26
HR-менеджеры самой компании. Обычно внутренних специалистов по
ассессмент-центру могут позволить держать только крупные компании.
Одним из главных недостатков этого метода можно назвать, пожалуй, его
достаточно высокую затратность как по материальным ресурсам, так и по
временным.
По мнению Т. Базарова: «К настоящему моменту AssessmentCentre можно
назвать одним из самых точных методов групповой оценки кандидатов на
вакантную должность, оценки сотрудников для составления программ развития
профессиональных навыков и деловых качеств, включения в кадровый резерв и
повышения в должности».
37
3) Стимулирование работников к развитию и использованию знаний
Без развития персонала организация не может рассчитывать на
эффективное развитие себя. Поэтому все компании в той или иной степени
вынуждены вкладывать средства в обучение персонала. Система
стимулирования персонала должна поощрять развитие (повышение
квалификации и профессионализма) сотрудников.
Ключевым элементом системы стимулирования персонала является
подход к оплате труда. Существует три принципиальных подхода
формирования системы оплаты труда:
38
- оплата по компетенциям,
- оплата за результат,
- оплата за ценность труда (должность, рабочее место).
Таким образом, в современных условиях руководители и работники
должны иметь четкое представление о том, как происходит формирование
заработной платы и какие у работника возможности влиять на её размер.
Для этой цели применяются различные технологии формирования
заработной платы:
- традиционная (повременная, сдельная и др.);
37
БазаровТ. Технология Assessment Centre // HR-Portal. URL: http://hr-portal.ru/article/tehnologiya-assessment-
centre (дата обращения 10.01.2018).
38
Чуланова О. Л. Применение компетентностного подхода при разработке системы оплаты труда персонала //
Интернет-журнал «Науковедение». URL: http://naukovedenie.ru/PDF/15EVN614.pdf (дата обращения 26.01.2018).
27
- грейдинг;
- система ключевых показателей эффективности (KPI).
Использование KPI позволяет сделать систему стимулирования четкой и
прозрачной. Фиксация плановых и фактических показателей дает возможность
менеджменту адекватно поощрять сотрудников за конкретные действия, в том
числе и за развитие и использование знаний. Персонал при этом понимает,
какое вознаграждение и за что получит, а за что его ожидает взыскание.
Качественно внедренная система KPI помогают решить множество
проблем, начиная со снижения текучки кадров, заканчивая повышением
прибыли.
KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных
целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей
(клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и
снижение затрат.
KPI с успехом применяется в различных областях народного хозяйства и
для различных профессий и должностей. Основная сложность внедрения KPI –
отсутствие универсальной системы. Для каждого предприятия система KPI
разрабатывается индивидуально.
Опубликовано немало примеров успешного внедрения KPI в самых
различных предприятиях, в том числе машиностроении и строительстве.
39
Например, заместитель председателя правления по финансам и экономике ОАО
«Сумское НПО им. М.В. Фрунзе» (машиностроительного предприятия) Е.
Мягков делится опытом внедрения KPI на своем предприятии.
40
В частности
отмечает: «Чтобы система хорошо работала, она должна быть просто, доступно
и понятно формализована. Для этого разработаны положение о KPI, карты KPI,
прописаны и согласованы методика расчета каждого показателя. Для
конкретного сотрудника количество показателей не должно превышать пяти.
39
Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных
предприятий и практика их применения // Журнал «Управление компанией». – 2003, № 2. URL:
http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/industry_keyindicators.shtml (дата обращения 15.02.2018).
40
Мягков Е. Как разработать, формализовать и внедрить систему KPI в компании // Журнал «&. Финансист». –
2008, № 11. URL: http://www.cfin.ru/management/practice/kpi_rollout.shtml (дата обращения 15.01.2018).
28
Внедрение должно быть плавным».
Вывод: совершенствование человеческого капитала позволяет улучшить
конкурентоспособность организации. Для этого есть определенные методы и
технологии, предполагающие решение ряда задач: оценку компетенций
работников, организацию обучения, организацию накопления знаний,
стимулирование работников к развитию и использованию знаний, а также
отбор заведомо ценных сотрудников.
1.3 Факторы, оказывающие влияние на формирование человеческого
капитала.
Стремительное развитие цивилизации заставляет современные
коммерческие организации все время находиться в поиске новых подходов к
управлению ЧР. Изменяются потребности, растет уровень образования людей,
появляются новые ценности, меняются условия жизни и социальные ожидания
людей. В результате ученые и практики наблюдают, что эффективные некогда
подходы к управлению ЧР перестают быть эффективными. Поэтому наука
«Управление персоналом» должна идти в ногу со временем, постоянно
предлагать новые усовершенствованные решения в области управления ЧР.
Человеческий капитал формируется под влиянием разнообразных
факторов, которые условно можно разделить на три группы:
1) внутренние мотивы и возможности самих работников (потребности,
карьерные соображения, мотивационный тип личности, творческий позыв,
желание самоутвердиться, здоровье и др.);
2) факторы, формирующиеся на предприятии (размер заработной платы,
справедливость её начисления, условия и содержательность труда, система
льгот, отношения в коллективе, условия труда, корпоративная культура);
3) внешние факторы организации (уровень конкуренции, инфляция,
географическое расположение, требования законодательства и т.п.).
Управлять первой и третьей группой факторов у организации, как
правило, почти нет возможностей. Однако в силах работодателя повлиять на
вторую группу факторов. В арсенале работодателя есть ряд управляемых
29
воздействий:
- условия труда и отдыха;
- размер заработной платы;
- справедливость её начисления;
- содержательность труда, интересная работа;
- система льгот;
- отношения в коллективе;
- признание со стороны окружающих и карьерные соображения,
- корпоративная культура и др.
Если смотреть от обратного, то, можно обобщить причины низкой
работоспособности персонала, которые, как правило, кроются в ошибках
работы менеджмента:
41
- неправильный подбор кадров;
- неопределенность целей, поставленных перед сотрудниками;
- неэффективные системы оценки выполняемой работы и вознаграждения;
- неспособность руководителя сформировать верное восприятие систем
оценки выполняемой работы и вознаграждения в организации.
Плохо организованная работа ЧК порождает массу проблем:
- повышается текучесть кадров;
- возрастает конфликтность в коллективе; снижается уровень
исполнительской дисциплины, появляется халатное отношение к работе,
проявляющееся в росте процента брака;
- сотрудники не видят связи между результатами своего труда и
вознаграждением;
- наблюдается отсутствие условий для самореализации работников,
развития их потенциала;
- снижается авторитет руководителей и эффективность их воздействия на
подчиненных;
- межличностные отношения на низком уровне;
41
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник. 4-е изд. доп. и перераб. / А. Я. Кибанов,
И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская. – М.: ИНФРА-М, 2015. – С. 65.
30
- персонал не проявляет инициативу;
- сотрудники негативно отзываются о деятельности руководства
компании;
- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
неразвитостьсоциально-культурнойибытовойсферыдеятельностикомпании;
- сотрудники не стремятся повышать свою квалификацию;
- несоответствие между реальным поведением исполнителя и
поведением, ожидаемым от него руководителем, и многое другое.
Выводы по главе 1.
1) Человеческий капитал представляет собой небухгалтерский актив
компании, включающий в себя персонал с его компетенциями и знаниями.
Практика современного бизнеса убедительно доказывает, что ЧК определяет
конкурентоспособность организации. ЧК формируется в системе управления
трудовыми ресурсами из разных источников:
- прием на работу сотрудников, особенно, приглашение уникальных
специалистов;
- обучение сотрудников;
- стимулирование работников к повышению своих компетенций;
- стимулирование работников к использованию своих компетенций;
- научно-исследовательская работа;
- анализ неудачных и успешных проектов;
- методы работы, стимулирующие аналитическую деятельность,
например, бенчмаркинг и др.
При разработке рекомендаций по совершенствованию ЧК целесообразно
рассмотреть роль всех указанных источников.
2) Существуют определенные методы управления ЧК, и через него, и
конкурентоспособностью:
- различные формы и технологии производственного обучения
31
(наставничество, обучение действием, сторителлинг, «разбор полетов» и др.);
- оценка компетенций с помощью профилей компетенций;
- стимулирование работников к развитию и использованию знаний,
например, через оплату по компетенциям.
3) Сложность решения задач управления ЧК заключается в многообразии
факторов, оказывающих влияние на ЧК. Для работодателя такие факторы могут
быть управляемыми и неуправляемыми. Среди управляемых можно отметить:
размер заработной платы, справедливость её начисления, условия и
содержательность труда, система льгот, отношения в коллективе, условия
труда, корпоративную культуру.
32
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФОРМИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО
КАПИТАЛА В ООО «УРАЛ-ПРЕСС ОКРУГ» И ЕГО ВЛИЯНИЕ
НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ.
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Урал-Пресс
Округ», его финансовое состояние и эффективность использования
человеческих ресурсов.
ООО «Урал-Пресс Округ» – компания, осуществляющая деятельность по
подписке и доставке периодических печатных изданий для нужд юридических
лиц. Основные сведения о компании приведены в табл. 2.
Таблица 2
Информация об ООО «Урал-Пресс Округ»
42
Показатель
Описание
Полное и сокращенное
наименование
Общество с ограниченной ответственностью «Урал-
Пресс Округ», ООО «Урал-Пресс Округ»
ИНН
6672276071
Виды деятельности по
ОКВЭД
64.11, 51.18.22, 51.18.23, 63.11, 63.12, 63.40,
53.20.3
Распространение печатной продукции (подписка,
доставка)
Место нахождения
г. Екатеринбург
Сайт
http://www.ural-press.ru/
Начало деятельности
1992 г.
Деятельность
Входит в Группу компаний «Урал Пресс».
ООО «Урал-Пресс Округ» является одним из
юридических компаний входящих в Группу компаний
«Урал-Пресс», которое осуществляет деятельность как
по подписке периодических печатных изданий и их
доставке юридическим лицам, а также является
службой доставки заказов для бизнес-клиентов,
частных лиц. ООО «Урал-Пресс Округ» включает в себя
обособленные подразделения в Свердловской области,
Ханты-Мансийском АО, Ямало-Ненецком АО.
Заказчики
В основном юридические лица
Декларируемые
ценности
Партнерство, надежность, предприимчивость,
эффективность
Планы развития
Расширение уровня автоматизации и внедрения
информационных технологий.
В начале 2017 г. топ-менеджментом компании
принято решение о внедрении управления в
организации в соответствии с зарекомендовавшими
себя методами менеджмента качества (ISO 9000, TQM).
42
Урал-Пресс Округ // Официальный сайт. URL: http://www.ural-press.ru/about/ (дата обращения 15.12.2017).
33
В Приложении 1 представлена организационно-управленческая структура
компании, сформированная по линейно-функциональному принципу.
Руководство предприятием осуществляет генеральный директор. Работу
по управлению в соответствии с установленным распределением обязанностей
выполняют руководители второго уровня иерархии: заместители директора,
руководители отделов.
В отделе персонала работает один сотрудник, выполняющий все функции
управления персоналом: подбор, отбор, ведение личных дел, кадровая политика
и др.
На конец 2017 г. в компании работало 35 сотрудников.
С целью выявления возможных недостатков в орг. структуре автором
настоящей работы проведен функциональный анализ орг. структуры с
помощью матрицы распределения ответственности. Анализ проводился в два
этапа. На первом этапе выделены основные функции:
1) поиск новых клиентов/получателей;
2) взаимодействие со старыми клиентами/получателями;
3) заключение и сопровождение договоров;
4) обеспечение работы информационных систем, коммуникационного и
информационного оборудования (компьютеры, оргтехника, сети, связь, базы
данных);
5) функции системы управления трудовыми ресурсами (СУТР): подбор,
отбор, наем, увольнение, ведение кадровых документов, мотивация и др.;
6) функции системы управления знаниями: документирование, хранение
знаний, обучение сотрудников, НИР и др.;
7) анализ рынка, реклама, PR, связи с общественностью; другие
маркетинговые мероприятия;
8) разработка мероприятий по совершенствованию организации,
нормирования, управления; вопросы стратегического развития;
9) организация снабжения;
10) планирование ценовой политики предприятия;
34
11) бухгалтерский учет, контроль оборота денежных средств, разработка
мероприятий по рационализации методов бухгалтерского учета;
12) обеспечение безопасности, чистоты в помещении;
13) охрана труда, контроль соблюдения норм трудового права;
На втором этапе составлена матрица распределения ответственности
между подразделениями (табл. 3).
Таблица 3
Матрица распределения ответственности между отделами,
должностями
Подразделе-
ние, должности
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Генеральный
директор
О,
И
О,
И
Зам. директора
О,
И
Главный
бухгалтер
О,
И
О,
И
Экономический
отдел
О,
И
О,
И
О,
И
Руководители
обособленных
подразделений
О,
И
О,
И
И
О,
И
О,
И
Отдел по
внедрению
технологий
О,
И
О,
И
Отдел
персонала
О,
И
По результатам анализа структуры управления можно отметить
недостатки:
1) Функции управления персоналом «размыты» между подразделениями.
Менеджер по персоналу (один сотрудник) отвечает только за документальное
сопровождение (наем, увольнение, заполнение трудового договора, ведение
личного дела и т.п.). А, например, такими функциями как подбор, отбор,
адаптация занимаются сами руководители подразделений. В результате анализа
положений о структурных подразделениях выявлено, что наблюдается
неопределенная система ответственности (некоторые обязанности формально
35
не закреплены). В идеале за каждую функцию должен быть один
ответственный.
2) За управление знаниями вообще нет ответственных. В результате такие
бизнес-процессы, как ведение баз знаний, научно-исследовательская работа
вообще не ведутся. Обучение происходит не системно.
Такая ситуация отражается на качестве труда (растет процент брака и
жалоб со стороны клиентов). Эксперты связывают это с недостатками
необходимых компетенций.
Для иллюстрации используемых каналов получения организационных
знаний автором настоящей работы составлена схема (рис. 3).
Используется
эффективно
Используется
частично
Не используется
совсем
Рисунок 3. Каналы получения и обновления знаний
в ООО «Урал-Пресс Округ»
Т.е. в ООО «Урал-Пресс Округ» совсем не используются каналы:
- проведение исследований;
- анализ неудачных и успешных проектов;
- приглашение на работу уникальных специалистов;
- бенчмаркинг.
Знания от потребителей и поставщиков получаются в результате
периодических опросов и маркетинговых исследований.
Организационные знания
ООО «Урал-Пресс Округ»
Обучение сотрудников
Проведение исследований
Приглашение на
работу уникальных
специалистов
Анализ неудачных и
успешных проектов
Методы работы,
стимулирующие
аналитическую
деятельность, например,
бенчмаркинг
От потребителей,
поставщиков