – Национальный стандарт Российской
Федерации. Стандартинформ, – М., 2016.
20
других коллег через интерактивный обмен мнениями и задавание вопросов. Это
помогает и «хозяину проблемы», чья задача решается, и остальным участникам
найти максимально полное решение и обменяться методиками и подходами к
решению.
Данная технология обучения разработана английским консультантом и
исследователем Регом Ревансом ещё в 40-х годах XX в. Обучение действие
позволяет совмещать обучение с работой. В основе технологии «Обучение
действием» лежит обнаруженное автором утверждение, о том, что знания могут
быть только результатом действия. Если это не учитывать, то неизбежно будет
разрыв между книжными знаниями и практикой.
22
Обычно обучение ориентировано только на мыслительный процесс.
Однако для человека важны ещё два: чувствование и желание. Правильное
задействование всех трёх процессов позволяет превратить работу из обузы и
средства зарабатывания денег в источник вдохновения и творчества, источник
профессионального и личностного развития.
Сторителлинг – технология передачи экспертных знаний через
подробные рассказы о прошлых действиях руководства, взаимодействии
сотрудников или о каких-то событиях, которые обычно передаются в
организации неофициально. Считается, что истории, которые передают или
иллюстрируют системы управления и ценности компании, будут с большей
вероятностью приниматься на веру и использоваться сотрудниками
организации на практике, чем формальные тексты правил и норм.
23
«Разбор полетов» – совещание с целью выявления и сбора новых знаний
и навыков, полученных в рамках работы над проектом успешным, или
наоборот, провальным. Эта технология позволяет одновременно передавать,
создавать, формализовать и сохранять знания, и обучать сотрудников навыкам
22
Борисов О. Обучение действием (action learning). URL: http://www.trainings.ru/library/dictionary/actionlearning/
(дата обращения 20.01.2018).
23
Знаменская Н. В. Управление знаниями в современных производственных системах: Автореф. дис. ... канд.
экономич. наук. – М., 2011. – С. 11.
21
групповой работы.
24
Технологии автоматизированного обучения
В последнее время данные технологии становятся всё более и более
популярными. Их достоинства:
25
- возможность организовать процесс обучения дистанционно, т.е.
доступно практически каждому сотруднику;
- возможность привлечь к обучению сразу большое количество
сотрудников;
- интерактивность;
- мультимедийность;
- возможность получать статистику в режиме реального времени;
- удобство для обучающихся;
- экономия времени;
- возможность симуляции (моделирования реальных систем), и др.
Но есть и недостатки:
- дороговизна. Инструменты автоматизированного обучение стоят
недёшево, поэтому нужно тщательно оценивать бюджет;
- автоматизированное обучение не всегда может полностью покрыть все
компетенции по той или иной должности;
- отсутствие «человеческого взгляда». Возможно существование ошибок,
которые заметит только человек;
- автоматизированное тестирование затрудняет формулировку
неоднозначных ответов. В таких случаях для проверки всё равно участвует
человек.
В настоящее время на рынке существует множество различных средств
автоматизации обучения. Каждая современная обучающая оболочка содержит
несколько обучающих модулей:
26
24
Знаменская Н. В. Управление знаниями в современных производственных системах: Автореф. дис. ... канд.
экономич. наук. – М., 2011. – С. 12.
25
Денисова Е. Д. Интеграция автоматизированных систем управления знаниями в производственный процесс
проектной строительной организации: Автореф. дис. ... канд. технич. наук. – М., 2010. – С. 6.
22
- база электронных курсов;
- система контроля (например, в форме тестирования);
- оценка компетенции персонала;
- применение средств электронных коммуникаций.
Знания имеют свойство терять актуальность, поэтому при разработке или
покупке электронной системы обучения важно учесть сроки внедрения,
возможность актуализации БЗ.
2) Оценка компетенций (знаний, умений, навыков) – компетентностный
подход
По мнению В.В. Музыченко, одной из характерных черт многих
успешных компаний является перенос акцента менеджмента от вопроса «Что
должен делать сотрудник?» к вопросу «Каким должен быть сотрудник?».
27
В
этом и заключается компетентностный подход в управлении персоналом.
Перед использованием конкретных инструментов управления знаниями
необходимо оценить характер и уровень знаний сотрудников в организации.
Для этой цели используют методы оценки компетенций.
Компетентностный подход в практике управления персоналом
организации активно используется с восьмидесятых годов ХХ века. В его
основе лежат понятия «компетенция» и «модель компетенций».
Родоначальником подхода к управлению персоналом, основанного на
компетенциях, можно считать Д. МакКлеланда.
28
Компетентностный подход основывается на понятия: компетенция,
модель компетенций, профиль компетенций.
«Компетенция – это способность сотрудника воспроизводить
определенный тип поведения для достижения целей организации. Компетенция
включает в себя три элемента: знания, поведенческие навыки и мотивацию,
26
Денисова Е. Д. Интеграция автоматизированных систем управления знаниями в производственный процесс
проектной строительной организации: Автореф. дис. ... канд. технич. наук. – М., 2010. – С.10
27
Музыченко В. В. Мастер-класс по управлению персоналом. – М.: Гроссмедиа РОСБУХ, 2009.
28
Спенсер Л. М. Компетенции на работе / Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. – Пер. с англ. М: HIPPO,
2005.
23
причем каждый из этих элементов является необходимым условием для
демонстрации требуемого производственного поведения».
29
Модель компетенций – это полный набор компетенций и индикаторов
поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его
функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для
конкретной организации с ее индивидуальными целями и корпоративной
культурой.
Профиль компетенций – это список компетенций, точное определение
уровня их проявления, относящихся к конкретной должности.
Огромную работу по выработке конкретных рекомендаций для практиков
этого подхода провели Спенсеры, предложившие своеобразный словарь
компетенций. Авторы считают, что с компетенциями должны быть увязаны все
сферы работы специалиста по персоналу: подбор персонала, оценка, отбор,
планирование замещения, карьерный рост, управление эффективностью
работы, обучение и развитие, оплата в зависимости от компетенций,
интегрированные системы управления человеческими ресурсами.
30
В практике российского бизнеса также немало примеров успешного
внедрения компетентностного подхода. Появились даже специализированные
компании типа MOLGA Consulting, специализирующиеся на помощи
организациям в составлении корпоративных моделей компетенций.
Компетентностный подход внедрен в ряде российских компаниях, например,
ПАО РЖД
31
, машиностроительная компания ОАО «Сигнал» (г. Саратов),
32
ОАО «Воронежсельмаш»,
33
в которых оценка по компетенциям – основа
принятия кадровых решений и формирования заработной платы сотрудников.
29
Музыченко В. В. Мастер-класс по управлению персоналом. – М.: Гроссмедиа РОСБУХ, 2009. – С. 12.
30
Спенсер Л. М. Компетенции на работе [Текст] / Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. – Пер. с англ. М:
HIPPO, 2005.
31
Комплексная оценка руководителей: компетентностный подход. URL: http://www.pro-
personal.ru/article/381022-kompleksnaya-otsenka-rukovoditeley-kompetentnostnyy-podhod (дата обращения
26.01.2018).
32
Киселева Г. С. Эффективность системы внутрифирменного обучения кадров на машиностроительных
предприятиях: Автореф. дис… канд. экон. наук. – Саратов, 2015.
33
Критический случай для менеджера по продажам. Компетентностный подход в обучении персонала // HR-
Portal. URL: http://hr-portal.ru/article/kriticheskiy-sluchay-dlya-menedzhera-po-prodazham-kompetentnostnyy-
podhod-v-obuchenii (дата обращения 26.01.2018).
24
Компетентностный подход в последнее время активно обсуждается и в
научной среде, что подчеркивает признание его важности в совершенствовании
управления персоналом современных компаний.
По мнению Юрия Духнича – главного редактора проекта Smart-education
(создание систем обучения персонала) – компетентностный подход – это
технология, которая поможет создать прозрачную систему управления
персоналом, в которой основания для повышений, вознаграждений, оценок,
полученных за аттестацию и обучение, будут абсолютно ясны для всех
заинтересованных сторон.
34
Достоинство метода компетенций – универсальность. Этот метод можно
интегрировать во всех функциях УЧР – чтобы помочь людям, компаниям и
даже обществам быть более продуктивными.
Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-
менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за
пройденный период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо
проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных
мероприятий. Причем важно, чтобы выбранная модель компетенция была
адаптирована к стратегическим целям и специфике компании. Иначе она не
будет работать эффективно.
Примером модели компетенций является карта компетенций, карта
знаний – модель, способ наглядного представления компетенций, которые
требуются для выполнения работы в данной должности, может быть
использована для целенаправленного отбора сотрудников на должность, а
также служить ориентиром в их развитии и обучении.
35
Имея карту компетенций, компания получает доступный путь ко всем
принципиальным процедурам управления компетенциями, в которых участвует
сотрудник. Наличие карты компетенций позволяет значительно упростить
выбор мероприятий по обмену знаниями, обучению специальности, аттестации,
34
Духнич Ю. Разработка компетенций // Проект Smart Education – Создание системы обучения персонала. URL:
http://www.smart-edu.com/razrabotka-kompetentsiy.html (дата обращения 18.01.2018).
35
Знаменская Н. В. Управление знаниями в современных производственных системах: Автореф. дис. ... канд.
экономич. наук. – М., 2011. – С.13.
25
переподготовке и повышению квалификации сотрудника, тем самым снизить
расходы на данные процессы, а также привести компанию к успеху за счет
более эффективного использования знаний, умений и навыков сотрудников.
Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-
менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за
пройденный период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо
проработанные компетенции способствуют упорядочению проведения
аттестационных мероприятий. Считается важным, чтобы выбранная модель
компетенции была адаптирована к стратегическим целям и специфике
компании.
Развитием компетентностного подхода является ассессмент-центр
(Assessmentcenter) – это метод комплексной оценки персонала,
предполагающий использование различных инструментов оценки. Метод
позволяет определить потенциал сотрудников к росту, провести анализ по
нескольким критериям (компетенциям) и по окончании ассессмента составить
объективную картину ресурсных и дефицитных знаний, навыков и умений
конкретного человека. «Суть метода заключается в создании инструментов,
моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых
проявились бы его профессионально важные качества и компетенции».
36
Ассессмент-центр предполагает стандартизацию, то есть наличие
определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев
и шкал оценки).
Ассессмент-центр подразумевает участие людей в ряде упражнений,
имитирующих реальные рабочие ситуации. Участники выполняют упражнения,
и результаты сравниваются с показателями (разработанными в рамках моделей
компетенций), необходимыми для работы, должности определенного уровня.
Процедуру ассессмент-центра проводят как специализированные
организации, специализирующиеся на оценке персонала, так и подготовленные
36
Музыченко В. В. Мастер-класс по управлению персоналом. – М.: Гроссмедиа РОСБУХ, 2009