54
В таблице 28 представлены результаты анализа динамики соотношения
дебиторской и кредиторской задолженности ОАО «МРСК Северо-Запада» на
протяжении 2012-2014 гг.
Таблица 28.
Динамика соотношения дебиторской и кредиторской
задолженности ОАО «МРСК Северо-Запада» 2012 - 2014 гг.
Вид
задолженности
Среднегодовые данные о задолженности
2012
Уд. вес,
%
2013
Уд. вес,
%
2014
Уд. вес,
%
Кредиторская
задолженность,
тыс. руб.
4854416
51,19
5094125
53,40
4324524
41,83
Дебиторская
задолженность,
тыс. руб.
4629126
48,81
4446305
46,60
6014965
58,17
Соотношение
дебиторской и
кредиторской
задолженности
0,954
0,873
1,391
Итого
9483542
100,00
9540430
100,00
10339489
100,00
По данным таблицы 28 видно, что коэффициент соотношения
дебиторской и кредиторской задолженности растет с каждым годом (с 0,88 до
1,29). Коэффициент текущей задолженности показывает, что в 2012 г.
среднегодовая сумма дебиторской задолженности превышает среднегодовую
сумму кредиторской задолженностей организации в 0,88 раза, в 2013 г. 0,89
раз, в 2014 г. 1,29 раза.
На рисунке 6 построены диаграммы, которые наглядно показывают
соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей.
55
Рисунок 6. Соотношение дебиторской и кредиторской
задолженностей
ОАО «МРСК Северо-Запада»
В 2012-2013 гг. дебиторская задолженность занимает меньший
удельный вес в общем объеме дебиторской и кредиторской задолженности –
51,19 % и 53,40 % соответственно, но на конец анализируемого периода
значение увеличилось и составило 58,17 %, изменения очень существенны, в
дальнейшей деятельности тенденция такого роста дебиторской задолженности
нежелательна, руководству необходимо принять соответствующие меры.
Анализ рисунка показывает, что у предприятия существуют проблемы с
осуществлением своевременных расчетов с кредиторами, поскольку
дебиторской задолженности, погашаемой в соответствующий временной
период, не хватает для осуществления платежей по статьям затрат. Об этом
свидетельствует отрицательная разница между суммами дебиторской и
кредиторской задолженностей.
По результатам оценки состава, структуры и динамики кредиторской и
дебиторской задолженностей рассматриваемого предприятия можно сделать
вывод, что в целом ситуация в сфере осуществления платежно-расчетных
отношений предприятия с его дебиторами и кредиторами представляет
некоторую угрозу стабильности финансового состояния. Динамика роста
дебиторской и сокращения кредиторской задолженностей свидетельствует о
необходимости пристального внимания руководства к организации платежно-
расчетных отношений.
56
Глава 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ
ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ В ОАО «МРСК
СЕВЕРО-ЗАПАДА»
3.1 Основные направления оптимизации управления
дебиторской задолженностью
Динамика и состав дебиторской задолженности свидетельствуют о том,
что покупатели предприятия, получая вовремя продукцию, задерживают ее
оплату, предприятие в значительной мере кредитует деятельность своих
контрагентов. Это создает препятствия для погашения его собственных
обязательств. Для предприятия важно не допустить дальнейшего роста доли
дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов, а
кредиторской задолженности – в объеме пассивов.
Во второй главе был произведен анализ дебиторской задолженности,
который показал, что система управления действует неэффективно и нуждается
в серьезных преобразованиях. Оборотной стороной роста объема продаж
практически всегда является увеличение дебиторской задолженности. В
современной посткризисной ситуации увеличение сбыта для ОАО
«Межрегиональная распределительная сетевая компания Северо-Запада» уже
не является ключевым фактором развития компании. Основным показателем
стабильности становятся грамотный контроль, планирование и управление
дебиторской задолженностью.
Дебиторская задолженность в 2014 г. увеличилась по сравнению с 2012
г. и занимает значительную часть в оборотных активах 71,74 %, а темп
прироста данного показателя составил 36,93 %. Коэффициент оборачиваемости
на конец анализируемого периода снизился. Самое существенное влияние на
увеличение задолженности как в 2013 г., так и в 2014 г. оказали расчеты с
покупателями и заказчиками. Также предприятие имеет существенную
просроченную дебиторскую задолженность, что можно рассматривать как
форму незаконного отвлечения оборотного капитала и нарушения финансовой
дисциплины.
57
Анализ соотношения дебиторской и кредиторской задолженности
показал, что до 2014 г. кредиторская задолженность покрывала дебиторскую.
Многие аналитики считают, что если кредиторская задолженность превышает
дебиторскую, то предприятие рационально использует средства, т.е. временно
привлекает в оборот средства большие, чем отвлекает из оборота. Бухгалтеры
ОАО «МРСК Северо-Запада» относятся к этому отрицательно, потому что
кредиторскую задолженность предприятие обязано погашать независимо от
состояния дебиторской задолженности.
Таким образом, результаты анализа показали, что несмотря на
осуществляемую работу с дебиторской задолженностью, для ОАО «МРСК
Северо-Запада» следует разработать систему мероприятий направленных на
оптимизацию управления дебиторской задолженностью.
Можно выделить некоторые типовые рекомендации по управлению
дебиторской задолженностью.
1. Контроль состояния расчетов с покупателями.
2. Хозяйствующему субъекту для нивелирования риска нарушения
условий оплаты крупными покупателями необходимо иметь возможно более
широкий перечень потребителей.
3. Контроль и оценка соотношения дебиторской и кредиторской
задолженности, потому как при значительном превышении дебиторской
задолженности возникает угроза финансовой устойчивости организации и
появляется необходимость в дополнительном привлечении дорогостоящих
источников финансирования.
4. Оценить целесообразность использования в рамках управления
дебиторской задолженностью скидок при досрочной оплате продукции.
В условиях инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что
предприятие-производитель (продавец) реально получает лишь часть
стоимости реализованной продукции.
Для анализируемого предприятия годовая выручка, по данным формы о
финансовый результатах, составила 31 169 100 тыс. руб. Известно, что в
анализируемом периоде 5 055 229 тыс. руб. выручки от реализации продукции
58
было получено на условиях последующей оплаты (с образованием дебиторской
задолженности). Выше мы определили, что средний период погашения
дебиторской задолженности на предприятии в отчетном году составил 61,25
дня. Принимая ежемесячный темп инфляции равным 1%, получаем, что индекс
цен = 1,01.
Таким образом, в результате двухмесячной отсрочки платежа
предприятие получит реально лишь 98 % (1 : (1,01 × 1,01) × 100) договорной
стоимости продукции. Иначе говоря, при среднем сроке возврата дебиторской
задолженности, равном 61,25 дня, предприятие реально получает лишь 98 %
стоимости договора, потеряв с каждой тысячи рублей 20 руб. (или 2 %).
В этой связи можно говорить о том, что от годовой выручки продукции,
реализуемой на условиях последующей оплаты, предприятие получило реально
лишь 4 954 124 тыс. руб. (5 055 229 × 0,98). Следовательно, 101 105 тыс. руб.
(5 055 229 – 4 954 124) составляют скрытые потери от инфляции. В этой связи
для предприятия может оказаться целесообразным установить некоторую
скидку с договорной цены при условии досрочной оплаты по договору.
Предоставление скидки имеет следующие преимущества:
– они являются методом управления дебиторской задолженностью;
– скидка является инструментом повышения объема реализации и,
соответственно прибыли, но иногда потенциально;
– скидки способствуют увеличению притока денежных средств в случае
неудовлетворительного финансового состояния;
– скидка играет функцию психологического фактора, потому что
логично, что поощрение, которое предоставляется в виде скидки – лучше, чем
наказание: штраф и т.п.);
– быстрое погашение оплаты за продукцию со скидкой при условии
инфляционной экономики дает возможность вкладывать полученные деньги в
доходный бизнес и компенсировать обесценивание неполученных денег;
– при быстрой оплате не требуются дополнительные оборотные
средства, как при отсрочке платежа.
59
Проблему целесообразности предоставления скидок можно
сформулировать следующим образом: что более выгодно для предприятия –
недополучить часть дохода от снижения цены, или иметь потери, связанные с
бездействием капитала, без ее снижения?
Разрешение этой проблемы даст возможность сравнения других
альтернативных вариантов, например, сравнение потерь от скидок с
ожидаемым ущербом или упущенными выгодами. Помимо этого,
целесообразно определить оптимальный размер скидки, при назначении
которой будет достигнут наибольший эффект.
Для того, что бы обосновать эффективность предлагаемого мероприятия
в рамках управления дебиторской задолженностью, рассчитаем годовую
экономию от предоставления 4%-ной скидки на оказываемые услуги для
организаций, которые оплатят задолженность в установленный срок, и
определим потери от предоставления скидки.
Так, по представленным в аналитической части данным, видим, что
краткосрочная дебиторская задолженность по поставщикам и подрядчикам за
2014 г. составила 5 035 790 тыс. руб.
Нельзя однозначно утверждать, но можно предположить, что
предоставление такой скидки, приведет к тому, что хотя бы четвертая часть
покупателей будут согласны работать на предлагаемых условиях. Данный
показатель был определен, исходя из аналогичных условий на других
предприятиях.
Исходя из предположения, дебиторская задолженность снизится на
1 258 947,5 тыс. руб. и составит:
ДЗ = 5 035 790 × 0,75 = 3 776 842,5 тыс. руб.
Недополученный доход от предоставления скидки будет равен 50 357,9
тыс. руб. (1 258 947,5 тыс. руб. × 0,04)
В заключение определим экономический эффект от внедрения в
организации предлагаемого мероприятия, т.е. предоставление скидки 4 %
клиентам, которые оплатят в срок свою задолженность за оказанные услуги
60
перед предприятием.
Э = Инфляционные потери при отсрочке платежа – Затраты на
предоставление скидки = 101 105 – 50 357,9 = 50 747,1 тыс. руб.
Таким образом, внедрение в организации предлагаемого мероприятия
принесет экономию в 50 747,1 тыс. руб., снизит потери от инфляции, также
можно учесть и снижение затрат на обслуживание дебиторской задолженности.
Оплата в срок также позволит вложить деньги в банк под % годовых и
получить дополнительный доход, она также уменьшит затраты времени по
ведению дебиторской задолженности и снизит риск не возврата денежных
средств дебиторами предприятия.
Кроме того, необходимо учитывать и тот факт, что внедрение скидок
положительно повлияет на уровень сбыта, т.е. предложенное мероприятие
является одновременно и методикой стимулирования сбыта, что, как было
выявлено в процессе анализа, также является необходимым мероприятием для
повышения эффективности деятельности предприятия.
Для ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания
Северо-Запада» можно рекомендовать разработку и утверждение внутреннего
документа – Положения о политике и процедурах кредитного контроля. В
подобных документах указываются следующая информация.
Во-первых, приводятся данные планового уровня дебиторской
задолженности. Здесь отражается стратегия развития организации, сбытовая
политика, и какие результаты предполагается достичь. Плановый показатель ДЗ
определяется расчетом и показывает максимальный допустимый объем
дебиторской задолженности. В зависимости от специфики деятельности
каждого конкретного предприятия он выражается как абсолютная величина (в
рублях), в % к выручке или в числе кредитуемых покупателей.
В Положении прописывают условия, которым покупатель должен
соответствовать, для принятия решения о предоставлении товарного кредита.
Также важно предусмотреть систему мер или политику мотивации
персонала, принимающих участие в управлении дебиторской задолженностью,
чтобы исключить образование проблемных долгов.
61
Для менеджеров по сбыту можно установить вознаграждение, размер
которого напрямую будет зависеть от оплаты продукции по факту, а не от
объема «бумажных» продаж, в этом случае менеджеры будут лично
заинтересованы в оплате счетов, выставленных клиенту.
Отделы сбыта структурных подразделений ОАО «МРСК Северо-Запада»
курируют темы продажи и поступления денежных средств, финансовые
службы отвечают за информационную и аналитическую работу. Юридические
службы отвечают за состояние документооборота по проблемным контрактам и
договорам. Если задолженность стала проблемной, то в цепочку включается
служба безопасности компании.
Для того, чтобы функции исполнителей при работе с клиентами не
дублировались и не возникала несогласованность действий между различными
отделами, необходимо четко распределить функции между службами и четко
описать действия на всех этапах работы с проблемным клиентом (см.
Приложение 4).
Дополнительный стимул для снижения количества проблемных
задолженностей – это установление зависимости между премиальными
выплатами сотрудникам отдела сбыта и состоянием общей дебиторской
задолженности в компании, ведь на основе информации, передаваемой службой
сбыта в другие подразделения, принимают решения о заключении договоров на
предоставление отсрочки платежа.
Финансовые службы также несут ответственность, т.к. в их обязанности
входит проведение детального анализа состояния дебиторской задолженности.
3.2 Управление дебиторской задолженностью с использованием
факторинга
Одним из основных способов управления задолженностью является
рефинансирование дебиторской задолженности, основными формами которого
являются факторинг, форфейтинг, вексельный учет.
Особый интерес для компании представляет факторинг как инструмент,
покрывающий значительное количество рисков поставщика. К тому же
62
увеличивается срок оборачиваемости капитала, за сравнительно небольшой
процент компания оптимизирует структуру финансов, не несет
дополнительных расходов по работе с проблемными заказчиками.
Согласно законодательству факторинг является финансированием под
уступку денежного требования. Факторинг также иногда называют
кредитованием продаж поставщика.
Для ОАО «МРСК Северо-Запада» предполагается продажа дебиторской
задолженности ООО «ВТБ Факторинг» на определенных условиях. При этом
фактору будет передана только та часть дебиторской задолженность по
расчетам с покупателями и заказчиками, срок которой не превышает 90 дней,
исходя из расшифровки дебиторской задолженности ОАО «МРСК Северо-
Запада», а также будет исключена сомнительная задолженность некоторых
организаций. Использование данного инструмента для уменьшения
дебиторской задолженности имеет множество положительных сторон:
– дополнительные оборотные средства, полученные путем
инвестирования в них средств выплачиваемых банком, приводят к росту
объемов производства;
– при финансировании с использованием факторинга организация
фактически не становится заемщиком (в отличие от случая с кредитом), в его
балансе не возникает кредиторской задолженности. Таким образом, по мере
необходимости наша организация сможет претендовать на дополнительное
финансирование (например, в форме кредитной линии или овердрафта);
– уступка банку дебиторской задолженностью в ряде случаев помогает
снизить издержки на обеспечение учета продаж и административное
управление;
– возможность получать средства по поставке сразу после отгрузки за
счет банка, что позволяет предложить покупателю более льготные условия
покупки (например, повысить лимит товарного кредита или увеличить
отсрочку платежа), а также привлечь новых клиентов;
– оплата услуг банков по осуществлению факторинговых операций
63
полностью включается в себестоимость;
– происходит ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности
организации и в целом всех оборотных активов;
– как правило, финансирование с использованием факторинга не требует
обеспечения
22
.
Сумма уступаемого денежного требования определялась исходя из
расшифровки дебиторской задолженности на 31 декабря 2014 г. по ОАО
«МРСК Северо-Запада». Была исключена задолженность с большой степенью
риска, так как банк заключает договор только на низко рисковую дебиторскую
задолженность. Полученные в результате договора факторинга денежные
средства будут направлены на реализацию инвестиционных мероприятий по
договорам технологического присоединения.
Отметим, что применение факторинга целесообразно, когда у
предприятия есть возможность использовать финансовые ресурсы с
рентабельностью выше, чем ставка затрат по факторингу и когда потери от
инфляции могут превысить расходы по факторингу. Рассчитаем финансовый
результат поставки с учётом использования факторинга и без него.
Исходные данные для экономической эффективности использования
факторинга представлены в таблице 29 и 30.
Таблица 29.
Уступаемая дебиторская задолженность
Наименование
Краткосрочная дебиторская
задолженность
на 31 декабря 2014 г.,
тыс. руб.
Со сроком погашения до 30 дней
1606834
Со сроком погашения от 30 до 90 дней
(частично, за исключением сомнительной)
556805
Итого
2163639
22
Леднев, М.В. Факторинг и управление дебиторской задолженностью: российские реалии и мировой опыт //
Международные банковские операции. –2013. – №4. – С. 97.